Подходы к принятию решений, их классификация. Методы выработки управленческих решений

Сущность управленческого решения

Деятельность любого субъекта управления осуществляется, прежде всего, посредством выработки и принятия разнообразных управленческих решений. От их качества зависит эффективность деятельности.

В теории и практике управления термин "решение" употребляется в двух значениях. Во-первых, как действие , практическое разрешение какого-либо вопроса, той или иной проблемы (решить, то есть сделать). Во-вторых, как результат , продукт сложного многоаспектного мыслительного процесса, который заканчивается определенным выводом (суждением).

Для выработки и принятия управленческого решения характерно следующее:

1. Процесс выработки решения представляет собой выбор одной из нескольких возможных альтернатив.

2. Выработка решения завершается выводом о целесообразности определенного рода действий.

3. Решение содержит не всякий вывод, а только вывод о будущих действиях .

4. Вывод выступает своеобразной идеальной моделью предстоящих практических действий и обязательно отвечает на вопрос "что делать (сделать)?".

5. Принятие решения происходит в результате волевого акта .

6. Решение может предполагать не только в активность (действие), но и пассивность (бездействие).

Управленческое решение – это зафиксированный каким-либо способом (устно или письменно) волевой акт, отражающий выбор субъекта управления относительно необходимости или желательности конкретного действия или бездействия объекта управления, предусматривающий программу действий для достижения поставленной цели, обеспечения эффективного функционирования данной системы управления. В управлении организацией вырабатываются и принимаются самые разнообразные решения.

Решение субъекта управления определенного уровня может потребоваться, в частности, для выбора миссии организации, стратегии и тактики ее развития, при определении наиболее рациональной организационной структуры, при инвестировании в предпринимательские проекты, в случае утверждения положения о структурном подразделении организации, для приема на работу менеджера или специалиста и т.д.

В современном мире существуют следующие тенденции, имеющие значение для выработки и принятия управленческих решений в организациях, в их числе следующие:

Резко возросла динамика изменения окружающей среды, вследствие этого уменьшается период времени, когда принятые решения остаются актуальными и действенными;

Развитие науки и техники ведет к расширению возможностей использования средств вычислительной техники при обосновании и выработке решений;

Увеличилась взаимозависимость организаций и иных социальных общностей, а значит и взаимообусловленность принимаемых решений;

Усложнились варианты деятельности организации, из которых руководителю приходится выбирать один единственно верный;

Возросла неопределенность условий принятия управленческих решений, а также уровень рисков, сопутствующих решению;

В результате все более затруднительным становится принятие рационального решения.

Способность принимать решения является важнейшим показателем эффективности деятельности менеджера. Другим показателем является его способности принимать правильные решения.

Виды управленческих решений

В зависимости от содержания и назначения в управлении организацией различают структурные и функциональныеуправленческие решения.

Структурные решения указывают на необходимое или желательное состояние организационной структуры данной системы управления (например, распределение функциональных обязанностей, расстановка сил и средств и т.п.). Функциональные решения указывают на необходимые действия по реализации тех или иных функций управления (по оценке и прогнозированию деловой обстановки, осуществлению контроля и т.д.). Основное место в деятельности субъекта управления на уровне оперативного работника занимают функциональные управленческие решения.

По значению в достижении целей управления решения могут быть стратегическими, тактическими и текущими. Стратегические решения определяют управленческую стратегию субъекта управления, либо касаются отдельных ее элементов (например: цели и основные направления управленческой деятельности; кадровую политику и т.п.). Такого рода управленческие решения принимаются, главным образом, на верхних уровнях управления и, как правило, после коллегиального обсуждения, согласования с вышестоящими органами управления.

Тактические решения в управлении обычно связаны с осуществлением стратегических решений, определяют последовательность действий по реализации избранной стратегии, принимаются во исполнение указаний вышестоящих управления, регламентируют или уточняют расстановку и использование сил и средств на конкретном участке или направлении деятельности организации. Тактические решения принимаются субъектом управления, как правило, единолично.

Текущие решения связаны с осуществлением тактических решений в повседневной управленческой деятельностью субъекта управления. Как правило, они отличаются одноразовым действием и направлены на разрешение несложных ситуаций в короткий срок, вызваны незначительными отклонениями от нормального течения управленческого процесса, которые требуют принятия незамедлительных мер.

По субъектно-объектному признаку в управлении деятельностью организации различают распорядительные и исполнительные решения.

Распорядительные решения – это преимущественно прерогатива субъекта управления, исполнительные – объекта управления. Распорядительное решение должно содержать не только цель предстоящих действий, но и конкретные указания: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

По форме фиксации управленческие решения могут быть устными и письменными . Значительная часть решений в управлении, прежде всего связанных с установленной нормативными правовыми актами ответственностью субъекта управления, требует письменного оформления. Перечень таких решений четко регламентируется для каждого уровня управления. В ряде случаев устанавливаются порядок их оформления и основные реквизиты соответствующих документов. Соотношение устных и письменных решений в процессе управления в значительной мере зависит от самого субъекта и характеризует стиль его организаторской деятельности.

По форме подготовки принято различать единоличные, групповые и коллективные решения. По степени сложности – простые и сложные.

По степени регламентации будущей деятельности решения могут быть контурные, структурированные и алгоритмические. Контурное решение лишь приблизительно обозначает схему действий подчиненных и дает им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированное решения предполагает четкое определение состава и последовательности действий исполнителей. Инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов исполнения решения. Алгоритмическое решение предельно жестко регламентирует деятельность исполнителей, их инициатива при этом исключается.

По степени (широте) охвата управляющим воздействием объектов управления, решения могут быть общими , затрагивать деятельность всех объектов данной системы управления, и частными (узкоспециализированными, индивидуальными), то есть относиться к конкретным объектам управления (к конкретным подразделениям, работникам, участкам и направлениям деятельности). Как правило, чем выше уровень положения субъекта управления, тем чаще он принимает общие решения.

По своему характеру управленческие решения могут быть как разрешающими (подтверждающими), так и запрещающими (отказывающими). Их соотношение определяется содержанием ситуации, требующей разрешения, конкретными условиями деятельности, личными качествами, характером субъекта управления. По времени действияуправленческие решения могут быть длительного действия (долгосрочные), среднесрочные , а также краткосрочные и разовые .

По частоте принятия решения различают одноразовые (случайные) и повторяющиеся решения.

Различают также стандартные, типовые, единоличные, групповые и коллегиальные и некоторые другие виды управленческих решений.

Одно и то же решениеможет относиться сразу к нескольким видам (скажем, распорядительное решение может быть индивидуальным, разовым, инициативным и т.д.).

Приведенная классификация решений в системе управления очень условна, но она необходима для того, чтобы облегчить определение параметров предстоящего решения (по его принадлежности к указанным видам), исходя из этого учитывать специфику подготовки и правильно организовать процесс выработки и принятия решения с тем, чтобы оно оказалось эффективным.

Принципы выработки и принятия

Управленческих решений

Выработка и принятие решения по своей природе - важнейшая аналитическая функция любого субъекта управления, которая пронизывает, связывает воедино весь процесс управления. Основное ее содержание - целеполагание , то есть формирование и выдвижение цели предстоящей деятельности, а также определение возможных и выбор оптимальных способов ее достижения.

Процесс выработки и принятия управленческих решений обладает рядом особенностей:

во-первых, подготовка вариантов решения и выбор наилучшего из них происходит, как правило, в условиях высокой степени неопределенности, то есть при недостаточных знаниях о текущей ситуации и тенденциях ее развития и не всегда ясных представлениях о всех последствиях принимаемого решения;

во-вторых, решения, и подчас самые ответственные, принимаются нередко в условиях жесткого ограничения времени;

в-третьих, на содержание решений существенное влияние оказывают личные качества и интересы лиц, принимавших решение. При этом интересы представителей различных звеньев и уровней управления иногда могут и не совпадать.

Выработка и принятие управленческих решений имеет наиболее ярко выраженный творческий и, как правило, сугубо индивидуальный характер, а потому и реализация этой функции управления значительно труднее других поддается какому-либо регламентированию.

Тем не менее, к какому бы виду не относилось решение субъекта управления, можно выделить некоторые принципывыработки и принятия решений, которые конкретизируют и развивают общие принципы управления. К ним относятся:

- принцип законности , который требует строгого соответствия принимаемых решений законам и другим нормативным правовым актам, регламентирующим деятельность;

- принцип правомочности означает, что принимаемое решение должно быть в рамках компетенции данного субъекта управления;

- принцип целенаправленности требует соответствия (подчиненности) принимаемого решения достижению поставленной цели, решению вытекающих из нее задач деятельности;

- принцип политического соответствия обусловливает необходимость обеспечения в рамках законности соответствия (подчиненности) принимаемых решений внешней и внутренней политике государства, жизненно важным интересам личности, общества, государства в сфере обеспечения государственной;

- принцип своевременности (актуальности) означает, что решение должно быть принято тогда, когда этого требует развитие деловой обстановки (оперативной или управленческой ситуации), когда назрела объективная необходимость в его принятии. Преждевременные решения нежелательны, так как система может быть не готова к восприятию управляющего воздействия. Запоздалые решения вносят дезорганизацию в функционирование управляемой системы, зачастую вообще не дают желаемого результата;

- принцип объективности обусловливает не зависящую от воли и желания субъекта управления необходимость принятия решения, которое было бы адекватно изменениям деловой обстановки, возникшей оперативной или управленческой ситуации (соответствовало бы объективно существующим причинно-следственным связям явлений, процессов, объектов);

- принцип реальности предполагает возможность исполнения решения в данной конкретной ситуации имеющимися силами и средствами, с учетом наличных ресурсов, в установленные сроки и определенным образом. При отсутствии такой возможности в решении должны быть предусмотрены меры по восполнению имеющихся пробелов (выделению дополнительных сил и средств, получению недостающих ресурсов и т.д.);

- принцип конкретности (точности) требует точной постановки и формулировки цели, задач предстоящей деятельности, четкости изложения решения, не допускающей разночтения, недопонимания, возможности уклонения от исполнения с тем, чтобы полученный результат соответствовал ожидаемому;

- принцип гибкости означает, что принимаемое решение должно предоставлять исполнителю возможность для проявления инициативы и творческого поиска оптимальных способов его выполнения в случае изменения ситуации ("поле свободы действий"), а самому субъекту управления – возможность маневра, при необходимости – и отступления, внесения корректив в принятое решение или перехода на запасной вариант его исполнения;

- принцип соответствия формы решения его содержанию обусловливает необходимость фиксации принимаемого решения в форме, определенной для данного вида решения соответствующими нормативными правовыми актами. При отсутствии такого рода ограничений форма выражения принимаемого решения должна обеспечивать максимальную эффективность управляющего воздействия;

- принцип научной обоснованности предопределяет необходимость использования объективных закономерностей деятельности организации и управления такой деятельностью, научно обоснованных методов выработки и принятия решения. Предполагается также, что принимаемое решение должно быть всесторонне взвешенным и аргументированным;

- принцип оптимальности означает возможность получения при реализации принятого управленческого решения наибольшего эффекта с минимальным риском, наименьшей в данной конкретной ситуации (обстановке) затратой сил, средств, времени и других ресурсов. Оптимальность решения обеспечивается реализацией всех указанных выше принципов.

Принципы выработки и принятия решений в управлении организацией одновременно являются критериями оценки качества таких решений. Важнейшая комплексная характеристика решения – его действенность, отражающая степень достижения намеченного результата. Действенность решения достигается соблюдением указанных выше принципов выработки и принятия решения, четкой организацией исполнения принятых решений, выявляется в процессе осуществления различных видов контроля и оценки деятельности.

Методы выработки решений

В управлении в зависимости от уровня управления в той или иной мере используются самые разнообразные методы выработки решений. Многие из них хорошо известны (аналогия, ассоциация, индукция, дедукция, моделирование и другие обще научные методы) и применяются без глубокого предварительного осмысливания, интуитивно. Другие (специальные научные методы), в том числе методы экспертного оценивания, многокритериального количественного и качественного анализа, аналогового и имитационного моделирования, построения сценариев, прогнозных графов, деревьев решений, экстраполяции, требуют специальной профессиональной подготовки и используются для выработки сложных, ответственных решений, как правило, на верхнем уровне управления.

Основным (особенно на низовом уровне управления, в деятельности конкретного работника) является ситуационный анализ, ибо непосредственная необходимость принятия решения обусловлена, как правило, возникновением определенной ситуации.

Применительно к деятельности ситуация – это факт, событие, происшествие, которые относятся к деловой обстановке на конкретном участке, направлении деятельности, и в силу возникших противоречий между ее участниками требует принятия адекватного решения соответствующим субъектом управления. Суть ситуационного анализа заключается в применении системного подхода к анализу конкретной оперативной или управленческой ситуации и определении на этой основе соответствующих методов ее разрешения. Для этого необходимо правильно понимать и оценивать ситуацию, выделять ее элементы и отслеживать факторы, оказывающие решающее влияние на развитие ситуации, предвидеть те последствия, которые может повлечь за собой принятие того или иного решения.

Каждая ситуация, согласно системному подходу, характеризуется определенной совокупностью элементов, каждый из которых используется в качестве критерия ее оценки. Важнейшие из них:

Носитель ситуации (конкретное лицо, объект, явление, процесс и др.);

Место возникновения (участок или направление деятельности органа, подразделения, работника; определенная территория, объект оперативного обеспечения и т.п.);

Время возникновения, ее продолжительность и динамика (темп, быстрота развития);

Причины возникновения ситуации и условия, способствовавшие ее возникновению и обусловливающие дальнейшее развитие;

Масштаб (круг подразделений, работников, других лиц, затрагиваемых ситуацией и заинтересованных в ее разрешении);

Важность, сложность, перспектива развития ситуации.

Последовательное изучение каждой из указанных характеристик ситуации образует алгоритм ее оценки.

Наиболее сложными с позиций выработки и принятия управленческого решения, являются следующие виды ситуаций:

- проблемная , когда известно, что надо сделать, но неизвестно, как;

- конфликтная , когда интересы носителей ситуации или других ее участников противоположны, а их столкновение сопряжено с негативными или даже разрушительными последствиями для организации;

- ситуация неопределенности , когда нет достаточно полной и точной информации для принятия адекватного решения;

- ситуация риска , когда степень неопределенности настолько велика, что принятие решения сопряжено с опасностьью нанесения вреда охраняемым законом интересам личности, общества или государства, жизни и здоровью участников, ущерба окружающей среде и т.д.;

- экстремальная ситуация , когда развитие параметров ситуации приближается к критическому значению, превышение которого может привести к кризису;

- кризисная ситуация – состояние наиболее концентрированного, бурного и разрушительного проявления параметров ситуации, переломный момент перехода ее в новое качество.

В зависимости от стиля организаторской деятельности, практикуемого субъектом управления, уровня его профессионализма и ряда других обстоятельств (специфика ситуации, недостаток исходной информации и т.п.) решения могут вырабатываться единолично или групповым (коллегиальным) методом. Групповые методы выработки решений (методы Дельфы, мозгового штурма и др.) применяются в сложных ситуациях, когда требуется всесторонняя проработка разноплановых аспектов ситуации, оценка степени риска различных вариантов, возможных негативных экономических и иных последствий принимаемых решений.

Преимущество групповой (коллегиальной, коллективной) выработки решений состоит в том, что каждый участник предлагает свой вариант подготовки и анализа проектов управленческих решений исходит из своей индивидуальной осведомленности, имеющихся у него опыта и знаний. Это позволяет получать адекватное отражение оцениваемой ситуации, всесторонне и критично рассматривать значительное количество возможных альтернатив ее решения, вследствие чего вероятность отыскания наиболее приемлемого (оптимального) управленческого решения возрастает. Организационный эффект коллегиальной работы в процессе выработки управленческих решений выражается также в усилении индивидуальных аналитических способностей и возможностей каждого из участников этого процесса. Использование методов интенсивной коллегиальной мыслительной деятельности позволяет генерировать творческие, нетрадиционные идеи и предложения, необходимые для подготовки и принятия оптимального управленческого решения.

Процедура выработки и принятия

Управленческих решений

Процедура выработки решений предполагает определенную последовательность применения выработанных наукой и практикой управления способов и приемов мысленной (аналитико-синтетической) переработки информации, в результате использования которых может быть сформировано наиболее подходящее (оптимальное) управленческое решение. С учетом характера оперативной или управленческой ситуаций решения могут быть стандартными, типовыми или творческими. Стандартные решения , соответствуют стандарту действий субъекта управления в той или иной ситуации и принимаются автоматически (метод запрограммированных решений ) во исполнение разного рода инструкций, указаний, предписаний, которые обязательны для исполнения. Иногда такого рода решения принимаются в ситуациях, которые вынуждают субъекта управления действовать строго определенным образом и никак не иначе.

Типовые решения , соответствуют повторяющимся, относительно несложным ситуациям. Способы их разрешения, как правило, достаточно хорошо известны и апробированы на практике. Такие решения принимаются по аналогии или ассоциации на основе опыта прошлого или существующей практики принятия решения в подобных ситуациях с учетом особенностей данной конкретной ситуации. Такой способ выработки решений используется очень широко, но он требует предварительного глубокого критического анализа и конкретно-исторического подхода, сопоставления причин и условий возникновения ситуаций и возможностей их разрешения: не всякий опыт прошлого можно применить в настоящем.

Творческие (неординарные, поисковые) решения предполагают использование в процессе их выработки генерации идей, индукции, дедукции, сравнения, моделирования и других методов. Такие решения наиболее характерны для проблемных ситуаций. Проблема – это сложная теоретическая или практическая задача, для решения которой не существует общепринятых или доступных для данного субъекта управления методов, отсутствуют теоретические подходы и опыт их разрешения. Как свидетельствуют теория и практика управления, из всего множества вопросов, встающих ежедневно перед субъектом такого управления и нередко именуемых проблемами, требующими решения, при ближайшем рассмотрении большая часть их оказывается лишь кажущимися проблемами, и решения по ним принимаются одним из указанных способов – автоматически, по аналогии или ассоциативно.

Различают структурируемые, слабо структурируемые и неструктурируемые проблемы. Структурируемые проблемы имеют многовариантные решения, которые, как правило, хорошо известны. Слабо структурируемые проблемы связаны обычно с выработкой долгосрочных решений, каждое из которых затрагивает многие аспекты управляемой деятельности и часть из них не всегда имеет очевидное решение. Неструктурируемые проблемы отличаются значительной неопределенностью и неформализуемостью как самих целей деятельности, так и возможных вариантов их решения.

В управлении организацией используются два основных подхода к выработке и принятию управленческих решений:

- сверху вниз, то есть общие решения, принятые на более высоких уровнях управления, получают конкретизацию и развитие в решениях нижестоящих уровней;

- снизу вверх - решения вышестоящих уровней управления принимаются на основании решений, принятых на нижних уровнях. Эти решения носят более общий характер и являются своего рода обобщением практики деятельности в разных ситуациях и условиях.

Возможно и сочетание этих подходов ("решения навстречу "), когда решения на нижних уровнях развивают и реализуют решения верхних уровней, а решения на верхних уровнях принимаются с учетом ранее принятых решений на нижних уровнях.

Процедура (алгоритм) выработки и принятия решения включает несколько основных стадий (шагов):

Шаг 1. Диагноз (изучение) ситуации, требующей принятия решения, с одной стороны, предполагает оценку возникшей или назревающей ситуации по указанным выше критериям, а с другой, выражает отношение субъекта управления к ее важности, сложности и возможности разрешения тем или иным способом. Если установлено, что ситуация относится к разряду стандартных или типичных - решение вырабатывается одним из указанных выше методов для такой ситуации. Если же ситуация является проблемной, то необходимо перейти к следующей стадии (сделать очередной шаг).

Шаг 2. Постановка проблемы , то есть четкое формулирование самой проблемы (вопроса, задачи) и цели разрешения проблемной ситуации для определения возможных путей ее достижения.

Шаг 3. Оценка условий решения проблемы предполагает получение ответов на следующие вопросы:

Что обусловливает необходимость принятия решения;

Какие факторы влияют на содержание и принятие решения;

Ктоможет (должен) принимать решение в данной ситуации;

Когданадо принять решение;

Как, в какой форме решение должно быть выражено.

Определение критериев эффективности и оценка возможных последствий принимаемых решений.

Шаг 4. Получение дополнительной информации. Осуществляется оценка в совокупности всей исходной информации, необходимой для принятия решения.Важно правильно определить объем такой информации, ее систематизировать, обобщить и сделать соответствующие выводы. При необходимости на этой стадии организуются и проводятся аналитические исследования с целью изучения истории возникновения проблемы, опыта разрешения аналогичных проблем и выяснения других, принципиально важных для разрешения данной проблемы вопросов;

Шаг 5. Оценка типа решения , которое должно быть принято – стандартное, типовое или творческое.

Шаг 6. Формирование вариантов (проектов) решения проблемы с учетом указанных выше основных принципов выработки и принятия решений.

Шаг 7. Оценка вариантов решения предполагает их сопоставление с целью выбора оптимального по следующим основным критериям: возможность достижения поставленной цели, степень риска, конспиративность, соответствие нормам права (законность), опасность негативных последствий того или иного варианта решения и другим основным принципам выработки и принятия решений в управлении организацией.

Крайне важно учитывать «чувствительность» решений к возможным изменениям деловой обстановки. Например, какое-то решение может дать необходимые результаты, но только в том случае, если будут соблюдены определенные условия. Другое решение не может дать наилучших результатов при любом стечении обстоятельств, но даже те результаты, которые будут получены в любом случае, могут оказаться вполне приемлемыми и что лучше, чем отсутствие результата.

Оценка вариантов решения и возможных последствий их реализации позволяет выбрать оптимальный вариант или, другими словами, осуществить принятие решения . Вместе с тем, из-за значительной неопределенности некоторых управленческих и, особенно, ситуаций, иногда приходится останавливаться на нескольких вариантах решения, соответствующих наиболее вероятным вариантам развития ситуации.

Принятое управленческое решение или варианты решения формулируются в окончательном виде и на этой основе вырабатывается конкретный план действий по его (их) реализации, определяются конкретные исполнители и сроки исполнения.

Отношение субъекта управления к возникшей ситуации, требующей принятия решения, обусловливает выбор соответствующего метода принятия решения.. С этой точки зрения принятие решения может быть: реактивным , когда субъект своим решением реагирует на уже возникшую ситуацию, и инициативным , когда субъект, преследуя цель, намеченную управленческой стратегией, оценивает возникшую ситуацию с точки зрения достижения этой цели, прогнозирует возможное развитие событий, пытается предугадать, предвосхитить появление подобных ситуаций и свои возможные действия в случае их возникновения.

Принятие реактивных решений типично при возникновении относительно простых, часто повторяющихся ситуаций, незначительных с точки зрения расходования сил и средств на их разрешение, тогда как инициативное, целенаправленное – характерно для сложных, проблемных и острых ситуаций, требующих творческого подхода, поиска неординарных решений.

Различают два подхода к принятию решения: интуитивный и рациональный (основанный на суждениях). Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без логического анализа ситуации. Достоинством такого подхода является быстрота процесса выбора одной из имеющихся альтернатив. Недостаток его в том, что он зачастую не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте субъекта управления. Рациональное решение – это выбор, обосновываемый аналитически, как результат взвешивания всех «за» и «против».

При выборе наиболее предпочтительного варианта решения лицо, принимающее решение, должно обязательно учитывать вероятность риска, наступления возможных отрицательных последствий. Чтобы окончательно остановиться на одном варианте решения, кроме знаний, необходимы волевые усилия. Таким образом, в основе процесса выработки и принятия управленческих решений лежит своеобразный сплав знания и воли субъекта управления.

Процедура принятия управленческого решения завершается его оформлением. Надлежащее оформление управленческого решения является результатом проявления властного волеизъявления субъекта управления. В системе применяются различные формы управленческих решений: приказы, указания, распоряжения, планы, программы, инструкции, постановления, рекомендации, поручения, задания, обзоры, письма и т.п.

Форма управленческого решения должна соответствовать его содержанию. На выбор формы решения оказывают влияние также временной фактор (время с момента принятия решения до начала его реализации), условия конспирации, удаленность исполнителя от субъекта управления и другие факторы. Вопрос о форме решения - это и вопрос о его языке. Решение должно быть максимально кратким и четким. Избыточность информации, насыщенность элементарными истинами, формальными ссылками на нормативные акты рассеивают внимание исполнителя, мешает ему выделить в решении главное. Точность, доходчивость изложения решения, его простота и конкретность должны обеспечивать единство содержания и формы решения.

4.6. Стиль принятия управленческого решения

Принято выделять следующие основные разновидности стиля принятия управленческого решения.

1. Уравновешенный (Уравновешенность в принятии решений) . Такой стиль принятия решения свойственен людям, которые приступают к проблеме с уже сформированной исходной идеей. Эта идея могла возникнуть в результате предварительного анализа условий и требований ситуации. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка привлекают внимание руководителя в равной степени: он одинаково хорошо генерирует идеи, проверяет и уточняет их. Подобный стиль принятия решения считается наиболее продуктивным.

2. Импульсивный (Импульсивность в принятии решения). Импульсивные решения характерны для руководителей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой руководитель относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений происходит скачкообразно, при этом минуется этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений приводит к тому, что руководитель стремится внедрить в жизнь решения, которые не вполне осмысленны и обоснованны.

3. Инертный (Инертность в принятии решений). Решения принимаются руководителем в результате длительного, неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны. Каждый свой шаг руководитель проверяет многократно. Эту ведет к затягиванию принятия решения, как следствие, может быть упущено драгоценное время, принято запоздалое решение. А для организации упущены некие благоприятные возможности.

4. Рискованный. (Склонность к риску в принятии решений). Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них особенностями индивидуальной тактики их принятия. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные его не исключают. Особенность такого стиля принятия решений состоит в том, что руководитель приступает к оценке лишь в том случае, если им обнаружена некая несообразность в самой гипотезе или в процессе реализации решения.

5. Осторожный. (Осторожность в принятии решений). Тактическая линия подобных руководителей – свести к минимуму вероятность ошибки, желательно полностью их избежать. Дело в том, что они весьма чувствительны к отрицательным последствиям своих действий. Их больше пугают возможные ошибки, чем радуют собственные успехи. Процесс выработки решения отличается особой тщательностью, скрупулезностью оценки гипотез. Прежде, чем прийти к какому-либо выводу, руководитель совершает множество подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща «утверждающая оценка».

ПЛАНИРОВАНИЕ

5.1. Сущность планирования

Планирование представляет собой относительно самостоятельную функцию управления и одновременно - связующее звено между функцией выработки и принятия решений и функцией организации исполнения принятых решений. Планирование опирается на прогноз изменения внешней среды, а также развития самой организации.

Планирование - это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельности. Результатом планирования является план .

Планирование и прогнозирование ориентируются на данные прошлого, поэтому качество планирования зависит от точности и достоверности информации, отражающей прошлое – параметры состояния внешней среды и фактические показатели деятельности организации.

В интересах планирования учитываются данные различных прогнозов, в частности, экономические прогнозы, социальные прогнозы, прогнозы изменения конкуренции, прогнозы развития технологии, прогнозы состояния рынка и т.д.

Важно, чтобы в результате планирования было обеспечено соответствие планируемых мероприятий текущей и прогнозируемой деловой обстановке, приоритетным целям и задачам, которые предстоит решать организации, ее подразделению либо отдельному работнику на протяжении определенного периода. Только тогда с помощью планирования достигается объединение в единый комплекс целей, задач и мероприятий предстоящей деятельности.

Белгородский ОПС

Старооскольский кооперативный техникум

ПИСЬМЕННАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ

для студентов очного и заочного отделений

специальности 080501 Менеджмент

по дисциплине “Менедж мент”

тема “ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ”

Разработана преподавателем

_____________ Стояновой Л.А.

Рассмотрена на заседании

цикловой комиссии

экономических дисциплин и

менеджмента

Протокол № ____ от ____________

Председатель

______________Л.И. Бакланова

ПЛАН

Подходы к принятию решений, их классификация.
Методы выработки управленческих решений.

2.1. Брейнсторминг (“мозговая атака”).

2.2. “Метод 635”.

2.3. “Метод синектики”.

2.4. Метод “ринги”.

Подходы к принятию решений, их классификация.

Принятие решений – центральный момент управления. Он присутствует в планировании (процесс поиска и принятия решений относительно выбора целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), оперативном управлении, мотивации, контроле и т.д.

В литературе можно встретить различные трактовки термина “решение”. Решение понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Неоднозначность трактовки объясняется тем, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретной направленности исследований. Решение как процесс характеризуется тем, что этот процесс осуществляется в несколько этапов: подготовка, принятие и реализация решения. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию.

Принятие решений является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека.

Решения классифицируются по разным основаниям:

по широте охвата (общие и частные);
по срокам действия и степени воздействия на будущие решения (оперативные, тактические и стратегические);
по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);
по содержанию (политические, технические, технологические);
по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);
по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т.е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);
по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные);
по числу лиц, принимающих решения (индивидуальные и групповые).

Работа вокруг решения состоит из следующих фаз: принятие решения, его реализация и оценка результатов.

Принятие решения – психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений:

интуитивный;
основанный на суждениях;
рациональный.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех “за” и “против”.

Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к решению является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.

Диагностика проблем предполагает осознание и установление симптомов ситуации (например, низкая прибыль, очень большие издержки производства, конфликты, текучесть кадров). На этой стадии проблема формулируется в общем виде. Далее руководитель должен определить суть ограничений, зависящих от него самого, так и от конкретной ситуации. Факторами, ограничивающими возможности принятия решений, могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения. Вырабатываются критерии принятия решений: экономичность, надежность, дизайн и т.п. На последующих этапах выдвигаются альтернативные решения, дается их оценка и делается выбор. Суть каждого принимаемого решения состоит в выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям.

Методы выработки управленческих решений

К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, предложенных З. Явчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюшинским, В. Лисичкиным и др., в основу которых положены разные признаки.

Так, В. Лисичкин выделял три класса методов:

общенаучные (методы логического и эвристического характера – наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);
интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);
частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).

Многие ученые делят методы, используемые для принятия решений, по знаку формализации используемого аппарата и выделяют:

формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);
эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);
методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее применяемых в настоящее время. Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами.

Исследования психологов, в частности К. Левина и его единомышленников, доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений.

Групповая дискуссия позволяет ее участникам чувствовать себя включенными в процесс принятия решений, что ослабляет сопротивление новшествам. Дискуссия позволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым помочь ее участникам увидеть разные грани проблемы. Если решение инициировано группой, поддержано присутствующими, его значение возрастает и оно превращается в групповую норму.

Существуют различные формы групповых методов: совещание, “брейнсторминг” (“мозговая атака”), “круглый стол”, “метод 635”, “метод синектики” и др.

2.1. Брейнсторминг (“мозговая атака”)

Одной из эффективных форм групповой дискуссии является предложенный А. Осборном брейсторминг. Исследования выявили тот факт, что количество и качество альтернативных идей возрастает, когда начальная генерация их отделена от окончательной формулировки. На этом и основывается брейнсторминг. Дискуссия проходит в два этапа: на первом действуют “генераторы идей”, задача которых – выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых, а на втором этапе инициатива переходит к “критикам”, чья роль состоит в анализе высказанных идей, выборе “рациональных зерен” и выработке на их основе нового решения либо в определении наилучшей альтернативы. Такой ход дискуссии плодотворен, поскольку позволяет избежать критического разбора идей сразу после их высказывания и тем самым позволяет преодолевает скованность, вызванную возможной негативной реакцией участников дискуссии, создает творческую атмосферу.

Можно выделить следующие стадии подготовки и проведения мозговой атаки:

подготовка помещений, размещение участников дискуссии;
характеристика анализируемой проблемы;
выработка максимального количества ее решений;
отбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;
разработка альтернативных решений проблемы.

На первом этапе организатору мозговой атаки следует прежде всего позаботиться о том, чтобы правильно выбрать место и оборудование. Участников целесообразно разместить за столом в форме латинских букв U или V лицом к друг другу, но так, чтобы они видели стену с таблицами и прочими материалами, с записью высказанных идей и правил ведения дискуссии. Участники могут и вставать во время обсуждения.

Подбирается группа участников не более 10-12 человек, обладающим широким кругозором. Не рекомендуется приглашать мыслящих крайне категорически, посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению. На дискуссию следует приглагать и неспециалистов, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Ведущий знакомит участников с правилами ведения дискусии, например:

все, даже самые на первый взгляд абсурдные, идеи и предложения принимаются во внимание независимо от их авторства;
никто никого не критикует;
высказывать как можно больше идей;
представление о том, что правильное решение всего одно, - неверно и пр.

Сам ведущий должен воздерживаться от комментариев и замечаний, не допускать давления на группу.

На втором этапе излагается суть проблемы, разъясняются цели, имеющиеся ограничения, дается характеристика тому, что в этой области уже сделано, анализируются смежные проблемы, определяются магистральные подходы к рассматриваемому вопросу, с тем чтобы сосредоточиться на самом главном, отбросить второстепенное. Это позволяет точнее сформулировать цели решения проблемы, обозначить, какого конечного результата нужно добиваться. Этот этап длится не более 15 мин.

Третий этап – этап генерации идей. Создается атмосфера свободного высказывания различных идей и мнений. Сначала обеспечивается индивидуальная работа каждого участника (каждый думает самостоятельно), а затем групповая работа – высказывание самых различных идей. Все идем фиксируются секретарем – на доске, что провоцирует через вновь возникающие ассоциации с этими идеями в процессе обсуждения – появление новых идей.

Ведущий должен знать особенности протекания брейнсторминга: после вспышки идей зачастую наступает затишье. Это не значит, что “родник” идей иссяк – идет обдумывание. Чтобы вновь активизировать аудиторию, ведущий может предложить еще раз прочитать записи на доске или раздает карточки с заранее сформулированными вопросами по обсуждаемой проблеме. После непродолжительной задержки обычно вновь наступает подъем активности. Иногда за 1 час работы предлагается до 100-120 идей.

Четвертый этап – этап критической оценки идей и выбор альтернативных вариантов. Этот этап может быть организован двумя способами.

Первый способ – “классический”. Ведущий благодарит участников за проделанную работу, сообщает, что высказанные идеи будут доведены до специалистов, которые оценят их с точки зрения возможности применения на практике. Если у участников брйнсторминга возникнут новые идеи – можно передать их в письменном виде руководителю дискуссии.

Второй способ – оценка идей осуществляется самими участниками. При этом используются различные приемы, например:

участники разрабатывают критерии оценки идей и все идеи записываются на доске;
выдвинутые идеи группируются по соответствующим основаниям, которые определяются содержанием идей;
определяется наиболее перспективная группа идей, причем каждая идея в этой группе оценивается в соответствии с принятыми критериями оценки;
идеи тестируются методом “от противного”: почему данная идея, если ее реализовать, провалиться;
определяется наиболее “дикие” идеи, которые невозможно переделать в практически возможные;
каждый участник как бы вновь проделывает “мозговую атаку”, но свою личную, создавая на основе уже зафиксированных идей нечто новое;
группа выбирает наиболее ценные идеи, располагая их по степени важности, и предлагает для внедрения в практику;
наиболее ценные идеи распределяются по блокам (планирование и прогнозирование, оперативное управление производством, маркетинг, управление персоналом и пр.);

Пятый этап – разработка альтернативных решений проблемы. На этом этапе работают специалисты и руководители организации, эксперты. К выполнению решения приступают сразу после их принятия. Определяются этапы, сроки и конкретные исполнители решения, задания доводятся до каждого привлеченного к делу работника. Исполнителей обеспечивают всем необходимым, создавая требующиеся для успешного труда условия, устанавливается контроль за сроками и качеством выполнения работы, в случае необходимости осуществляется дополнительная корректировка планов.

“Метод 635”

Разновидностью брейнсторминга является “метод 635”. Этот метод с фиксированным числом участников и определенной процедурой взаимодействия (см. схему). Шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз. Составляется бланк сбора идей по “методу 635”.

На первом этапе реализации “метода 635” каждый из участников записывает в свой бланк основные идеи решения поставленной проблемы. Основные идеи (6*3=18) по очереди поступают к членам группы, каждый из которых дополняет их тремя предложениями. После прохождения через руки всех шести участников бланки содержат 109 идей. Затем в работу включаются критики.

Схема “метода 635”

Примечание; 1-18 – это предложения по реализации идей.

Практика применения “метода 635” показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.

Размещаются участники обсуждения по “методу 635” следующим образом:

	Т 1
Т 6		Т 2
	Т 0
Т 5		Т 3
	Т 4

Т 0 – организатор;

Т 1 – Т 6 – члены группы.

2.3. “Метод синектики”

У. Гордон предложил “метод синектики” , что означает буквально соединение разнородного. Суть метода состоит в том, что дискуссию начинают пять-семь синекторов – людей, определенных заранее и занимающих противоположные позиции. Группа, уяснив эти крайние точки зрения, всесторонне их оценивает и принимает взвешенное решение.

Стремление группы отбросить крайние позиции и выбрать “средний” вариант не распространяется на решения, включающие момент риска. Американский исследователь Дж. Стонер показал, что групповое решение в этом случае содержит больше элементов риска, чем принятое индивидуально. Этот феномен получил название “сдвиг риска”. Происходит “поляризация группы” и ярко обнажаются противостоящие точки зрения, а средние как бы перестают существовать. При этом трудно предсказать, какая из полярных позиций ляжет в основу решения.

2.4. Метод “ринги”

В Японии в практике принятия управленческих решений широко используется метод “ринги”. Термин “ринги” в “Большом японско-русском словаре” трактуется как “получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседание”. Процедура “ринги” состоит из пяти этапов:

выдвижения общих соображение (руководителем фирмы вместе с привлеченными специалистами) о проблеме, по которой должно быть принято решение (например, начать ли выпуск принципиально нового двигателя);
передача проблем вниз, в секцию, где организуется работа над проектом;
“отсечение корней” (“намаваси”), т.е. детальное согласование с исполнителями готовящегося проекта (в сущности, это “сглаживание углов”, т.е. ослабление разногласий, отбрасывание противоположных точек зрения, подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни. Принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению);
проведение целенаправленных совещаний и конференций (на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы);
доработка документа (эта стадия называется “рингисе” – визирование решения его исполнителями: каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.

В Японии процедуру “ринги” относят к разряду управленческой философии, исповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя сами японцы часто критикуют этот метод за его чрезмерную громоздкость, за то, что “ринги” часто перегружают каналы информации, об отказе от него нет и речи. Японцы считают, что “ринги” помогает им учитывать весь спектр мнений о тех или иных проблемах.

ЛИТЕРАТУРА

Кнышова Е.Н., Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИД “ФОРУМ”: ИНФРА-М, 2006.
Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокшанцев, В.М. Николаев; Отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1997.
Столяренко Л.Д., Психология делового общения и управления. Ростов н/Д: “Феникс”, 2001.
Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2000.

Выработка и принятие управленческих решений. Курсовая работа /
Садовский А.В. гр. Ма-10-2 - Брест.: 2001 – 32 с.: 1 табл., 7 источников.

Ключевые слова: управленческие решения, менеджер, руководитель, организация, структура, выбор, альтернатива, информация, процесс, решение, ситуация, управление, методы, контроль, корректировка.

Введение___________________________________________________5

1.Понятие управленческих решений___________________________6

2. Классификация управленческих решений___________________10

2.1. Главные отличия управленческих решений________________10

3. Процесс принятия решения________________________________19

4. Принятие решения в реальной жизни_______________________26

4.1. Методы принятия управленческих решений________________27

4.2. Практическое использование технологии принятия управленческого решения________________________28

Заключение_________________________________________________31

Список литературы__________________________________________32

Введение

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте.
По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Цель данной курсовой работы заключается в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса выработки и принятия решения руководителем предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

1) уяснить место, занимаемое управленческими решениями в настоящих экономических условиях, осознать их место в информационной системе предприятия;

2) раскрыть теоретические основы: сущность, классификацию управленческих решений, методы и способы принятия, функции управленческих решений.

3) дать характеристику объекту исследования;

4) выработать предложения по повышению эффективности производства.

1. Понятие управленческих решений

Особое место в теории управления занимает проблема руководства.
Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу.
Соответственно руководитель-лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.
Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.
Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

Жёстко обусловленные (детерминированные);

Слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение
(обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию
«фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

2. Классификация управленческих решений

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

2.1. Главные отличия управленческих решений.

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

2.2. Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

Рассмотрим таблицу более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем.
Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет
10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.

Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал.
Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные
(документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.
Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются: а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5) ; б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали) ; в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

3. Процесс принятия решения.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.
Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой
- проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы.
Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

Сбор информации,

Выяснение актуальности,

Определение условий при которых эта проблема будет решена

2. Составление плана решения

Разработка альтернативных вариантов решения,

Сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,

Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,

Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,

Составление программ решения,

Разработка и составление детального плана решения

3. Выполнение решения

Доведение решений до конкретных исполнителей,

Разработка мер поощрений и наказаний,

Контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по- разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

Проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как
"признать" ее;

Желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

Допустимо решение низкого качества проблема может повторится;

Проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

Эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

Нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

Проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным.
Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:
- последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... , и т.п.);
- воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
- срочность проблемы и ограничения во времени;
- лучшее использование способностей и времени руководителя;
- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения

(например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);
- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
- решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться

(например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.
Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны"
(или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.
Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлогоРопыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во- первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

4. Принятие решения в реальной жизни.

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

Часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

Не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

Ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

Выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности, риска и неопределенности рассматривался в главе 2.2. поэтому в этом разделе я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.
Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

Максимин (максимизация минимальной прибыли)

Минимакс (минимизация максимальных потерь)

Максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

4.1. Методы принятия управленческих решений.

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

4.2. Практическое использование технологии принятия решения.

К сожалению, в Беларуси служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

Практическое использование технологии принятия управленческого решения я хотел бы рассмотреть на примере ООО «АКАНТИТ».

ООО «АКАНТИТ» занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д.

На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения
(разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Заключение

Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты.
Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности
(детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера.
Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Список литературы

1. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1994.

3. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., 1993.

4. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 1995

5. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело»,
1998г.

6. «Основы менеджмента и маркетинга», под ред.Седегова Р.С., - Мн.
«Вышэйшая школа», 1995 г.

7. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.:
Лениздат, 1992.

Заказ работы

Наши специалисты помогут написать работу с обязательной проверкой на уникальность в системе «Антиплагиат»
Отправь заявку с требованиями прямо сейчас, чтобы узнать стоимость и возможность написания.

Выработка и принятие управленческого решения - есть процесс сбора и мысленной (аналитике - синтетической) переработки данных, необходимых для принятия решения, с последующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме. По этой причине выработка и принятие решения представляет собой важнейшую функцию деятельности любого субъекта управления, ее ключевой момент и один из основных этапов управленческого цикла организаторской деятельности руководителя.

Одним из главных факторов, влияющих на качество принимаемых решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к запаздыванию и искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость» организации. Это обусловливает постоянное стремление сократить число ярусов (уровней) управления организации.

Говоря о процессе выработки и принятия управленческие решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регламентации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает влияние множество факторов -- социально-политический, морально-психологический, структурно организационный, материально-технический и др. И практика показывает, что далеко не все эти факторы могут быть формализованы.

Любой руководитель в процессе выработки и принятия управленческого решения неизбежно проходит основные стадии, последовательная реализация которого позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

1. Выявление, формулировка и обоснование проблемы, подлежащей решению. На этой стадии руководитель осуществляет диагноз (оценку) управленческой ситуации для определения проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие» цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее достижения. Как правило, в служебной деятельности нет недостатка в проблемах, требующих разрешения (и достаточно часто как можно скорейшего разрешения). При этом новые проблемы возникают, как показывает практика, на всех уровнях управления и степень их важности различна.

Сотрудники, обладающие солидным опытом работы, отличающиеся умением чувствовать еще только зарождающиеся проблемы, их роль, значение и возможные последствия, формулируют для себя суть проблемы уже в ходе получения первичной информации и глубже вникают в нее при последующем непрерывном изучении и оценке обстановки.

2. Работа с информации в целях принятия решении предполагает сбор дополнительного материала, необходимого для изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений. Это значит, что каждое конкретное управленческое решение требует анализа специально отобранной для этой цели информации. Она может быть сосредоточена в информационных массивах информационно-аналитических подразделений и т.п. Однако иногда сформулированная и осознанная руководителем управленческая проблема вызывает потребность в уточнении имеющейся информации или сборе новой, дополнительной. При этом, осуществляя анализ имеющегося материала, в зависимости от его характера руководитель использует различные методы. Например, формализованная информация может подвергаться логико - математической обработке с использованием возможностей ЭВМ, а качественная неформализованная оценивается с помощью методов анализа -- синтеза, индукции -- дедукции, сравнения аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование. Результаты анализа и прогноза развития управленческой ситуации (обстановки) позволяют перейти к следующей стадии.

3. Отбор и формулировка возможных вариантов принятия решения. В данном случае имеется в виду, что руководитель должен осуществить разработку альтернативных курсов (направлений) деятельности. Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии оценки обстановки и выводов из анализа информации. Но это лишь контуры решений, которые обретают рельефность в процессе их последующей (специальной) разработки, формулировки, оценки, сравнения и т.д. Поэтому данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться Субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности руководителя (или сотрудника), его общая эрудиция и интуиция.

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения. Когда круг возможных вариантов определен, наступает момент выделения лучшего решения, т.е. необходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить подробную проработку всех имеющихся вариантов) и определить какая из них наилучшим образом способствует разрешена» ситуации. Затем перевести намеченный курс действий в конкретный план, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

Именно на стадии выбора лучшего варианта решения наиболее полно учитываются все внешние и внутренние факторы обстановки и сделанные ранее выводы. Теория и практика показывают, что если решение принимается в условиях определенности, то возможно использование машинной селекции вариантов. В случае же принятия решения в условиях риска (неопределенности) оно основывается на опыте, интуиции и искусстве руководителя. При этом принимаемые управленческие решения могут неизбежно в той или иной степени входить в противоречие друг с другом. Из этого следует, что высшая компетентность руководителя состоит в понимании границ собственных возможностей, в том числе в знании обстановки, в представлениях о происходящих событиях и последствиях принимаемых решений.

5. Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения вы юлы из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей и организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

6. Обратная связь -- поступление данных о том, что происходил» до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощи контроля.

На всех вышеперечисленных стадиях в процессе принятия управленческого решения знания и опыт руководителя подкрепляются волевым усилием, а окончательный волевой акт и выбор единственного варианта будущих действий сопровождаются выполнением двух условий:

· подавлением внутренних сомнений (в том числе самоизоляцией от давления, которое может оказываться как сверху, так и снизу);

· добровольным и осознанным принятием на себя всей тяжести ответственности за возможные неблагоприятные последствия.

Рассматривая процесс выработки управленческого решения, следует остановиться на коллегиальном обсуждении проблем и подготовки решений.

Коллегиальность -- это совместное выполнение управленческих функций коллегиальным органом управления. В узком смысле ее следует понимать как принцип организация управления, при котором руководство осуществляется группой лиц, обладающих равными правами при решении вопросов. В широком смысле под коллегиальностью понимают форму принятия решений, при которой учитывается коллективное мнение, используются методы коллективного обсуждения.

Сочетание единоначалия с коллегиальностью -- один из принципов организации управления. В данном случае коллегиальность -- это привлечение руководителем своих коллег, других сотрудников к процессу выработки решения. Коллегиальность руководства неразрывно связана с внедрением демократических начал в организацию управления. Это достигается созданием коллегиальных органов управления. Однако коллегиальность в выработке решения, так же как и делегирование права его принятия, не снимает ответственности с начальника за выполнение данного решения (решение коллегиальное, а ответственность персональная). Поэтому правильное сочетание единоначалия с коллегиальностью требует четкого определения границ последней.

Традиционная схема принятия управленческих решений.

I этап. Выявление проблемной ситуации и постановка цели:

1) определение цели решения;

2) определение критериев оценки результата решения.

II этап. Сбор всесторонней информации, выявление ограничений:

1) изучение существа вопроса;

2) изучение условий для эффективного решения.

III этап. Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта:

1) разработка и оценка альтернативных вариантов;

2) выбор оптимального решения по заданным критериям.

IV этап. Организация выполнения принятого решения:

1) оформление приказа;

2) разработка плана и срока реализации решения;

3) назначение ответственных лиц;

4) инструктаж исполнителей.

V этап. Контроль выполнения решения:

1) предупреждение отклонений, срыва выполнения решений;

2) возможность принятия нового решения.