Выбрать эффективное решение этой проблемы. Рациональное решение проблемы. Курсы менеджмента: правила профилактики психологической защиты сотрудников

КУРСЫ МЕНЕДЖМЕНТА: ЛЮБАЯ ПРОБЛЕМА - СКРЫТАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ

Немного трудностей, которые сотрудники создают друг другу при работе, наряду со здоровой атмосферой в коллективе способствует усилению творческого процесса и внедрению инноваций . На курсах менеджмента у руководителей формируется навык создания эффективной корпоративной культуры . Но время от времени даже приятное общение может сопровождаться стрессами. Когда вам приходится сталкиваться с проблемами в управлении , возникающими в процессе общения людей, помните, что «нет худа без добра». Не важно, как вы их назовете: проблемы, сложности, затруднения, - именно они подтолкнут Вас, других сотрудников , а также руководство компании к лучшему пониманию друг друга. Вы начнете придавать больше значения тому, чего не замечали ранее: сильным сторонам, способностям и внутреннему миру других людей. На курсах менеджмента формируется навык эффективного решения проблем и принятия решений . Некоторых проблем в управлении и общении вполне можно избежать, однако определенные трудности все же будут возникать из-за разных причин: мировосприятия , культурного происхождения , жизненного опыта . Ваше мнение по некоторым аспектам может расходиться с мнением остальных сотрудников, но если вам удастся найти общий подход к основной идее, то не так уж и важно, как вы её реализуете. Оценивайте результаты , а не способы достижения целей , тогда у вас будет возможность отслеживать прогресс и при необходимости вносить коррективы. На курсах менеджмента формируется навык стремления к результатам , а не к совершенству. В то же время вы сможете продемонстрировать, что различия в отношении сотрудников к работе, воспринимаете спокойно и объективно. При эффективной организации работы различия между сотрудниками не вызовут каких-либо серьёзных осложнений, если вы как руководитель четко обозначите основные цели и требования компании. Курсы менеджмента формируют у руководителей навык повышения эффективности деятельности . Различия могут послужить источником творческого подъема, вместо того, чтобы быть причиной конфликта .

КУРСЫ МЕНЕДЖМЕНТА: ВАЖНОСТЬ ПРОФИЛАКТИКИ ПРОБЛЕМ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ

Отсутствие четкого взаимопонимания между подчиненными и руководителем в большинстве случаев становится причиной проявлений серьезного недовольства сотрудников . Будучи представителем руководящего звена , вы являетесь первой инстанцией, в чьей власти не допускать возникновения и нарастания недовольства равно как и устранять причины его появления. Одна из ваших важнейших обязанностей как руководителя - способствовать снятию напряженности и, что не менее важно, стараться предотвращать возникновение конфликтов между сотрудниками . Курсы менеджмента формируют у руководителей навык эффективного разрешения конфликтов в организации . Сотрудники, как правило, выражают недовольство, когда их что-то не устраивает в работе: условия, зарплата, премии, временные приостановки, отзывы об их профессионализме , требования к подготовке, ротации либо просто поведение других людей. Любое обстоятельство, влияющее на степень их удовлетворенности работой, способно стать причиной недовольства. При этом сам сотрудник самостоятельно справиться с этим не может. Недовольство не всегда свидетельствует о низкой производительности труда или негативном отношении сотрудников. Чем понятнее вы объясните сотрудникам, что вы ждете от них, тем с большей вероятностью они сами будут решать проблемы, а не станут в них винить других или компанию. На курсах менеджмента внимание руководителей фокусируется на необходимости развития системы эффективных коммуникаций в организации. На курсах менеджмента формируется навык эффективных управленческих коммуникаций . Когда сотрудники точно представляют результаты своей работы, они знают лучше, что им нужно предпринять для улучшения ситуации.

КУРСЫ МЕНЕДЖМЕНТА: СПОСОБЫ ПРОФИЛАКТИКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРОБЛЕМ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ

Поскольку ваша работа сопряжена с принятием решений , обеспечением эффективности рабочего процесса , а также выражением общей политики компании , вы невольно можете столкнуться с непопулярностью своей личности. На курсах менеджмента формируется навык принятия эффективных решений . Воспринимайте это как отношение к занимаемой вами должности, а не к вам лично. Тогда вы сохраните профессиональные отношения взаимопонимания с коллективом и испытаете удовлетворение от качественного выполнения работы. Помните, что, как правило, не вы являетесь причиной недовольства сотрудников, и тогда вам будет легче контролировать свои эмоции. Обычно рассерженные сотрудники недовольны общим решением, направлением развития компании или новыми правилами , которые вам положено выполнять по должности. Помните, ваша обязанность - отстаивать интересы компании , а не защищаться от личной неприязни. Курсы менеджмента формируют у руководителей навык эффективного управления конфликтами в компании. Примите на вооружение этот разумный подход - и вы сможете анализировать и поступать хладнокровнее, не подливая «масло» ваших эмоций в огонь накалившейся к тому времени ситуации. Эмоциональная реакция на проявление недовольства только осложнит проблемную ситуацию . Даже если, выслушивая жалобу сотрудника, у вас возникает раздражение или досада, не позволяйте разговору выйти за рамки обсуждения причин возникновения проблемы . Когда вы излагаете свою точку зрения, говорите от своего лица. Это позволит Вам защитить себя от критики и возражений. Обращение на «ты» часто воспринимается как обвинение или осуждение. Например, не говорите: «Вам необходимо более оперативно отвечать на записки», лучше скажите: «Без Ваших своевременных ответов на записки мне невозможно принять соответствующие решения». Или вместо: «Вы не обеспечиваете эффективное управление коллективом » попробуйте выразиться иначе: «Мне часто приходится видеть как Ваши сотрудники бездельничают, так как они не знают точно, что Вы от них хотите». Подобные «Я» сообщения в противоположность «Ты» сообщениям позволят вам четко показать как проблема отражается на Вас лично. Либо подобным образом можно показать важность проблемы, не оказывая давления на человека. При обсуждении проблемы старайтесь избегать слов «должен», «мог бы», «было бы желательно», «только при условии», «однако». Слово «однако» сводит на нет все, сказанное собеседником ранее, служит признаком того, что вы слушали невнимательно и были неискренни. На курсах менеджмента формируется навык построения эффективной системы коммуникаций в компании . Кроме того, очень важно принимать меры для решения проблемы своевременно, а не откладывать «на потом». Одной крупной компании с мировым именем удалось добиться снижения официальных жалоб на 95 процентов за счёт того, что были приняты все усилия для незамедлительного решения возникающих проблем непосредственно там, откуда эти претензии поступали. Своевременность решения конфликтных ситуаций снижает себестоимость товаров и услуг, повышает конкурентоспособность организации и степень удовлетворенности потребителей . На курсах менеджмента формируется навык командообразования . Те руководители , которые принимают на вооружение принцип постоянного позитивного отношения , сокращают вероятность возникновения разочарования и досады у подчиненных, что, в свою очередь, вызывает жалобы и претензии сотрудников.

Какие руководители обсуждений должны и не должны делать

Эта задача состоит в том, чтобы убедиться, что все участники понимают то, что только что было поднято, или два угла аргумента. Это может включать переосмысление заключения, достигнутого группой, или уточнения идеи или конкретного вопроса, поднятого человеком. Важно убедиться, что все понимают, что на самом деле означает человек или группа. По завершении сессии лидер должен помочь группе пересмотреть обсуждение и спланировать следующие шаги. Вы должны также просмотреть согласованные функции или задачи, убедиться, что каждый член знает, каковы их обязанности, и просмотрите сроки выполнения этих обязанностей. Другие шаги, направленные на то, чтобы закрыть сессию, включают в себя получение отзывов о том, как проходила сессия, включая предложения по улучшению, - указывая на достижения группы и благодарив его за его работу. Это включает в себя одинаковое уважение членов группы; поощрять открытый процесс; продемонстрировать, что значит быть учеником; задавая вопросы на основе заявлений других; концентрируясь на позах, а не на докладчике; обращая внимание; переосмысление аргументов, упомянутых другими; прикомандирование аргументов с фактами или логикой; доступ, когда у кого-то есть хороший аргумент; принятие критики; критическое мышление; при необходимости предоставить слово; включая всех участников и быть чувствительными к культурным различиям и т.д. используйте язык тела, тон голоса и обнадеживающие слова. Вы должны внимательно слушать, когда люди говорят, например, сохраняя открытую и доступную позицию, улыбаясь, когда это необходимо, и внимательно следят за каждым, а не только самым красноречивым. Лидер должен улыбаться, повторять моменты, выделенные членами группы, и, во всяком случае, показать, что он ценит участие всех. Будьте внимательны к реакциям и чувствам людей и старайтесь реагировать соответствующим образом. Если член группы чувствует себя оскорбленным комментариями других, кажется смущенным или запутанным, начинает злиться или защищаться, то лидер дискуссии должен использовать основные правила или следовать своему собственному такту, чтобы справиться с ситуация. Например, если кто-то обижен, может быть важно указать это и говорить о том, как делать наблюдения, не принимая вещи на личный уровень. Если члены группы сбиты с толку, может быть полезно повторно упомянуть точки, вызвавшие путаницу, или пересказать их более четко. Осознание реакций отдельных людей и группы в целом может помочь выявить конфликты или предотвратить ненужные эмоциональные ситуации и недоразумения. Задайте открытые вопросы При перемещении дискуссии лидеры должны использовать вопросы, на которые нельзя ответить простым да или нет. Вместо этого вопросы должны требовать некоторого размышления со стороны группы и должны искать ответы, которые включают в себя рассуждения или анализ. Разница между Как вы думаете, решение президента было правильным? и Почему, по вашему мнению, решение президента было правильным или нет? Это огромно. Хотя на первый вопрос можно ответить «да» или «нет», второй требует анализа, который поддерживает мнение говорящего, а также обсуждения контекста и причин принятия решения. Контролируйте свои собственные предрассудки. Хотя следует указывать фактические ошибки или идеи, которые являются неточными и неуважительными к другим, открытый процесс требует от лидеров воздержаться от навязывания своих взглядов группе и предотвращения других действий. Следует попросить членов группы принять разумные решения относительно позиций или точек зрения, относительно которых они хотят достичь соглашения, и, в конечном счете, идеи, по которым группа соглашается, должны быть теми, которые они имеют для них больше смысла - совпадают ли они с позицией лидеров или нет. Указывая на предрассудки, в том числе на лидеров, и обсуждая их, помогает каждому стремиться к объективности.

Обобщите или уточните точки, аргументы или важные идеи.
Завершить сеанс.
Действуйте как модели поведения и отношения, ожидаемые от членов группы.
Обеспечьте положительные наблюдения, когда люди присоединятся к обсуждению.

Сильного ответа нет, хотя, если комментарии могут быть оставлены без ответа, может показаться, что лидер одобряет показанное отношение.

Курсы менеджмента: эффективные методики профилактики конфликтных ситуаций:

Относитесь ко всем сотрудникам одинаково объективно , т.е. убедитесь, что всем воздается по заслугам независимо от результата. Объективный подход вовсе не предполагает одинаковое отношение. Сотрудники, внесшие выдающийся вклад, заслуживают более щедрого вознаграждения и большего признания.

Реальный вопрос - как бороться с предрассудками. Идеальным в этом случае является то, что другие члены группы являются теми, кто бросает вызов ему, и, возможно, стоит подождать достаточно долго, прежде чем вмешаться, чтобы убедиться, что это произойдет.

Не будет лишним заранее подумать о том, как вы хотите справиться с этой проблемой. Когда есть противоположные мнения, особенно если оба они могут быть поддержаны разумными аргументами, то есть, когда начинается настоящая дискуссия. Он не может быть разрешен в сеансе или вообще не разрешен, но он является ключом к обсуждению со значением.

Поощряйте несогласие и помогайте группе использовать ее творчески.
Не оставляйте в стороне разногласия, но анализируйте и используйте их.
Если все согласны по всем пунктам, то, по сути, нет дискуссии.
Разногласия заставляют людей думать.

Слишком часто конфликты - будь то мнения, мировоззрения или противоположные личности - настолько запугивают людей, что они стараются изо всех сил игнорировать или преуменьшать их.

Учитесь точно выражать свои мысли . Не ждите, что сотрудники прочтут ваши мысли или додумают непонятое. В процессе общения или обучения очень важно точно говорить то, что вы хотите сказать.
Акцентируйте внимание не на абстрактном отношении, а на конкретных особенностях поведения . Определите желаемое в поведении других сотрудников, развейте это в нем, закрепите путем обратной связи.
Когда вам сообщают две разные версии случившегося, пригласите обоих сотрудников вместе и попросите рассказать их о том, что произошло.
Учите лучшему . Рассказывайте не о нежелательном поведении, а о нужных изменениях .
Ждите от сотрудников готовности следовать вашим указаниям .

Самый лучший способ решать проблемы в управлении людьми - это профилактика . Курсы менеджмента детально рассматривают 14 задач менеджера по разрешению и профилактике организационных конфликтов . Однако независимо оттого, насколько хорошие тесные отношения вам удалось установить с сотрудниками, вы сможете столкнуться с разными мнениями и другими неизбежными межличностными трудностями . При решении проблем в управлении вам очень поможет понимание причин того, почему люди поступают так или иначе.

Эта реакция не только оставляет конфликт неразрешенным, но и мешает нам исследовать проблемы, которые ставит этот конфликт. Если конфликты открыто обсуждаются и обоснованно обсуждаются, обе стороны часто понимают, что они так же согласны, как и в несогласии, и могут разрешить свои разногласия, присоединившись к их идеям. Даже если это не так, разумное рассмотрение конфликта и понимание корней всех идей может помочь сосредоточиться на рассматриваемой проблеме и обеспечить лучшие решения, чем если одна из сторон просто будет действовать одна.

КУРСЫ МЕНЕДЖМЕНТА: РАЗГРАНИЧЕНИЕ ЛИЧНЫХ ПРОБЛЕМ И ПРОБЛЕМ, СВЯЗАННЫХ С КОМПАНИЙ

Относитесь к этой части ваших обязанностей с готовностью слушать, понимать и оказывать помощь. Это даст гораздо больший положительный результат, чем стремление наказать и тем самым обеспечить выполнение правил. Хотя сотрудники в резкой форме требуют внимания компаний к их потребностям, вам надлежит сохранять объективность и хладнокровие. Гораздо важнее создать условия для реализации потенциала сотрудников и повышения эффективности их труда, чем одержать победу в словесном поединке и доказать преимущества своих полномочий. На курсах менеджмента формируется навык эффективности . Если подчинённый чем-то недоволен, то, прежде всего, определите, имеете ли вы дело с проблемой личного свойства, которую сотрудник должен решить сам, или же более уместно переадресовать ее решение руководству компании. С претензиями, которые сотрудники выражают прямо и открыто, разбираться легче, хотя, возможно, и неприятно. Как правило, люди скрывают своё недовольство, и проявление его служит сигналом к тому, чтобы решить проблему . На курсах менеджмента формируется навык решения проблем . Скрытое недовольство может привести к различным последствиям. Иногда возросшее количество прогулов, опозданий, увольнений сотрудников с работы свидетельствует о какой-либо неудовлетворенности. Курсы менеджмента формируют у руководителей навык эффективной мотивации сотрудников. Раздражительность, сплетни, брюзжание, излишнее желание вступать в споры сигнализируют о том, что внутри накопилось скрытое напряжение. Сюда же можно отнести и снижение производительности. Ухудшение качества предоставляемых клиентам услуг, возросшее количество ошибок и брака, замедленное реагирование на нужды компании - все это также может говорить о невысказанных проблемах. Часто истинная причина проблемы заключается не в выражении претензий, поэтому необходимо искать причины, а не следствие, иначе проблема может вновь напомнить о себе с новой силой. Задавая вопросы, Вы привносите объективность и хладнокровие в процесс принятия решения ; в половине случаев проблему также можно также решить, если просто задавать людям вопросы. На курсах менеджмента формируется навык выявления мотивов . Задавая сотрудникам вопросы, тщательно взвешивайте слова, при этом убедитесь, что вы понимаете истинную причину проблемы , а не ее следствие. Задавайте следующие вопросы:

Когда возникла проблема?
На ком еще это сказывается?
В чем, по-вашему, причина?
Как можно решить проблему?
Что необходимо для того, чтобы решить проблему?

Когда вам рассказывают о проблеме, прежде всего вы должны выслушать. Если вы столкнулись с незначительной проблемой одного человека, то, возможно, вам достаточно будет одной - двух встреч с этим сотрудником, в ходе которых вы сможете помочь ему с решением. При этом внимательно слушайте собеседника, не высказывайте своих суждений и умозаключений, не предлагайте пути решения сложившейся ситуации. На курсах менеджмента формируется навык активного слушания . Создайте атмосферу участия, позвольте ему самому найти выход из сложившейся ситуации. Создав для человека атмосферу участия, вы пробудите в нем желание максимально использовать свой потенциал для эффективной работы .

КУРСЫ МЕНЕДЖМЕНТА: ЭФФЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ СОТРУДНИКОВ

Независимо от того, приходится ли разбираться с неофициальной жалобой или официально направленной претензией, при общении с одним человеком или с группой старайтесь придерживаться следующих правил:

Лидер может быть членом группы, которую остальная часть группы попросила выступить в качестве лидера, и в этом случае нет никаких сомнений в том, что они имеют право участвовать в обсуждении. Если вы являетесь внешним посредником или занимаете должность лидера, лучше ограничить их вклад в комментарии к процессу, заявления о фактах, вопросы, которые приводят к обсуждению, разъяснениям и резюме. Простой факт определения лидера или фасилитатора дает ваши комментарии больше, чем у других членов группы. Если человек находится в положении власти или рассматривается как эксперт, эта сила будет еще больше. Чем активнее этот человек находится в обсуждении, тем интенсивнее группа будет рассматривать свои позиции и идеи как «правильные», и у последних будет меньше возможностей сделать собственные выводы. Люди, которые особенно красноречивы или энергичны, у которых есть сильные мнения, которые они хотят выразить срочно или которые просто чувствуют потребность - и обладают способностью - доминировать, могут обсуждать гораздо больше, чем их справедливую долю. Это часто означает, что более спокойные люди имеют мало возможностей или вообще не имеют возможности говорить, и что те, кто не согласен с доминирующей личностью или людьми, замолкают и перестают пытаться выразить свои взгляды. Лидер должен ограничивать время для лиц, которые говорят больше, чем их справедливая доля, или для тех, кто пытается доминировать в дискуссии. Если точка зрения доминирует из-за ее достоинств и потому, что она обращается к интеллектуальным и этическим интересам участников, нет проблем. На самом деле это то, что ожидается от хорошей групповой дискуссии. Если точка зрения доминирует из-за агрессивности ее последователей или потому, что она представлена как что-то, что не в праве противостоять, то речь идет об интеллектуальном запугивании или шантаже, и это противоположность открытой дискуссии. Лидер должен указать, когда это происходит, и убедиться, что другие точки зрения выражены и рассмотрены.

Остывайте как можно больше.
В общем, дискуссионные группы предназначены для членов группы.
Позвольте человеку или небольшой группе доминировать в обсуждении.

Иногда люди или фракции, которые пытаются доминировать, могут нарушить групповой процесс.

Xml:namespace>

1. Будьте благодарным слушателем.

Даже если вы не согласны, никогда не перебивайте говорящего. Зачастую недовольство проходит, когда людям дают возможность просто высказаться.

2. Задавайте вопросы. ?xml:namespace>

Ваши вопросы свидетельствуют о вашей заинтересованности и стремлении узнать больше. Спрашивая, вы сможете выяснить скрытые причины или сопутствующие проблемы. Открытые вопросы типа: «Как Вы считаете, в чем причина проблем?» или «Какое, по-вашему, может быть решение?» позволят вам получить больше информации, чем вопросы, предполагающие односложный ответ «да» или «нет». Задавая правильные вопросы , вы тем самым демонстрируете непредвзятое и объективное отношение к человеку или ситуации.

В разделах 1 и 2 этой главы содержатся некоторые рекомендации по работе с этим типом ситуации. Не предполагайте, что у кого-то есть определенные мнения или позиции из-за их культуры, происхождения, расы, личного стиля и т.д. каждый человек индивидуален и не может быть оценен по внешнему виду. Мы не можем узнать, что кто-то на самом деле думает, задавая вопросы или слушая его, когда он говорит. Точно так же не следует предполагать, что кто-то, принадлежащий к определенной культуре, расе или происхождению, говорит о том, что все они принадлежат к той же ситуации. В групповом обсуждении никто не должен просить представлять кого-либо, кроме него самого. Исключение составляет то, что кто-то выбрал их сообщество или группу, чтобы представить свою точку зрения в многосекторальном обсуждении.

3. Не спорьте. ?xml:namespace>

Любую информацию преподносите убедительно, без малейшего оттенка двусмысленности. Спор порождает сопротивление, заставляет человека непреклонно отстаивать свою точку зрения вне зависимости от истинного положения вещей. Задавая вопросы, вы тем самым уклоняетесь от потенциального спора. Демонстрируя способность мыслить масштабно, вы придаете своей точке зрения еще большую неоспоримость; кроме того, вы демонстрируете нежелание участвовать в споре.

Даже в такой ситуации индивидуум может оказаться во власти аргументов других или может иметь собственные идеи. Возможно, вы согласились представлять определенные идеи, которые важны для группы, но у вас могут быть свои собственные мнения, особенно в других областях.

Даже если вы знаете больше о теме обсуждения, чем большинство людей в группе, если вы представляете себя как интеллектуальный авторитет, члены группы будут лишены возможности свободно и без давления обсуждать вопрос. Кроме того, некоторые из них могут иметь идеи, которые не были рассмотрены или опыт, которые позволяют им понимать предмет по-другому.

Не быть источником всей мудрости.
Лидеры должны действовать как модели поведения обучения, а не преподавания.

Если лидера попросят прямое мнение, он должен честно ответить.

4. Убедитесь, что правильно понимаете собеседника.

Некоторым людям довольно сложно четко и ясно выражать собственные мысли, поэтому вам придется пустить в ход все свои способности слушать и задавать вопросы. Только тогда вы сможете с уверенностью сказать, что правильно понимаете человека. Вы не сможете помочь ему решить проблему, если после общения с Вами он уйдет с убеждением, что его точку зрения так и не поняли. Перефразируйте, резюмируйте, задавайте дополнительные вопросы, тогда вы сможете с уверенностью сказать, что поняли собеседника правильно.

Курсы менеджмента: любая проблема - скрытая возможность

Однако у вас есть некоторые варианты для этого. Один из них заключается в том, чтобы высказать свое мнение, но совершенно ясно, что это мнение, а не факт, и что другие люди думают иначе. Другой заключается в том, чтобы просить разрешить вам сохранять свое мнение до конца обсуждения, чтобы не влиять на мнения кого-либо, пока он длится. Другой вариант - дать свое мнение после того, как все члены группы предоставили их, а затем обсудят сходства и различия между всеми мнениями и причинами, по которым каждый из них владеет.

5. Проявляйте к собеседнику уважение.

Ирония и комментарии действуют разрушительно. Они значительно снижают впечатление об участии слушающего, поэтому их необходимо всячески избегать. Любая попытка выставить человека с неприглядной стороны сделает общение невозможным и подорвет доверие. Позвольте собеседнику сохранить лицо, и вам ответят благодарностью.

6. Сориентируйте людей относительно того, когда им ждать вашегоответа.

Принимая на себя обязательство отправить ответ, вы показываете серьезность своего отношения к проблеме, а также желание разобраться в происходящем. Во многих случаях проблему можно решить на стадии возникновения, и чем быстрее, тем лучше.

7. Соберите информацию.

Если во время встречи принять решение невозможно, то проверьте информацию собеседника, просмотрите трудовое соглашение и другие не менее важные документы, при необходимости проконсультируйтесь у руководства. И только после этого сформулируйте окончательное решение.

8. Примите решение.

Когда решение принято, следуйте ему неукоснительно, даже если оно непопулярно, пока не станут известны другие обстоятельства, способные повлиять на его пересмотр.

9. Разъясните мотивы такого решения.

Если сотрудник ожидал от вас иного решения, то объясните мотивы такого шага, ответьте на возникшие вопросы. С вами могут не согласиться и попытаться оспорить ваши действия, но будут уважать за твердую позицию и следование собственному мнению.

10. Поблагодарите сотрудника.

Выразите человеку благодарность за его готовность открыто поговорить о проблемах, тогда в будущем люди еще более охотно будут идти на контакт.

КУРСЫ МЕНЕДЖМЕНТА: ПРОФИЛАКТИКА СНИЖЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА СОТРУДНИКАМИ

Снижение производительности труда вряд ли становится для вас неожиданностью, когда в компанию приходит много новых сотрудников, либо изменяются правила или устанавливаются новые компьютеры. Но что действительно удивляет, так это сотрудник, ранее показывавший неплохие результаты и демонстрировавший успешную работу, неожиданно начинает отступать от установленных правил, становится замкнутым, эмоционально реагирует на события или просто снижает производительность труда. На курсах менеджмента формируется навык повышения производительности управленческого труда . Судя по всему, этому есть объяснение. Понимание истинных причин, подталкивающих людей к тем или иным поступкам, поможет вам выбрать наиболее соответствующий подход к сотрудникам, чье поведение, как Вам кажется, абсолютно лишено здравого смысла. Часто в основе схожего поведения могут лежать противоположные причины. Любые поступки направлены на удовлетворение каких-либо потребностей, поэтому даже неэффективные действия обусловлены нереализованной, скрытой потребностью человека. В отношении физических потребностей довольно легко можно увидеть, насколько сложно людям сдерживать их. Например, спустя несколько часов после завтрака вам снова захочется поесть. Удовлетворение психологических потребностей не менее важно, однако сопряжено с большими трудностями. Как правило, существует несколько объяснений нелогичного поведения. На формирование личных проблем значительное влияние оказывают жизненные события, подчас делающие их еще более сложными. Сначала люди для удовлетворения потребностей действуют прямолинейно. Они усердно работают, чтобы создать имидж преуспевающего человека, занимаются спортом, чтобы выглядеть и чувствовать себя крепче и увереннее, читают книги для расширения кругозора. Большинству людей такой подход помогает. Однако многие в детские годы столкнулись с таким количеством нереализованных потребностей, что в настоящее время они чувствуют себя приниженными и виноватыми, их самооценка очень низка. Низкая самооценка значительно усложняет удовлетворение потребности в самоуважении. На курсах менеджмента формируется навык повышения самооценки . Прямолинейных действий недостаточно, они дают лишь временный эффект. В результате люди с заниженной самооценкой прибегают к защитному поведению. Точно так же, как опытный боксер выстраивает прочную защиту и постоянно готов к отражению нападения, люди с низкой самооценкой используют различные способы психологической защиты. На курсах менеджмента формируется навык повышения уверенности в себе . Это не всегда способствует удовлетворению потребностей, однако смягчает последствия неудач и волну критики. Некоторые формы психологической защиты можно легко распознать. Зная их отличительные черты, Вы сможете направить людей на определение альтернативных способов удовлетворения потребностей.

Курсы менеджмента: способы психологической защиты сотрудников:

1. Агрессивность.

Агрессивные люди часто подсознательно делают резкие ответные выпады в попытке устранить источник беспокойства. Агрессивность свидетельствует скорее о внутреннем страхе, чем о мужестве. В нашем обществе непосредственно физическое выплескивание агрессии неприемлемо. Люди могут сублимировать раздражение путём сплетен, распускания кривотолков, насмешек как способа снятия раздражения. Любое проявление агрессии должно восприниматься вами как предупреждение о скрытых проблемах. В качестве эффективного способа устранения проявлений агрессивности используйте прием «расскажите-мне-о-случившемся».

2. Мечтательность.

Некоторые люди, несмотря на соответствующий уровень образования и неординарные способности, предпочитают сбежать из однообразных серых будней в иллюзорный мир, где жизнь предстаёт в розовом свете. Пребывающие в мире грёз сотрудники на работе ведут себя не адекватно. Со своей стороны вы можете помочь им перебороть мечтательность. Для этого научите их ставить перед собой краткосрочные цели и последовательно формировать принципы успеха.

3. Подавление.

Любому человеку иногда хочется что-то забыть, в таком случае он прибегает к подавлению своих чувств.. Когда у человека возникают неприятные либо способные вызвать чувство вины или стыда мысли, подавление защищает самолюбие, отклоняя такие умонастроения. Подавление в незначительной степени способно положительно повлиять на человека, однако избыток приводит к страху и чувству неполноценности. Чувство подавления вызывает чувство вины, что выражается в самокритике и явном желании спровоцировать наказание. Люди, отличающиеся значительным подавлением чувств, стараются пробудить в себе чувство страдания в качестве компенсирования вымышленных недостатков, поскольку они хотят думать о себе положительно.

4. Рассудительность.

Рассудительные люди всегда могут объяснить неудачи совокупностью объективных причин. Почему ухудшилось качество продукции? Сырье оказалось низкосортным. Почему вы не получили повышение? Это все из-за любимчиков! Рассудительность можно определить как стремление повысить самолюбие через обман других. Рассудительных людей необходимо научить признавать собственные ошибки и уметь их исправлять. Создайте благоприятную и конструктивную атмосферу обратной связи. Тогда сотрудники будут чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы признать собственные недостатки и выбрать способы их устранения.

5. Изоляция.

Изоляция представляет собой способ держать волнение и чувство вины под контролем путем разделения противоречащих мыслей в сознании. Сотрудники, будучи твердо убеждены, что воровать нельзя, могут использовать изоляцию в качестве оправдания выноса имущества компании, поскольку, по их мнению, это послужит компенсацией их недостаточно высокой зарплаты. Вы только напрасно потеряете время, если попытаетесь при общении с такими людьми выявить причины и мотивы их поведения. Однако, разговаривая с ними эмоционально, вы окажете стимулирующее воздействие на их «я» и с большей вероятностью сможете выработать у них обязательство поступать так, как от них ждут. Вряд ли можно назвать дальновидным шагом попытки обвинить людей в использовании защитных механизмов, поскольку желание вновь и вновь защищаться от мира станет еще сильнее.

Курсы менеджмента: правила профилактики психологической защиты сотрудников:

Признайте склонность к защите как факт, воздерживайтесь сами от поведения в защитном стиле.

При любой возможности сведите к минимуму ощущение угрозы, помогите сотруднику почувствовать одобрение их поступков и самоуважение.

Добейтесь согласия сотрудника со своими суждениями, обращаясь к его желанию удовлетворять потребности.

Ненавязчиво продемонстрируйте сотруднику, что для него гораздо лучше относиться к окружающему позитивно.

Вместо ощущения постоянной угрозы, неудач и ошибок создайте атмосферу безопасности, взаимопонимания и успеха.

Время от времени у отдельных сотрудников возникает желание отгородиться от внешнего мира для самозащиты, но по-прежнему они не способны справляться с внутренним страхом, волнениями и чувством вины. В таких случаях вы может заметить, что люди часто прибегают к различным способам психологической защиты , в том числе и экстремальным. Сотрудник, который видит причину неудач в несоответствующем уровне обучения, может жаловаться на то, что его коллеги намеренно создают ему проблемы. В чрезвычайных случаях у такого человека могут зародиться подозрения, что его работу просто-напросто саботируют. В результате развития ситуации может стать возникнуть серьезная проблема. Эмоциональные и психологические затруднения негативно сказываются на эффективности работы в большей степени, чем все физические заболевания вместе взятые. К счастью, в настоящее время возможностей для оказания помощи в таких ситуациях гораздо больше, чем это было раньше. Зная признаки депрессии, волнений либо чрезмерного желания отгородиться от внешнего мира, вы сможете эффективно помочь сотруднику справиться с проблемой. Искренне интересуйтесь проблемами сотрудников, оказывайте максимально возможную помощь им для восстановления прежней высокой производительности труда . Иногда сотрудники сталкиваются с проблемами, значительно сказывающимися на результатах их труда, хотя эти проблемы не обусловлены ситуацией на работе. Они могут обратиться к Вам с проблемами такого плана, как нехватка денег, сложности со здоровьем, в семье, другими жизненными трудностями, поскольку воспринимают вас как человека, наделенного властными полномочиями. Переборите в себе желание играть одновременно роль родителя, психолога, министра или правового консультанта. С особой осторожностью подходите к советам. Лучше всего использовать метод обратной связи, чтобы заставить человека самостоятельно думать. Слушая и общаясь с собеседником подобным образом, вы сможете выявить проблему и помочь сотруднику решить ее самому. Помогая людям эффективно справиться с проблемами, вы тем самым подтвердите свое желание к созиданию. На курсах менеджмента детально рассматривается формирование эффективной корпоративной культуры . Продолжение следует... на

Xml:namespace -->?xml:namespace>!-- ?xml:namespace -->?xml:namespace>!-- ?xml:namespace -->?xml:namespace>!-- ?xml:namespace -->?xml:namespace>?xml:namespace>

У.Дункан «Основополагающие идеи в менеджменте» - М., 1996.:

«Легитимность того, что позднее стали называть рациональной, нормативной или математической теорией принятия решений, была установлена во время второй мировой войны. Подразделения операционных исследований Королевского британского флота и аналогичное подразделение 10-го флота США, известное как Исследовательская группа по ведению боевых операций против субмарин (ASWORG), прославились тем, что им удалось решить некоторые из наиболее сложных проблем ведения боевых действий. Используя математику и другие науки, эти группы способствовали увеличению шансов на выживание союзных конвоев, пересекавших Северную Атлантику и выбирающих «оптимальные» схемы «глубина-заряд» при атаках самолетов и надводных кораблей на подводные лодки противника. После войны Генри Форд доказывал, что если проблемы войны можно решать с помощью математики и статистики, то таким же образом можно решать и проблемы менеджмента. В результате на свет появилась нормативная теория принятия решений».

Нормативная теория принятия решений предназначена помогать менеджерам в достижении целей (норм), которые они поставили перед своей организацией.

Решение проблем, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов решения зависит от самой проблемы.

Шаги на пути решения проблемы:

Диагностика проблемы – т.е. определение или диагноз, полный и правильный. Полностью определить проблему часто бывает трудно, т.к. все части организации взаимосвязаны.

· Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (например, низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты, большая текучесть кадров). Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Например, чрезмерные издержки и низкая прибыль часто неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

· Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Информацию можно собирать формальными методами (анализ рынка, опрос работников с помощью анкетирования, приглашая консультантов по управлению, анализ финансовых отчетов), а также неформальными методами (беседы, личные наблюдения). Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо отличать релевантную и неуместную информацию и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет о том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем в организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (например, законы). Такие ограничения сужают возможности в принятии решений. Необходимо определить суть таких ограничений, а также определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений . Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Определение альтернатив. На этом этапе формулируют набор альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. На практике часто не располагают достаточными знаниями либо временем, чтобы сформулировать и оценить каждую инициативу. Кроме того, рассмотрение очень большого числа альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом руководитель понимает, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Поэтому вместо поиска наилучшего возможного решения, руководители продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту и которая позволит снять проблему.

Оценка альтернатив. На этом этапе определяют достоинства и недостатки каждого альтернативного варианта и возможные общие последствия.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто – выбирают альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна из альтернатив не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Личностный фактор (личностная оценка руководителя) – когда человек выбирает между несколькими альтернативами, его ценностные ориентации накладывают отпечаток на этот процесс. Все менеджеры обладают своими стереотипами, т.е. мнениями о личностных качествах группы людей. Стереотипы могут быть чрезмерно обобщенными, неточными и резистентными к новой информации. Руководители могут быть ориентированы на производственные задачи в ущерб состраданию к людям и наоборот. Руководители принимают организационные и персональные решения.

К организационным относятся решения, которые принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. С другой стороны, персональные решения принимаются им как частным лицом. Организационные решения часто программируются в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению не могут быть переданы другим. Например, менеджер увольняет рабочего из-за долгого отсутствия на работе, - он принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить не его место своего брата, то это решение основано на личных, а не на организационных причинах. Это можно назвать персональным решением. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными целями и нуждами (соответствие на рабочих местах, производственной конкуренции). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах?

Среда принятия решений – важно учесть степень риска, который понимается в этом контексте не в смысле опасности, а скорее относится к уровню неопределенности, с которой можно прогнозировать результат. Различают 3 условия принятия решения по отношению к риску: определенность, риск и неопределенность.

В случае определенности точно известен результат, который будет иметь каждый выбор, поэтому затруднений в выборе решения не бывает. Но, в условиях определенности принимаются сравнительно малое количество организационных и персональных решений.

К решениям, принимаемым в условиях риска , относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до1.

Решения, принимаются в условиях неопределенности – когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это часто случается в условиях отсутствия релевантной информации. Также неопределенность характерна для решений, принимаемых в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Среди рекомендаций по уменьшению неопределенности можно выделить 2 основные возможности:

Попытаться получить дополнительную релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению и интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную и предполагаемую вероятность.
Действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неё чересчур велики.

Информационные и временные ограничения – имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Поведенческие факторы – например, негативное отношение к чему-либо или кому-либо; личностные пристрастия и барьеры восприятия информации являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных решений.

Негативные последствия – каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

Взаимозависимость решений – важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Необходимо понимать взаимозависимость решений и выбирать те альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.