Позиция автора совпадает с идеей текста .

• Позиция автора - это авторское отношение к той или иной теме или той или иной проблеме текста, предлагаемое автором решение той или иной проблемы. Позиция автора по основной теме и основной проблеме текста обычно представляет собой основную мысль текста, его основной вывод и совпадает с идеей текста .

Информация

• Информация , содержащаяся в тексте, неодинакова по значимости и способу выражения.

• Характер информации и соответственно способ выражения идейного смысла текста и авторской позиции во многом зависят от избранных автором стиля и типа речи

тексте- повествовании

Для выяснения идейного смысла и позиции автора в тексте- повествовании также необходим анализ композиционных частей текста: экспозиции, завязки, кульминации, развязки . Особое внимание следует уделить кульминации и развязке, а также тому, от какого лица ведется повествование. Анализ этих аспектов и поможет ответить на вопросы: что хотел сказать автор? Каково его отношение к тому, о чем повествуется в тексте? При определении идейного смысла текста и позиции автора в тексте-описании следует прежде всего обратить внимание на то, какие детали общей картины являются наиболее значимыми для автора и почему, как сам автор оценивает описываемый предмет или явление.

• Нельзя отождествлять «я» автора с «я» рассказчика. Рассказчик является посредником между миром произведения, автором и читателем.

• Он не всегда выражает авторское мнение, более того, его взгляд на мир может резко отличаться от авторского.

Е.В. Хализев отмечает: «Повествователей, высказывающихся от собственного, 2первого» лица, естественно называть рассказчиками . Рассказчик нередко является одновременно и персонажем произведения… Фактами своей жизни и умонастроениями многие из рассказчиков-персонажей близки (хотя не тождественны) писателям. Это имеет место в автобиографических произведениях… Но чаще судьбы, жизненные позиции, переживания героя, ставшего рассказчиком заметно отличаются от того, что присуще автору…»

должен быть направлен:

• должен быть направлен:

• 1) на определение типа и стиля речи исходного текста;

2) на выяснение того, как, каким образом (прямо или косвенно, в словах самого автора или как-нибудь иначе), с помощью каких содержательно-композиционных и собственно языковых средств автор выражает свою позицию , определяет свое отношение к теме и основным проблемам текста. Поэтому важно не только точно определить те фрагменты текста (абзацы, предложения, слова), в которых наиболее полно выражаются идейный смысл и позиция автора , но и учесть способы и приемы, которые помогают автору наиболее ярко выразить свои мысли, в том числе средства языковой выразительности, отобранные автором из множества возможных (например, вопросно-ответная форма изложения, использование тропов и фигур, слов с суффиксами субъективной оценки, разговорных синтаксических конструкций и т. д.).

.

• Авторскую позицию можно прокомментировать, умело используя частичное цитирование .

• Например:

• а) Автор приходит к интересному, неожиданному выводу: «шедевры существуют не только в искусстве, но и в природе».

• б) С.Соловейчик делится с читателями своими размышлениями о том, что вера - это «важнейшая функция души». Автор ненавязчиво, без чрезмерной назидательности доказывает, что без этого «передаточного механизма» между умом и сердцем «высохнет душа» человека.

• Позиция автора не сформулирована совсем;

• Позиция автора сформулирована неверно;

• Позиция автора заявлена, но только не по той проблеме, которую сформулировали;

• Вместо позиции автора представлена позиция героя-рассказчика (ошибка будет в том случае, если их позиции не совпадают)

• Прочитайте текст и краткую биографическую справку о его авторе. Выполните задания.

• Слово о Родине

I. В России мы некогда жили, дышали ее воздухом, любовались полями, лесами, водами, чувствовали себя в своем народе. Жили и полагали: все это естественно, так и надо, есть Россия, была и будет. II. Но нам всегда ставили в пример Запад. Мы читали о нем больше, чем о России, и относились к нему почтительнее. III. Родину свою даже мало знали. Многие из нас так и не побывали в Киеве, не видали Кавказа, Урала, Сибири. Случалось, лучше знали музеи Рима, Флоренции, чем Московский Кремль. IV. С тех пор точно бы целый век прошел. Многое видишь на Родине теперь по-иному, иначе оцениваешь. Сильнее ощущаешь связь истории, связь поколений. Из «прохладного» Запада пейзаж и климат русский выступают душевнее и трогательнее. Человечнейший и христианнейший из всех, ярчайший плод русской культуры создан лучшими, достойнейшими сынами тысячелетней России. V. Для русского человека в изгнании мировая слава Родины имеет еще оттенок защиты, укрытия в одиночестве и заброшенности. Наследие наше - история, величие Родины, и этого не отнять. И поклонения не отнять, и надежды... VI. Чужбина, беспризорность, беды - пусть. Негеройская жизнь, но над всем этим нечто: немеркнущее духовное ядро, живое сердце моей Родины. (По Б. К. Зайцеву)

• Справка: Б. К. Зайцев (1881-1972(?) - прозаик, драматург-переводчик, происходил из дворянской семьи, сын горного инженера. В 1922 году после тяжелой болезни получил разрешение выехать с семьей за границу. Жил в Берлине, Италии, с 1924 года - в Париже. Основной темой творчества Зайцева в эмиграции стала тема России «недавней, но уже несуществующей».

• Задания

1. Выделите ключевые слова и наиболее важные мысли автора. 2. Определите, в каких абзацах наиболее полно выражен идейный смысл текста, соответствующий его основной проблеме. Определите и сформулируйте основную проблему текста. 3. Сформулируйте позицию автора по основной проблеме текста. Для некоторых формулировок используйте цитаты из исходного текста.

• Прочитайте текст, проведите его содержательно-языковой анализ. Выполните задания.

Даже на фоне богатейшей мировой классики русская литература XIX века - явление исключительное. Впечатление, которое производит этот золотой век русской литературы на читателя, прекрасно выразил Томас Манн, говоря о ее «необыкновенном внутреннем единстве и целостности», «тесной сплоченности ее рядов, непрерывности ее традиций». Можно было бы сказать, что она подобна Млечному Пути, ясно выделяющемуся на усыпанном звездами небе, если бы некоторые из писателей, составивших ее славу, не походили в нашем читательском восприятии, скорее, на ослепительные светила или на самостоятельные «вселенные». Одни только имена Льва Толстого или Достоевского сразу же вызывают представление об огромных художественных мирах, множестве идей и образов, которые по-своему преломляются в сознании все новых и новых поколений читателей. Каждая из великих книг - это не только часть души и зачастую целые годы жизни самого автора, но и страницы народной истории. Недаром Тургенев сказал о Гоголе: «Для нас он был больше, чем писатель: он раскрыл нам нас самих». (По А. С. Туркову)

• Задания

• 1. Определите тему и основную проблему текста. 2. Укажите, в каких словах и предложениях наиболее полно выражается позиция автора по данной проблеме. Сформулируйте позицию автора. 3. Объясните, почему вы согласны или не согласны с мнением автора текста.

Правильное общение необходимо каждому человеку, чтобы утвердить себя как личность и, наконец, чтобы любить самого себя. Ведь поведение каждого человека связано с поведением других. И если один человек изменит себя, сделает свое общение с другими комфортнее, то в итоге будет лучше всем. Конечно, в одиночку никто не переделает жизнь, не разрушит сложившиеся нормы общения, если они нам не нравятся. Мы не вольны по своему желанию изменить отношение людей к себе, но зато можем пересмотреть свое отношение к ним. Великий психолог С. Рубинштейн написал прекрасные слова: «Сердце человека соткано из его человеческого отношения к людям. То, что оно стоит, целиком определяется тем, какие отношения к другому человеку он способен устанавливать». Человек, отделяющий себя от других, лишает себя счастья. (По И. Крохиной)

• Задания

1. Определите идейный смысл текста и его проблематику. 2. Сформулируйте основную позицию автора и основную проблему текста. 3. Объясните, почему вы согласны или не согласны с позицией автора. Свой ответ аргументируйте, продолжив предлагаемый ряд аргументов . Аргументы Неправильное общение приводит к одиночеству, а в одиночестве человек не может быть счастливым. Как ты относишься к людям, так и они относятся к тебе. Правильно выбранный стиль общения всегда гарантирует его успех.

Прочитайте текст, проведите его содержательный и языковой анализ. Выполните задания.

• Прочитайте текст, проведите его содержательный и языковой анализ. Выполните задания.

Осенью лес молчит. Такая тишина. За сто шагов слышно, как убегает мышь по сухим листьям. В предчувствии холодов умолкли птицы. Ни звука. В такую пору особую радость в лесу приносит рабочая музыка дятла. Кажется, не по дереву, а по тугой струне стучит костяной молоточек. Я долго шел по ельнику, пока не увидел единственного в безмолвном лесу музыканта. Дятел работал без устали. На заболевшей сосне виднелся узор его «долота». В бинокль видно было, как длинным языком дятел доставал засевших в древесине личинок. Я спрятался за куст, любуясь работой. Дятел косился вниз, но продолжал работать. В эту минуту случилась история, к сожалению, очень нередкая. Из кустов орешника грянул выстрел - дробью сорвало источенную червями кору, и вместе в ней на желтую траву упала птица. Дятел не успел проглотить личинку - она так и осталась белеть в окровавленном клюве. Из синего дыма на прогалину вышел лет семнадцати парень с новой двустволкой, со скрипящим поясом, полным патронов. Я не ругался, но парень чувствовал: встреча не сулит ничего хорошего. В довершение всего он не знал, что делать с птицей. - Зачем? - А просто так... Парень неловко потоптался на месте, потом вытащил из второго ствола патрон и сунул его в карман. Кто же должен научить мальчишек, с семи лет влюбленных в рогатки, в самодельные пистолеты и новые двустволки? Кто должен научить их беречь и любить природу? Кто должен разъяснить им, что лес без птиц скучен и неприветлив? Кто должен научить их радоваться прилету журавлей и беречь рощу, островком темнеющую в поле? (В. М. Песков)

• Задания

1. Выделите предложения, в которых наиболее полно выражаются проблематика текста и позиция автора по рассматриваемым проблемам. 2. Определите и сформулируйте основную (наиболее общую) проблему текста и позицию автора по этой проблеме. 3. Подумайте, почему автор не использует прямой способ постановки основной проблемы текста и выражения своей позиции по этой проблеме. 4. Укажите языковые средства, которые помогают автору выразить свою позицию образно и эмоционально. 5. Объясните, почему вы согласны или не согласны с автором прочитанного текста. Свой ответ аргументируйте, опираясь на жизненный или читательский опыт

Стадии процесса мышления

Рассмотрение стадий мышления может оказаться весьма полезным. Эти стадии не обязательно должны быть строго последовательными, но нам важно знать, каким образом действуют различные «операционные» системы головного мозга и каким образом индивидуальный процесс мышления соотносится с универсальными мыслительными стратегиями.

Подготовка

Стадия подготовки соответствует этапу планирования какого-либо проекта и включает в себя определение проблемы, сбор данных и принятие основных допущений. Эта стратегия во многом сходна с первой стадией четырехзвенной циклической модели успеха, рассмотренной нами в части первой, на которой вы решаете, что, собственно, вам нужно и какова ваша цель. На этом этапе следует сформулировать вашу цель в письменном виде, а затем использовать технику визуализации для того, чтобы как можно более полно ощутить желаемый результат и отразить его в формулировке цели.

Мы уже говорили о том, насколько важно иметь четкое представление о желаемом результате в процессе общения. То же самое справедливо и в отношении процесса решения проблем. Задайте сами себе вопрос: «Чего именно я хотел бы добиться?» Суть «проблемы» общения, так же как и любой другой, заключается в преодолении разрыва между вашим нынешним и желаемым состоянием (при помощи обмена информацией, убеждения, получения ответов на вопросы и т. п.)

Анализ

На этой стадии следует заглянуть в глубь проблемы, учесть все плюсы, взвесить все «за» и «против» К сожалению, довольно часто решение проблемы сводят к анализу ее частей и работе над ними. Анализ определенных сторон вопроса в ущерб целостному представлению связан с деятельностью левого полушария головного мозга. Этот процесс носит линейный характер, логическая схема выглядит примерно следующим образом «Если А, то Б».

К несчастью, чем дальше вы продвигаетесь по этому пути, тем труднее вам становится признать правомочность какого-либо иного, не линейного типа мышления. Преимущество линейного типа мышления состоит в том, что на его основе можно создавать алгоритмы, используемые при разработке разного рода методов и систем. Недостаток же этого типа мышления состоит в том, что с его помощью невозможно решить такие проблемы, перед которыми бессильны различные логически выстроенные «системы» и компьютерные программы. Такие проблемы слишком сложны и во многом зависят от «человеческого» фактора.

Аналитическое и творческое мышление

Очень важно уметь улавливать моменты, когда аналитического мышления становится уже недостаточно и возникает необходимость подключать творческое мышление. Внимательно рассмотрите рис. 5. Задача состоит в том, чтобы сложить какую-либо стандартную геометрическую фигуру из различного вида четырехугольников, каждый раз добавляя по одному. К сожалению, как вы видите, последний оставшийся четырехугольник никак не удается приспособить.

Рис. 6 (см. с 122) иллюстрирует альтернативное нестандартное решение. Вместо привычного прямоугольника выбирается параллелограмм, благодаря чему выполнение задачи оказывается возможным.

Если мыслить творчески, на каждой стадии проблемы можно найти множество разнообразных решении. Главное – всегда быть готовым к использованию новых возможностей. Это становится особенно важным в условиях современного бизнеса, когда каждый день приходится сталкиваться с новыми условиями и с изменившимися обстоятельствами, когда легко теряются привычные ориентиры, а прежние убеждения вдруг меняются на противоположные. В идеале мы всегда должны быть готовы вновь вернуться к «прямоугольнику» при изменении обстоятельств или при получении новой информации. При использовании аналитического, последовательного мышления – стандартной позиции – подобный возврат практически невозможен Обычно мы не задумываемся о возможности возвращения на предыдущие стадии до тех пор, пока окончательно не упремся в стену, потратив при этом немало сил, а возможно, и потеряв свое лицо.

Каждый год психологи разрабатывают все новые и новые аналитические модели. Но здесь существует опасность возникновения обратного эффекта (с каждым разом вы будете получать все меньшую отдачу от своих усилий). Так можно забыть и о своей первоначальной задаче. Иногда, когда вы испытываете неудовлетворенность, необходимо сделать небольшой перерыв, а затем по-новому взглянуть на проблему.

Об этом и пойдет речь при рассмотрении следующей стадии мыслительного процесса.

Фрустрация

Многие психологи не придают большого значения фрустрации, хотя большинству людей она хорошо знакома. Наверняка вам иногда казалось, что вы зашли в тупик, или ходите по замкнутому кругу, или же что вы готовы все бросить. Это ощущение может появиться, как только вы столкнетесь с проблемой или уже в процессе ее решения, но результат при этом будет один и тот же. У вас появится желание сойти с дистанции, махнуть на все рукой и заняться чем-то более осмысленным.

Парадоксально, но фрустрация является важной составной частью процесса мышления. Многие выдающиеся мыслители признавались, что в их жизни были периоды фрустрации, сомнении, депрессии, когда они готовы были опустить руки и сдаться. Но при этом эти люди отмечали, что именно в такие моменты они чаще всего испытывали озарения и даже делали выдающиеся открытия.

Наши тело и ум порой как бы подают нам знаки, говорящие о том, что надо предоставить процесс самому себе, дать ему возможность свободно протекать на подсознательном уровне. Если вы ощутите подобные знаки, на какое-то время отложите свою проблему. В противном случае ваша деятельность будет непродуктивной, и вас охватит еще большая фрустрация. Просто займитесь каким-нибудь другим делом или подумайте о том, что не имеет непосредственного отношения к вашей проблеме. Приступите к выполнению нового задания, наведите порядок на своем рабочем месте, навестите коллегу, прогуляйтесь по парку – короче говоря, делайте все возможное, чтобы на время забыть о своей проблеме. Оставьте ее в покое.

Стадия инкубации

На этой стадии не следует сознательно контролировать события. Отдохните от своей проблемы. Термин «инкубация» происходит от латинского слова, означающего «лежащий под, сложенный». И это идеальная аналогия – вы прекратили попытки, успокоились, выбросили проблему из головы. В отличие от стадии анализа, которая может быть включена в ваш распорядок дня, стадия инкубации не поддается временному контролю. Здесь действуют свои правила, и нам не следует в них вмешиваться. Вы не можете потребовать от своего сознания, чтобы к пяти часам вечера оно послало вам озарение. Аналогичным образом вы не можете закричать «эврика!» до тех пор, пока полностью не выполните задание. Инкубационный период может длиться от нескольких секунд до десятков лет. Если, например, у вас вылетело из головы чье-то имя, то, скорее всего, подумав о чем-нибудь другом, вы через минуту-другую его вспомните. Вы можете несколько недель думать о какой-то сложной проблеме, а решение вдруг придет к вам посреди ночи или в какой-нибудь другой момент, когда вы меньше всего этого ожидаете. Известны случаи, когда люди внезапно находили решение проблем, мучивших их многие годы. Все это происходит потому, что инкубационный процесс протекает на подсознательном уровне. Инкубационный процесс не прерывается даже во время сна. Часто по утрам проблемы кажутся нам менее серьезными. Они вообще могут исчезнуть при свете нового дня.

Активным, энергичным людям бывает нелегко признать необходимость стадии инкубации, так как она, на их взгляд, противоречит их стремлению действовать. Таким людям кажется, что они утрачивают контроль над ситуацией, если не делают ничего конкретного. Тем не менее стадия инкубации необходима, если вы хотите достичь цели и решить свои проблемы. Некоторая временная пассивность пойдет вам только на пользу.

Озарение

Это, пожалуй, самая приятная стадия процесса решения проблем. В состоянии задумчивости и отрешенности у вас могут возникнуть почти гениальные идеи, благодаря которым вы сделаете мощный рывок вперед. Решение как будто поднесут вам на блюдечке. Такие озарения возможны благодаря деятельности правого полушария головного мозга и связанной с ней интуиции. Они сыграли большую роль в истории науки. Обычно озарение приходит тогда, когда сознание занято какими-нибудь отвлеченными размышлениями, и поэтому пришедшее в голову решение расценивается как полная неожиданность и даже может вызвать шок. Сложная ситуация скорее прояснится в тот момент, когда человек отдыхает (например, во время прогулки, где-нибудь вдали от работы). И вряд ли решение появится, если он изнуряет себя безуспешными попытками справиться с трудной задачей.

Мне известен случай, когда один человек проснулся посреди ночи и, схватив листок бумаги, принялся набрасывать тезисы доклада, который не давал ему покоя вот уже несколько недель. Другому человеку удалось разрешить сложную проблему, когда он подстригал в воскресенье лужайку перед домом. Вы должны научиться извлекать максимальную пользу из любой ситуации, независимо от того, на какой стадии вы находитесь. Как я уже отмечал ранее, в главе 12, рассматривая модель стратегии Диснея, вы можете творчески подойти к решению любой проблемы. Сделайте это осознанно, тем самым существенно повысив успешность своей деятельности.

Реализация

В конечном итоге наши идеи должны реализоваться, а решения – воплотиться в жизнь, что и происходит на стадии реализации. Это наиболее прагматичная стадия. Субъективные мысли трансформируются в объективную реальность, мечты и фантазии становятся фактами. Идеи немногого стоят, если не оказывают должного влияния на результаты деятельности. Все модели, системы и теории должны пройти испытание на практическую пригодность.

Все эти стадии решения проблемы не имеют четких границ и плавно переходят одна в другую. Они отражают работу мышления, в том числе и бессознательную, при решении проблем любой степени сложности.

Выберите какую-то конкретную достаточно сложную проблему и попробуйте решить ее, используя описанную выше модель. Примените на практике все приобретенные вами знания, которые могут пригодиться в данном случае, а также те аналитические техники, которые сочтете нужным использовать. Но при этом не пропустите момент, когда нужно остановиться. Научиться творчески подходить к любой проблеме вам поможет знакомство с материалом, изложенным в оставшейся части этой главы.

Творческое и логическое мышление

Очень важно понять разницу между творческим и логическим мышлением. Творческое решение проблем подразумевает отказ от привычного, логического, подхода и готовность использовать иные возможные подходы.

Творческому мышлению следует уделить особое внимание. Мозг представляет собой своеобразную систему обработки информации, напоминающую компьютер. Однако процесс обработки информации компьютером носит активный характер, в то время как этот же процесс в нашем мозгу протекает пассивно, автоматически. Мозг сам создает такие условия, в которых информация обрабатывается без участия нашего сознания.

Изменение ландшафта сознания

Наши перцептивные карты представляют собой результат всего нашего предшествующего опыта. Аналогия с ландшафтом кажется мне здесь весьма удачной, потому что природный ландшафт является результатом воздействия дождей, бурь, эрозии и других природных явлений. Они помогли сформировать существующий в настоящее время рельеф местности. Так же как естественный ландшафт меняется под воздействием стихий, человеческий мозг чутко реагирует на поступающие в него через органы чувств сигналы Подобно тому, как дождь оказывает влияние на ландшафт, рельеф местности в свою очередь влияет на формирование дождевых потоков. Таким образом, влияние взаимно. То же можно сказать и о мышлении Раз уж у каждого из нас сформировалась устойчивая модель сознания, все последующие сенсорные воздействия непременно испытают на себе влияние прошлого опыта – наших принципов, представлений и убеждений. И чем устойчивее наша модель сознания, чем глубже ущелья, тем больше их будут углублять последующие сенсорные воздействия.

Понимание этой особенности сознания способствует адаптации к изменившимся условиям и выживанию в них. Оно позволяет классифицировать сенсорные стимулы на бессознательном уровне, дает возможность мгновенно реагировать на поступающие извне сигналы, говорящие о реальной или потенциальной опасности. Но на более высоких уровнях мышления становятся очевидными некоторые недостатки проведенной нами аналогии. Со временем мы пересматриваем некоторые свои представления и установки. Мир меняется, и точно так же меняются наши цели. Убеждения, однако, обычно остаются неизменными еще довольно долго после того, как их время прошло. Поэтому убеждения оказывают сильное воздействие на восприятие сенсорных сигналов (так, протекающая в ущелье река поглощает падающие дождевые капли). Отсюда становится понятной удивительная стойкость разного рода привычек, верований, представлений о жизненных ценностях, предрассудков, которые явно не соответствуют нашим нынешним интересам.

Как избавиться от предрассудков

Наши перцептивные карты являются не просто отражением чувственного опыта, так же как и естественный ландшафт является не только результатом действия дождей, солнца и ветра. В значительной мере и ментальные карты, и природный ландшафт «создают себя сами». Память, как сказал Эдвард де Боно, это сохранение «всего, что случилось, и всего, что не могло не случиться», сохранение наших следов. Миллиарды подобных следов и формируют наши уникальные перцептивные карты мира, уникальные модели восприятия, в «правильности» и «очевидности» которых мы твердо убеждены. Творческое мышление заставляет нас усомниться в верности наших привычных представлений, позволяет наметить иные пути развития, увидеть хорошо знакомые явления в новом свете, дает нам возможность выбора новых стратегий мышления и поведения. Именно такой тип мышления нужен в наше время, когда все вокруг меняется, когда решения, принятые вчера, сегодня уже могут оказаться негодными.

Сравнение творческого и логического мышления

1. Логическое (вертикальное) мышление избирательно; творческое (горизонтальное) мышление – имеет более общий характер Вертикальное мышление допускает существование только одного пути и отрицает все остальные направления Горизонтальное мышление рассматривает и сравнивает все возможные пути, обращает особое внимание на новые направления и всегда оставляет возможность для нового выбора. Помните, лучше большой выбор, чем никакого.

2. Вертикальное мышление признает только отдельные последовательные шаги, горизонтальное – допускает логические прыжки (логика при этом может быть оттеснена на задний план).

3. При вертикальном мышлении каждый шаг должен быть правильным, при горизонтальном – важен лишь итоговый результат. Точно так же при сооружении моста его части не должны поддерживать друг друга до момента окончания строительства Большинство принципов и техник НЛП ориентированы именно на результат деятельности.

4. Вертикальное мышление «отрабатывает» те направления, которые не гарантируют быстрого успеха, в горизонтальном мышлении не отбрасывается ничего. Каждый путь потенциально ведет к успеху, даже если его «плюсы» остаются в тени до настоящего момента. Здесь уместно вспомнить о необходимости позитивной формулировки цели, а также еще раз привести следующее, характерное для НЛП утверждение «Не существует неудач, есть только обратная связь».

5. Вертикальное мышление склонно слишком быстро наклеивать ярлыки и давать категоричные оценки, горизонтальное мышление стремится избегать шаблонов и жестких схем Номинализации, с которыми мы встречались при рассмотрении мета-модели, – это проявления тенденции к чрезмерной генерализации и концептуализации как в языке, так и в мышлении.

6. Вертикальное мышление придерживается давно проложенного, наиболее легкого пути, горизонтальное – пути, который на первый взгляд кажется наименее обещающим. Некоторые из специальных техник рефрейминга специально предназначены для того, чтобы переворачивать вещи на 180° (и получать при этом прекрасный результат).

Практически неограниченные возможности нашего мышления основываются на особого рода сотрудничестве правого и левого полушарий головного мозга, имеющих различные сферы деятельности. Разнообразие подходов и точек зрения открывает новые возможности для выбора.

Рефрейминг

Суть рефрейминга заключается в том, чтобы увидеть вещи в разных перспективах или в разном контексте. Рефрейминг является неотъемлемой частью творческого мышления. Он перекликается с разработанными ранее концепциями НЛП, например с концепцией горизонтального мышления, и вполне согласуется с основными принципами НЛП, о которых шла речь в самом начале книги. Для того чтобы понять карты реальности других людей, надо научиться смотреть на мир их глазами, – без этого невозможно эффективное общение. Умение понимать людей открывает перед нами новые возможности, а, как мы уже убедились, большой выбор лучше, чем никакого. Открытый подход к собеседнику в сочетании с определенной сенсорной чуткостью позволяет выявить представления, которые лежат в основе его поведения и которые совсем не обязательно должны совпадать с нашими собственными представлениям о том, что правильно, а что неправильно. Такой подход способствует установлению взаимопонимания, повышению эффективности общения и, в конечном итоге, достижению поставленных целей.

Контекстуальный и содержательный рефрейминг

Любое поведение, ситуация или событие могут быть подвергнуты рефреймингу. Изменив контекст события, можно придать ему новый смысл. Наглядным примером является следующий крайний случай. Если уважаемый всеми политик вдруг встанет на четвереньки и залает по-собачьи, это может стать концом его карьеры.

Но такое поведение вполне приемлемо и даже похвально на отдыхе, во время игр с детьми. Оно также будет уместно в пятницу вечером на репетиции любительского спектакля. Носить джинсы с дырами на коленях в наше время можно во многих ситуациях, но на собеседовании при приеме на работу или на заседании совета директоров такая одежда вряд ли будет к месту. Это и есть контекстуальный рефрейминг.

Интерпретация событий зависит от того, на каком именно моменте ситуации вы концентрируете свое внимание. А если посмотреть иначе: кто пришел на прием к директору в джинсах? Сантехник, художник или начальник отдела? Содержание ситуации меняет ее смысл. Вся реклама основана на содержательном рефрейминге. Измените угол зрения, сфокусируйте внимание на иных аспектах – и вы измените смысл ситуации. Измените смысл ситуации – и вы измените связанные с ней ощущения. Следовательно, изменится и поведение; у вас появится выбор.

Прежде чем приступить к подробному рассмотрению техники рефрейминга, я хотел бы предложить еще один термин. Рамка – это тот контекст, в который мы помещаем события и который придает им определенное значение. Рамка придает поступку или ситуации значимость и уникальный характер. Существуют различные способы заключения событий в рамки. Чтобы получить как можно более полное представление об этих способах, рассмотрим следующие примеры.

Рамка цели

Этой рамкой мы пользуемся, когда хотим подчеркнуть важность стоящих перед нами целей и удостовериться при помощи ряда критериев, что эти цели правильно сформулированы. Но это лишь один из способов рассмотрения ситуации. Обратите внимание на приложенные усилия (рамка усилий) или на сам процесс, независимо от его результата (рамка процесса).

Используя рамку цели, например, на собрании или во время деловых переговоров, мы концентрируем свое внимание на желаемом результате и соответственно строим свое поведение. Использование этой рамки позволяет нам не только более эффективно и целенаправленно действовать для достижения цели, но и лучше понять различия между нашими целями и целями других людей. Такой навык очень важен для того, например, чтобы достичь соглашения с партнерами. При использовании рамки цели суть проблемы становится более ясной, повышается и вероятность найти решение данной проблемы. Эта рамка имеет отношение к кибернетической модели достижения цели. Согласно ей, мы мыслим и действуем, исходя из представлений о желаемых результатах наших усилий (а не из входных условий и изначально имеющейся информации). Подобный способ мышления позволяет нам осознать, как далеки мы от поставленной цели, и – соответственно корректировать свое поведение.

Целеустремленные люди добиваются больших успехов именно потому, что используют в своей деятельности рамки целей.

Рамка экологии

С этой рамкой мы уже встречались при рассмотрении модели перехода из нынешнего состояния в желаемое. Выстраивание своего рода моста, соединяющего эти состояния, всегда осуществляется в пределах рамок прочих наших целей или намерений. Любое изменение обстоятельств неизбежно влияет на нашу цель. Мы должны очень сильно хотеть выстроить этот мост. И мы должны быть уверены, что наша цель достижима. Человек, зациклившийся на чем-то одном, не замечающий вокруг ничего, кроме одной своей главной цели, с точки зрения НЛП просто не в состоянии заключить свое поведение в рамку экологии. Экологии целей всегда следует уделять должное внимание. Помните, оценивая правильность постановки какой-либо своей цели, мы спрашивали себя: «Насколько мое поведение соответствует интересам моей семьи, фирмы, моих друзей? Насколько хорошо данная цель согласуется с другими моими целями?» Иными словами, наши цели всегда находятся в тех или иных экологических рамках.

Рамка очевидности

С этой рамкой мы тоже уже встречались, когда проверяли правильность постановки цели. Здесь следует проверить четкость и очевидность цели, ясность и детальность представления желаемого результата ваших усилий. Эта рамка является составной частью рамки цели и отражает то, что мы видим, слышим и чувствуем в процессе достижения этой цели. Сенсорная очевидность сама по себе не гарантирует нам достижения цели, но в значительной степени способствует этому.

Рамка «как будто»

Использование этой рамки может оказать существенную помощь при решении самых разных проблем. Этот прием является составной частью ряда других стандартных техник. Вы действуете так, «как будто» все необходимые условия уже выполнены и все необходимые события уже произошли. Это очень похоже на проигрывание воображаемых сценариев. «Что будет, если это случится?» или «Предположим, что это произойдет». Возможно, у вас пока нет достаточных финансовых средств для выполнения какой-либо задачи, но что, если бы они уже имелись в наличии? Подумайте, «что бы произошло», если бы вы уже достигли цели, а затем вернитесь назад и попробуйте представить себе, как бы вам этого удалось добиться. Подобный подход часто используется при выработке позитивно направленного мышления. Сначала представьте себе самое худшее, что только может быть, примите это и смиритесь. А затем подумайте, что можно сделать, чтобы не допустить этого. При финансовом планировании обычно учитывают возможность трех вариантов развития событий – наилучшего, наихудшего и наиболее вероятного.

Рамка отказа от собственной интерпритации

В этом случае вы рассматриваете информацию, полученную от вашего собеседника, как средство достижения согласия и взаимопонимания по поводу происшедшего. Вместо того чтобы излагать суть разговора с позиции всеведущего судьи, лучше попытаться поточнее воспроизвести в памяти весь ход беседы. Этот прием может быть с успехом использован при ведении любых переговоров, так как он способствует достижению взаимного согласия сторон. Кроме того, использование этой рамки помогает поддерживать тесный контакт с собеседником, поскольку дает ему понять, что вы внимательно слушаете и правильно понимаете сказанное им. Следует периодически употреблять в разговоре следующие фразы: «Правильно ли я понял, что…», «Это именно то, что нам надо…» или «Поправьте меня, если я не прав, но…». В некоторых случаях бывает необходимо отказаться от собственной интерпретации ситуации в более жесткой и официальной форме.

Надеюсь, теперь вы имеете некоторое представление о сути рефрейминга. Используя те или иные рамки, мы можем взглянуть на событие с разных точек зрения и таким образом достичь более глубокого понимания. Можно сказать иначе до тех пор, пока мы не заключим какую-либо ситуацию в ту или иную рамку, она будет мало что значить для нас Мы придаем событиям определенное значение в соответствии со своими индивидуальными перцептивными фильтрами, зависящими от нашего воспитания, образования, опыта семейной жизни и от многих других факторов. Но, для того чтобы справиться с принципиально новой ситуацией, нам необходимо сломать сложившиеся стереотипы, вырваться из замкнутого круга привычных мнений и убеждений. То есть заключить наш опыт в новые рамки и, в соответствии с ними, взглянуть на ситуацию с другой точки зрения. Именно это и называется творческим мышлением. Подобный подход к решению проблем любой сложности даст вам неоспоримое преимущество перед узкомыслящими, консервативно настроенными людьми, способными рассматривать вещи только под строго определенным углом зрения.

Анекдот, шутка, удачная метафора, неожиданный поворот в беседе, сдвиг значений – все это широко и успешно применяемые приемы рефрейминга. Кроме того, существуют приемы поистине гениального использования данного метода. Я имею в виду теорию относительности Эйнштейна, к созданию которой привело заключение важнейших математических и физических понятий в принципиально новые рамки.

Ловкость речи

Существуют различные техники использования рефрейминга. Одна из них может быть названа техникой Ловкости речи (по аналогии с известным выражением о ловкости рук). Эта техника может быть с успехом применена и на индивидуальном уровне, и на уровне группы. Она позволяет рассмотреть то или иное заявление с различных точек зрения. Хотя существует множество привычных, стандартных подходов, тем не менее всегда можно подойти к проблеме как-то по-новому. И тем самым приблизиться к ее решению. Подобные подходы и точки зрения могут носить как позитивный, так и негативный характер, могут быть обобщающими или, наоборот, конкретизирующими.

Рассмотрим конкретный пример. Вот одно весьма спорное высказывание: «Очень трудно подвигнуть на что-нибудь хорошее людей в наше время, когда все спешат урвать кусок пожирнее».

Ниже я приведу ряд возможных ответов на это заявление, иллюстрирующих технику Ловкости речи.

Позитивные цели

– Итак, вы согласны с тем, что условия нашей жизни тоже нуждаются в изменении?

– Вы высказали весьма глубокую мысль.

– Наконец-то сотрудников начинают ценить по достоинству. Эти слова – как «луч света в темном царстве».

Негативные цели

– Так что же, нравы продолжают падать?

– Уж не ожидаете ли вы, что мы повысим производительность труда?

– Неужели мы теряем лучших людей?

Это пример пессимистического взгляда на развитие событий.

Новые цели, дальнейшее развитие событий

– Может быть, нам назначат нового директора в следующем месяце?

– Дело не столько в условиях жизни, сколько в руководстве.

– Это просто трудный период, который надо пережить. В этих вариантах предлагается некая новая идея, которая способна повлиять на существующую проблему.

Метафора

– Всяк сверчок знай свои шесток.

– Это все равно, что воду решетом носить. Здесь вполне будут уместны шутка, анекдот. Метафора сама по себе – не решение, она лишь подталкивает подсознание к выходу из своих привычных рамок. Метафора даже не обязательно должна иметь какой-то глубинный смысл, – главное, что она может вызвать полезные ассоциации.

Иная временная шкала

– Посмотрим, как дела пойдут после Рождества.

– Неужели за прошедший год действительно произошли изменения к худшему?

– Сколько лет вам осталось до выхода на пенсию? Временной фактор заключается в новую рамку, что открывает новые перспективы.

Модель мира

– Наш мир далек от совершенства.

– Таковы законы бизнеса.

– К сожалению, жизнь не становится со временем проще. Это философский взгляд на ситуацию, широкая перспектива.

Личностные ценности и критерии

– А вы считаете, что дело всегда должно быть прежде всего?

– Это создает вам неудобства?

– И как вы справляетесь с этой ситуацией?

– Что вы предприняли, чтобы избежать неприятностей? Здесь внимание фокусируется на особенностях отдельной личности.

Переопределение

– Может быть, люди просто не хотят, чтобы их на что-нибудь подвигали?

– Возможно, нам следует в большей степени автоматизировать производство.

– Скорее всего, это просто неудачная формулировка.

В этих случаях делается попытка иначе сформулировать суть проблемы.

Рассмотрение проблемы на более высоком уровне

– Касается ли эта проблема всей экономики в целом?

– А нет ли у вас проблем в общении с людьми?

– Похоже, никто не думает о будущем.

Здесь проблема поднимается на новый, более высокий уровень при помощи обобщения, приобретая гораздо более широкую перспективу.

Детальное рассмотрение проблемы

– Что именно вас беспокоит?

– Что вы можете сказать о своем непосредственном окружении?

– Какая молодежь приходит нам на смену? Здесь мы концентрируемся на некоторой части проблемы, говорим о ее деталях.

Контрпримеры

– То же самое касается и инвестиций в жилищное строительство.

– Компания «АБВ плюс» смогла справиться с возникшими трудностями. Контрпримеры иногда выражаются в форме «Да, но…».

Позитивное намерение

– Создается впечатление, что вас беспокоит будущее компании.

– Итак, вы хотели бы уменьшить негативные влияния?

– А вы пытались предоставить персоналу больше свободы? С помощью подобных вопросов можно узнать о позитивных намерениях человека, если они у него есть.

Наверняка каждая из этих точек зрения достаточно хорошо вам знакома. Для того чтобы по-новому взглянуть на какую-либо сложную проблему, не требуются сверхчеловеческие усилия. Техника «ловкости речи» поможет вам отказаться от излишней приверженности к удобным и привычным взглядам на вещи. Подойдите к ситуации творчески, и вы непременно найдете оптимальное решение (даже в самом сложном случае).

Вы, вероятно, уже заметили, что хотя в НЛП и говорится о важности умения с различных точек зрения взглянуть на проблему, конкретных рецептов здесь нет. Это как раз тот аспект проблемы, которого НЛП не касается. Если вы не в состоянии отрешиться от привычных, но ограничивающих ваше движение вперед представлении, вам нужно подумать о развитии творческих навыков.

Новые ракурсы

Приведенные выше варианты ответных высказываний совсем не обязательно должны привести к решению проблемы, но они помогут с новой точки зрения взглянуть на проблему и тем самым приблизить момент ее решения. Иметь свежий взгляд на проблему почти столь же важно, как и иметь ее готовое решение. Какая-то метафора, анекдот, удачная цитата или высказывание могут иметь один смысл для меня и, возможно, совершенно иной смысл – для вас. В метафоре же важны не столько слова, сколько зрительные и слуховые образы, совершенно иначе стимулирующие наше воображение. Используя, например, метафору, вы сможете лучше понять суть проблемы. Самая, казалось бы, малозначительная ассоциация может породить неординарное решение. Рефрейминг позволяет не столько высвечивать новые аспекты проблемы, сколько переключать мышление внутрь, на самого себя. Каждая новая точка зрения способна открыть практически неограниченные возможности решения проблемы там, где разум бессилен.

Возникновение ассоциаций

Практическая выгода от использования рефрейминга заключается в открытии новых перспектив. У нас постоянно возникают разнообразные ассоциации между воздействием окружающего мира и нашими индивидуальными перцептивными картами. Именно эти неконтролируемые и непредсказуемые ассоциации позволяют нам принимать неординарные решения. Чем больше мы получаем разнообразных сенсорных стимулов, порождающих ассоциации, тем больше вероятность того, что среди этих ассоциаций найдется та, которая приведет нас к правильному решению. Будет очень хорошо, если у вас появится множество самых разных и неожиданных точек зрения. Не пытайтесь решить проблему только каким-то одним способом, даже если вы считаете его наиболее подходящим.

Рефрейминг достаточно гибок. Добавьте к приведенным выше высказываниям любые другие. Если же вам на ум не приходят никакие подходящие ответы, просто перейдите к другой точке зрения. Если же вам особенно нравятся одна или две из них, постарайтесь зафиксировать их в своем сознании. Но при этом имейте в виду, что именно та точка зрения, которая кажется вам совсем неподходящей, а то и вовсе глупой, и поможет вам отказаться от привычных предрассудков. Как часто именно они мешают в поисках правильного решения проблемы.

Точки зрения

Давайте рассмотрим еще одну несложную модель рефрейминга, известную под названием модели Точек зрения Она основана на придании новых значений трудноразрешимым ситуациям при помощи использования пар противоположных по смыслу слов, таких как добро и зло, правильное и неправильное.

Если вы столкнулись с какой-либо проблемой, приступите к рефреймингу сразу же, чтобы получить как можно более четкое представление о сути этой проблемы. Модель Точек зрения может быть особенно полезна для выработки новых подходов при решении проблем, связанных с людьми. Часто можно услышать подобную жалобу: «Да он меня просто не слушает!» С помощью рассматриваемой модели мы можем взглянуть на данную проблему с разных точек зрения (в примере используются слова: хорошо, плохо, правильно, неправильно).

Хорошо, что он не слушает, потому что иначе он начал бы слишком вникать в детали.

Плохо, что он не слушает, потому что это говорит о плохой дисциплине.

Он поступает правильно, потому что мои слова его никак не касаются.

Он поступает неправильно, потому что, если бы он меня слушал, то смог бы избежать множества проблем.

Это глупо, потому что, если бы он меня слушал, то сэкономил бы силы и время.

Не слушая меня, он поступает весьма мудро, потому что ему совершенно не нужно вникать во все эти детали.

Лучше ничего не слушать, чем увязнуть в чужих проблемах.

Ему же хуже, ничего не слушать – ничего не понимать.

Модель Точек зрения несколько более ограничена, чем модель Ловкости речи, однако она может быть весьма полезна в случае необходимости рассмотрения проблемы с различных точек зрения.

Использование модели Точек зрения (так же, как и использование модели Ловкости речи) потребует от вас творческого мышления.

Вероятно, вы не сможете избежать серьезных размышлении. А может быть, вам поможет решить проблему какая-нибудь удачная шутка. В самом деле, если бы данная проблема имела рациональное решение, то вы бы его уже давно отыскали. Помните, что с помощью юмора и гротеска можно разрушить практически любые предрассудки.

«Переворачивание» проблемы

Каждая из описанных техник предполагает рассмотрение проблемы с различных точек зрения. Важно вовремя начать применять свои знания на практике. Если вы хорошо владеете техниками НЛП, у вас многое получится. Но прежде всего вам необходимо избавиться от предрассудков.

Существует один еще более простой метод, суть которого состоит в следующем: нужно начать движение в направлении, противоположном тому, в котором вы шли до сих пор, изменить ход своих мыслей. Такую технику можно назвать провокационной, при ее использовании происходит как бы переворачивание всей проблемы с ног на голову. Так, например, выражение «У меня не хватает денег на покупку стиральной машины» можно преобразить следующим образом: «Если разобраться, у меня достаточно денег на покупку этой машины».

В результате такого преобразования могут возникнуть следующие вопросы:

Насколько убыстряется процесс стирки благодаря моей новой стиральной машине?

Удивительно большое количество операций заложено в эти современные модели, теперь и химчистка не нужна?

Не видать бы мне этой новой техники, если бы не квартальная премия?

Какую выгоду я получу от покупки этой новой машины?

И так далее. Необходимо тщательно обдумать ответы на все возникшие вопросы, представляя, как выглядела бы реальная ситуация «наоборот» (так же, как это делает ребенок в процессе игры). Подобным образом можно «перевернуть» любую проблему, например финансовую проблему или проблему личных взаимоотношений.

Составьте список основных факторов, входящих в состав вашей проблемы, расположив их в порядке уменьшения значимости каждого из них (так же, как вы ранее составляли список своих дел на день) А теперь как бы переверните весь этот список с ног на голову, придавая наибольшее значение тем факторам, которые прежде не имели для вас особого значения. Поначалу этот прием может показаться непривычным и даже странным, поскольку ваша ментальная карта реальности прекрасно «знает», что важно, а что – нет.

Вполне возможно, что сложившиеся стереотипы все-таки возьмут верх и вы либо вернетесь к прежней точке зрения (от чего в данном случае мало проку), либо упретесь в тупик. Конечно, может быть и так, что вы не включили в свой список именно тот фактор, который мог бы способствовать нахождению оптимального решения. Поэтому постарайтесь составить как можно более подробный список, включив в него даже те факторы, которым вы до сих пор вовсе не придавали значения.

Типы проблем

Существуют и некоторые другие подходы к решению проблем. Эдвард де Боно, например, рассматривает следующие три типа проблем.

1. Путь закрыт. Вы знаете, что вам нужно, но путь к желаемому закрыт. Причины могут быть самые разные, например нехватка средств или отсутствие рядом с вами подходящих людей. Как только проблема будет решена и путь расчищен, вы сможете продолжить движение в желаемом направлении.

2. Вы сбились с дороги. Вы исчерпали свои возможности и сбились с пути. Например, вам может не хватать информации о состоянии рынка, технологических новинках, политике государства в интересующей вас сфере и т. д. В этом случае, даже если причины ваших затруднений не до конца вам ясны, вы можете приступить к сбору дополнительной информации и попробовать все же отыскать ключ к решению проблемы.

3. Вы пропустили нужный поворот. Проблемы этого типа являются самыми трудными. Вы не знаете, в чем на самом деле заключается проблема. Вам все кажется прекрасным до самого последнего момента, когда вы вдруг обнаруживаете, что упустили свой шанс.

В первом случае могут быть применены традиционные техники решения проблем, предполагающие, что ваша проблема в достаточной мере понятна и ее можно подвергнуть анализу.

Во втором случае вам придется полагаться на определенные, не всегда проверенные мнения, так как вы не только не обладаете достаточной информацией, но даже не знаете, какой именно информации вам не хватает; кроме того, вы не знаете, как проверить надежность информации и когда надо закончить ее сбор и принять решение.

В третьем случае вам потребуется главным образом интуиция, чтобы уловить малейшие намеки на способы решения проблемы. Аналитический подход к проблеме здесь совершенно непригоден, поскольку неизвестно, что надо анализировать.

Адекватное или лучшее решение?

Рефрейминг можно использовать при решении проблем любого типа. Возьмем проблему первого типа. Даже достаточно четко определенное действие может заблокироваться, если возникнет необходимость найти и применить какой-то новый подход. С точки зрения творческого мышления не существует только одного решения проблемы – самого лучшего, а можно говорить лишь об адекватном решении.

Во втором случае, чем меньшей информацией вы обладаете, тем более широким должен быть взгляд на проблему, чтобы не тратить время понапрасну, разбираясь не с теми проблемами и собирая ненужные сведения.

В третьем случае дело вообще не в каких-то конкретных техниках или моделях, а в том, чтобы всегда стараться мыслить творчески, что достигается, например, практикой рефрейминга. Эффективность поиска новых возможностей зависит, прежде всего, от четкости и значимости цели и от влияния подсознательных ассоциаций. Возможно, стоит отказаться от поиска прямого пути и поискать пути обходные. Они могут быстрее, чем прямые, привести вас к цели, у вас будет больше шансов на успех. Для того чтобы справиться с проблемами, суть которых вам еще не до конца понятна, необходимо научиться доверять своему правому полушарию, предоставить ему возможность поработать в автоматическом режиме.

Проблемы и возможности

С позиций рефрейминга различие между «проблемой» и «возможностью» носит преимущественно семантический характер. Любая проблема подразумевает существование (иногда глубоко в подсознании) решения, а также возможностей для его отыскания. Итак, мы вновь обращаемся к процессу решения проблем.

С прагматической точки зрения удобнее разделять решение проблем и их выявление. Причем решить проблему значительно проще, чем выявить ее, поскольку мы приступаем к целенаправленным действиям, когда проблема уже выявлена. Выявление проблем, которые ранее нами не осознавались (это проблемы третьего типа по нашей классификации), очень важно. Подобные проблемы, как правило, наиболее сложны, но их удачное разрешение принесет наибольшую отдачу. Психолог Де Боно дает следующее весьма точное и заставляющее задуматься определение: проблема – это то, чего вы хотите, но не можете добиться; возможность – это то, о чем вы пока не знаете (не знаете, что хотите этого и что можете это сделать). Выявить и решить свои проблемы и использовать имеющиеся возможности вам поможет рефрейминг.

Воздержитесь от вынесения суждений

Рассмотренные выше подходы к решению проблем могут потребовать, чтобы мы на некоторое время воздержались от вынесения суждения. Нередко люди в категорической форме отказываются тратить время на то, что они считают не стоящим внимания. Это одно из проявлений доминирования левого полушария. Кроме того, подобная категоричность говорит о недостаточном понимании особенностей процесса мышления и о недооценке роли подсознания. Хотя все мы хорошо понимаем, как важно внимательно выслушать новую идею, не отвергая ее сразу же и чрезмерно не критикуя, нам самим это дается с большим трудом. Все дело в чувстве собственной правоты, которое «встроено» в наши мыслительные схемы. И чем глубже мы убеждены в чем-либо, тем труднее нам воздержаться от вынесения суждения. Но преимущества творческого мышления слишком велики, чтобы пренебречь ими. Любое высказанное вслух суждение способно разрушить творческую идею. Вы можете думать, что приняли правильное решение, тогда как, вполне вероятно, существует лучшее решение. Иногда потребность всегда быть правым и приводит к тому, что мы начинаем бояться совершить ошибку. А ведь многие преуспевающие люди объясняют свой успех именно совершенными ошибками, из которых они смогли сделать правильные выводы. Иногда ошибочная идея может помочь решить какую-то другую проблему.

Если вы воздерживаетесь от суждения, это не значит, что вы отказываетесь от него навсегда Вы просто откладываете его на некоторое время, чтобы прибегнуть к помощи творческого мышления. Как я уже отмечал, рассматривая стадии мышления, что созреванию идеи часто бывает необходим инкубационный период.

Вынесение суждения – не механический, аналитический процесс, а одна из функций правого полушария. При вынесении суждения важны все аспекты проблемы. Например, вам необходимо вынести суждения о том:

Насколько та информация, которой вы располагаете, имеет отношение к проблеме;

Когда и в какой форме можно высказать свою идею окружающим;

Как отнестись к идее, исходящей от другого человека;

Какой результат можно получить, изменив характер действий;

Когда следует начать действовать;

Каковы могут быть отдаленные последствия ваших действий и так далее.

Уметь воздерживаться от суждений очень важно, поскольку:

Та или иная идея просуществует дольше и успеет породить другие идеи, которые смогут приблизить вас к успеху;

Другие люди, следуя вашему примеру, также постараются воздерживаться от вынесения суждений;

В будущем обстоятельства могут сложиться так, что идея, от которой вы в свое время не отказались, окажется плодотворной;

Умение и привычка воздерживаться от суждений откроют перед вами новые возможности, вы научитесь принимать лучшие, а не просто адекватные решения.

Разнообразные модели и техники рефреиминга научат воздерживаться от суждении, несмотря на подсознательное стремление делить все на «хорошее» и «плохое», «разумное» и «неразумное».

Применение рефрейминга при решении часто встречающихся проблемАнализ силового поля

Анализ силового поля выявляет позитивные и негативные силы, действующие в любой ситуации. Так, например, при одних условиях встреча пройдет успешно, при других же условиях она окажется совершенно безрезультатной. Соотношение позитивных и негативных сил и определяет, насколько удачной будет встреча. Определив эти силы, мы получим более точное представление о сути проблемы и сможем найти компромиссное решение, а также выявить конкретные негативные факторы. Например, может быть неудачно выбрано время встречи. В данном случае мы используем две основные рамки позитивную и негативную.

Даже не слишком глубоко проанализировав проблему, вы можете составить список позитивных и негативных сил. Вернемся к нашему примеру. Разделите страницу пополам вертикальной чертой и озаглавьте две получившиеся графы: «Что делает встречу результативной» и «Что делает встречу нерезультативной»

Для того чтобы получить от данной техники максимальный эффект, вам надо быть предельно точными. Постарайтесь избегать общих слов, таких как «коммуникация» или «конфликт», и обращать больше внимания на конкретные детали. Например: «Встреча не удалась, потому что я опоздал на пять минут». Проверьте, правильно ли сформулирована ваша цель.

Метод анализа силовых полей будет особенно эффективным, если силы будут взвешены. Ведь даже какая-то одна негативная сила (скажем, неудачный выбор места встречи) может перевесить несколько позитивных сил, и наоборот. Чем значительнее та или иная сила, тем большее внимание ей следует уделить. Постарайтесь либо исключить эту силу вовсе, либо найти ей достаточно мощное противодействие.

При каких условиях встреча будет результативной? Всегда бывает полезным узнать мнение опытного, хорошо подготовленного специалиста. Чтобы составить список позитивных и негативных сил и оценить значимость каждой из них, вам надо подойти к задаче творчески и привлечь свое воображение.

Кроме того, вы можете использовать все рассмотренные нами ранее техники рефрейминга. С помощью анализа силового поля можно понять характер взаимодействия сил, а также предположить, каков будет общий итоговый результат этого взаимодействия. Применяя рефрейминг, рассматривая ситуацию с разных точек зрения, вы сможете правильно оценить значимость того или иного фактора.

Техники выявления проблем

Рассмотрим более подробно некоторые техники выявления проблем. К таким техникам можно отнести, например, сбор данных, выявление «симптомов», исследовательскую методологию и метод мозговой атаки. Стандартные техники обычно основываются на использовании объективных данных, имеющих отношение к статистике, результатам, целям, объектам, тенденциям, уровню исполнения и т. п. Субъективные же данные связаны с чувствами, убеждениями, мнениями, подходами, личностями, индивидуальным поведением, интуицией, ощущениями, реакциями и т. д. Не следует игнорировать или преуменьшать роль субъективных данных. Именно из них в основном и состоит подводная часть айсберга, поэтому к ним следует относиться с повышенным вниманием. Творческий подход, как правило, бывает гораздо более удачным, чем любой аналитический метод. Не бойтесь искать новые пути, без сожалений сворачивайте с проторенной дороги.

Рассмотрим некоторые подходы, которые могут быть с успехом использованы при выявлении проблем.

Выявление «симптомов»

Составьте список «симптомов» какой-нибудь конкретной ситуации. Например, при возникновении трений при общении сотрудников список мог бы быть следующим:

Не выполнил работу в срок, подвел коллегу;

Директор не поздоровался;

Не дали премию;

Сотрудники отдела не пригласили обедать.

Все эти «симптомы» можно рассматривать как необходимые для выявления проблемы субъективные и объективные данные. Но в любом случае список симптомов пригодится вам при определении сути проблемы и при использовании освоенных ранее техник.

В целом, некая ситуация может и не быть проблемой, имея примерно равное число позитивных и негативных «симптомов». Задача заключается в том, чтобы в некотором роде обмануть самого себя: необходимо найти проблему прежде, чем она найдет вас, пресечь ее в корне. Чем раньше вы выявите проблему, тем больше у вас будет шансов превратить ее в новую возможность. Чем дольше вы будете не замечать негативный «симптом», тем больше вероятность того, что он превратится в сложную проблему. И вам будет весьма трудно докопаться до ее истинных причин. За каждым таким симптомом попытайтесь обнаружить одну или несколько проблем, а затем немедленно приступите к их решению.

Есть различные методы, позволяющие нам исследовать проблему не только реактивным, но и активным образом. Например, существуют различные вопросники, статистические справочники и т. п. Весьма вероятно, что при сборе данных, как и при выявлении «симптомов», вы обнаружите какие-то новые проблемы. Затем уже их можно будет решать при помощи различных техник рефрейминга. Кроме того, помните, что большую помощь в любой ситуации вам окажет ваше воображение. Так же как и при использовании любой другой техники выявления проблем, постарайтесь понять, какие новые возможности открывает правильно найденная точка зрения.

Иногда люди недооценивают не поддающиеся точному количественному выражению субъективные факторы, и рефрейминг обнажает эту ограниченность восприятия.

Анализ ключевых слов

Разные люди придают словам разный смысл, что иногда затрудняет поиск решения проблем. В некоторых случаях именно в этом и заключается сама проблема. И хотя такая проблема носит чисто семантический характер, она не должна оставаться неразрешенной, так как это может привести к серьезным последствиям. Необходимо выявить те слова и выражения, которые являются причиной возникновения проблемы. Такими словами могут быть: «качество», «общение», «цель», «нарушение», «неприемлемо». Номинализациями (вспомните мета-модель) чаще всего оказываются именно слова подобного рода, а не такие сенсорно-конкретные выражения, как «алюминиевые вентили» или «пластиковые прокладки».

Метод анализа ключевых слов заключается в подборе как можно большего числа сходных по смыслу выражений, из которых выбирается одно, максимально ясное для всех. В дальнейшем следует использовать только это выражение. Сформулированная при помощи такого удачно найденного выражения проблема легче может быть разрешена.

Мета-модель является простым, но достаточно эффективным средством решения проблемы. Определение ключевых слов позволяет на самых ранних стадиях выявить чисто функциональные или узкоспециальные точки зрения. Так же как и номинализации, модальные операторы обобщения обычно нуждаются в уточнении. Выражения типа «Она никогда не успевает закончить работу вовремя» или «Фил всегда поступает так-то и так-то», как правило, нуждаются в дополнительном пояснении, в выявлении их скрытого смысла. Такие сравнительные наречия, как «лучше» или «хуже», или же скрытые сравнения тоже не пройдут «фильтр» мета-модели. Итак, при помощи мета-модели мы проясним смысл недостаточно точных выражений, а также выявим самые разные проблемы. Мета-модель – хорошее дополнение к методу анализа ключевых слов, так как поможет обнаружить ошибочные языковые схемы.

Анализ причин возникновения проблемы

С помощью этой техники можно определить причины возникновения проблемы и, следовательно, глубже понять ее суть. Если вы не пожалеете времени и сил на поиски истоков проблемы, вы обязательно их отыщете. Как уже не раз отмечалось, «симптомы» проблемы составляют лишь видимую часть айсберга, подлинная же суть проблемы лежит на большой глубине. Более того, скрытыми под водой могут оказаться несколько проблем, каждая из которых заслуживает отдельного исследования. Довольно часто определение причин возникновения проблемы является ключевым моментом в процессе ее решения. Иногда причины возникновения проблемы называют «фактором ограничения».

Допустим, «симптомом» проблемы является низкий уровень дисциплины персонала. Анализ причин возникновения проблемы может выявить следующие причинные факторы:

низкую заработную плату, плохие условия работы, недостаточную профессиональную подготовку персонала, отсутствие в непосредственной близости начальства, неуверенность работающих людей в завтрашнем дне и т. д. Допустим, что главным, или «фактором ограничения» является неуверенность людей в завтрашнем дне, вызванная слухами о скором закрытии предприятия и не имеющая под собой никакой реальной почвы. Когда основная причина возникновения проблемы определена, становится ясно, как решать эту проблему. Если же ситуация для вас не проясняется, то, скорее всего, вы неправильно определили «лимитирующий фактор».

В нашем случае следует немедленно предпринять меры, направленные на опровержение вызвавших панику слухов. Если же окажется, что главная причина возникновения проблемы заключается в недостаточно высоком уровне профессиональной подготовки персонала, необходимы дополнительные вложения в эту сферу. Без сомнения, эти затраты окупятся, так как непременно повысится уровень дисциплины, заинтересованность людей в результатах своей работы, а также производительность труда. Чем глубже вы сможете вникнуть в проблему, тем более конкретной и понятной она перед вами предстанет. Это не значит, что вы легко решите эту проблему. Иметь дело с реальной проблемой в целом гораздо труднее, чем с ее отдельными «симптомами», но если вы глубоко проникаете в суть проблемы, у вас будет выбор.

Иногда главная причина возникновения проблемы бывает обусловлена неудачными попытками решить подобную проблему в прошлом. Например, проведенная с целью поднять уровень дисциплины беседа, возможно, включала в себя некоторые намеки на возможность закрытия предприятия в отдаленной перспективе, что могло породить слухи о закрытии предприятия в ближайшее время. Выявить причину – все равно что найти ключ от закрытой двери. Отыщите ключ – и вы откроете дверь. В этом случае вам обязательно удастся решить любую, даже самую сложную проблему.

Хронологический анализ

В процессе анализа причин возникновения проблемы становится понятным, что одна причина порождает другую. Таким образом, необходимо рассмотреть хронологический причинный ряд. Суть техник хронологического анализа состоит в том, чтобы проследить развитие проблемы от момента ее возникновения до настоящего времени. Как я уже говорил, часто принятие недостаточно обдуманного решения приводит к возникновению новых проблем или серьезных побочных эффектов. Но со временем люди, к сожалению, забывают, что когда-то побудило их принять то или иное решение. Потому нам редко удается чему-то научиться на собственном опыте. Применение хронологического анализа позволяет понять, что привело к сложившейся на настоящий момент ситуации. Итоговый результат получается почти такой же, как при анализе причин возникновения проблемы, с той лишь разницей, что здесь мы используем хронологические рамки. Хотя подобный анализ носит систематический характер, не всегда удается без труда разобраться в сложных причинно-следственных связях. Поэтому здесь особенно необходимо использовать ассоциативные возможности правого полушария. Важно не столько делать сознательные усилия, сколько творчески мыслить.

Анализ с помощью вопроса «почему?»

Эта техника во многом схожа с описанной выше техникой хронологического анализа. Многие методы, в том числе и методы НЛП, позволяют выявить целый ряд возможных причин возникновения проблемы, так что вы можете оказаться в еще большем замешательстве, чем вначале. Большой выбор – это, конечно, хорошо, но ведь вам придется что-то со всем этим делать. Единственное, что может помочь, – это то самое «ага» – ощущение, которое в критический момент подскажет, что вы попали в точку. Данная техника заключается в констатации негативного факта и в последующем повторении фразы «…что вызвано следующими причинами». Например: «Были потеряны два важных документа, что вызвано следующими причинами», «Могут возникнуть затруднения при обсуждении даже самых простых вопросов, что вызвано следующими причинами», «Система снабжения полностью вышла из-под контроля, что вызвано следующими причинами», «Линда собирается уходить, что вызвано следующими причинами» и т. д.

Использование этой техники постепенно приближает вас к действительным причинам проблемы. Вы как бы двигаетесь по своеобразному «кольцу истины» и знаете, переходя к каждому следующему вопросу, что разобрались с предыдущим. Конечно, данная техника кажется довольно нерациональной, да, по-видимому, таковой и является. Здесь включается в работу правое полушарие головного мозга, которое затем передает свои «находки» в рациональное левое полушарие. Но, как правило, верное попадание удается каким-то образом почувствовать; неожиданно становятся понятными многие вещи, которые прежде выглядели совершенно бессмысленными. Это напоминает головоломку, состоящую из множества геометрических фигур. Вот найден последний фрагмент, и все сразу становится на свои места. Всегда помните, что даже самая сложная проблема может быть конкретно сформулирована и решена, пусть это и потребует от вас значительных усилий.

Рефрейминг – это образ мышления, возможно, даже образ жизни. Главное в нем не конкретные техники, модели или системы. Деятельность правого полушария носит анархический характер, вследствие чего нас бросает из стороны в сторону, мы переворачиваем с ног на голову вполне респектабельные модели и совершаем такие поступки, которые могут со стороны показаться совершенно непозволительными. Но со временем мы начинаем ценить эту неукротимую творческую стихию. Оказывается, можно использовать ее в своих интересах. Однако обращение к бессознательному не означает, что следует пренебрегать логикой, рациональностью и аналитическим подходом. Во всем должна быть гармония. В одних случаях необходима сознательная концентрация внимания, а в других полезно бывает опуститься на время в глубины подсознания или просто хорошо выспаться. Каждый способ мышления хорош сам по себе и для своего конкретного случая, вместе же они образуют тот огромный творческий потенциал, который позволяет нам серьезно работать над изменением своего будущего.

Мы с вами лишь поверхностно рассмотрели возможности преуспевающего человека. Одно простое универсальное правило НЛП может быть положено в основу нового способа мышления. Как только мы сбросили покров тайны с проблемы совершенства и поняли, что его достижению препятствуют прежде всего барьеры в нашем сознании, у нас появится возможность преодолеть все эти барьеры. Когда мы научимся использовать собственный опыт в достижении совершенства в любых сферах жизни, мы станем гораздо увереннее и нам всегда будет сопутствовать успех. Там, где бессильна рассудительность и сила воли, поможет бессознательная компетентность.

Со временем вы станете чувствовать большую ответственность за свои поступки. НЛП постоянно применяет ко всем целям деятельности экологический критерий. НЛП отличает целостный подход ко всем проблемам – как с позиций бессознательного, так и с позиций сознания. Рефрейминг, заключение опыта в новые рамки дают возможность большого выбора. Как вы поняли из последней части книги, существует множество самых разных техник рефрейминга на все случаи жизни. И если вы поняли, что начинать изменять мир нужно с изменения собственных убеждений и своего отношения к жизни, то теперь у вас есть для этого подходящий инструмент.

Эффективность техник НЛП значительно повысится, если вы подкрепите их соответствующими убеждениями, а также будете помнить об основных правилах НЛП. Надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы приобретете практический опыт, овладеете новыми навыками общения (вербальными и невербальными), разработаете личные стратегии достижения совершенства, станете использовать рефрейминг в процессе решения проблем. Но главное, ваша индивидуальная карта реальности станет насыщеннее. Многие отмечают, что уже сам процесс обучения и изменение сознания доставляют удовольствие. Действия становятся более осмысленными. Какими бы ни были ваши цели в жизни, НЛП предоставляет в ваше распоряжение весьма полезные и гибкие техники для их достижения.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ДЛЯ ХОРОШО СТРУКТУРИРОВАННЫХ ПРОБЛЕМ.

Анализ методов принятия решений выполним в соответствии с предложенной классификацией проблем, т.е. последовательно рассмотрим методы решения хорошо структурированных, слабо структурированных и неструктурированных проблем.
Хорошо структурированная проблема характеризуется следующими особенностями :

• 
  цель предстоящих действий объективна, т.е. задана извне и никак не зависит от менеджера;
• 
  варианты решения (альтернативы) известны, нужно лишь выбрать лучший;
• 
  перечень необходимых ресурсов известен, надо лишь обосновать нужное их количество для решения проблемы;
• 
  факторы, которые необходимо учитывать при решении проблемы поддаются точному количественному учёту в виде числа или функции;
• 
  функции между переменными объективны и могут быть получены.

Следует отметить, что математические модели могут при этом быть

• 
  детерминированными (без случайных значений),
• 
  стохастическими (заданы вероятностными распределениями),
• 
  неопределёнными (задано множество возможных вариантов обстановки, но без априорной информации об их вероятностях).

Для обоснования решений по таким проблемам применяются методы исследования операций , которые как раз предполагают:

• 
  объективный (но не субъективный) характер модели;
• 
  построение модели и поиск оптимального решения не ЛПР, а аналитиками;
• 
  наличие объективного, т.е. не зависящего от субъективных предпочтений ЛПР, критерия выбора лучшего решения.

Основные методы исследования операций приведены на рис.3. Детальное описание методов можно найти в.

Основные методы обоснования решений для хорошо структурированных проблем (методы исследования операций)

Аналитические методы

Статистические методы

Методы математического программирования

Методы теории игр

Рис. 3. Основные методы обоснования решений для хорошо структурированных проблем (исследование операций).
"Самой сложной процедурой в исследовании операций является установление степени близости математической модели и реальной системы. Эти трудности преодолены более или менее успешно только для вероятностных моделей на основе математической статистики".

В экономике разработан несколько иной, хотя и очень близкий по своей сущности к изложенному, подход. Это экономическая теория полезности .

В соответствии с этой теорией сначала составляется список всех возможных вариантов решения (альтернатив) со всеми возможными последствиями. Затем для каждого последствия определяется полезность (часто в денежном исчислении). После этого определяется вероятность всех последствий для каждого варианта решения. Далее вычисляется ожидаемая полезность каждого варианта решения путем умножения полезностей каждого последствия на соответствующие вероятности и суммирования результатов. Наконец, выбирается оптимальный вариант решения, который имеет максимальную полезность.

Ясно, что применение методов объективно ожидаемой полезности возможно только для хорошо структурированных проблем, в которых можно объективно определить: список всех возможных вариантов решений со всеми возможными последствиями; объективную полезность каждого последствия и каждого варианта решения; вероятность каждого последствия.

^ Для обоснования решений в условиях неопределенности в исследовании операций разработан специальный раздел - теория игр. Теория игр разрабатывает методы и модели поведения в условиях конфликтов. Для большинства таких моделей в качестве принципа оптимального поведения принимается такой принцип, согласно которому, сторона, принимающая решение, ориентируется на наиболее не благоприятное распределение вероятностей, т.е. на такое, при котором средний статистический выигрыш оказывается минимальным. Отсюда оптимальным считается решение, которое максимизирует этот минимальный выигрыш , т.е. критерий оптимальности объективен, не зависит от предпочтений ЛПР. В основе вычислений среднего выигрыша находится одна из аксиом теории вероятностей о значительном количестве событий.
Метод работы менеджера в общих чертах сводится к следующему.

1. 
   ЛПР ставит задачу аналитикам на поиск оптимального решения.
2. 
   Аналитики, возможно при участии ЛПР,

• 
  разрабатывают математическую модель,
• 
  получают все необходимые исходные данные и функции, выполняют моделирование,
• 
  получают оптимальное решение для заданной постановки задачи.

1. 
   После этого, ЛПР с учетом всех обстоятельств принимает окончательное решение.

Такой подход наиболее характерен для инженерно-технических исследований.
^ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ДЛЯ СЛАБО СТРУКТУРИРОВАННЫХ ПРОБЛЕМ.
Слабо структурированная проблема характеризуется следующими особенностями:

• 
  цель предстоящих действий может быть задана объективно извне, а может выбираться ЛПР, в т.ч. и с учетом качественных, а не только количественных параметров;
• 
  варианты решений выбираются не только по количественным, но и по качественным критериям;
• 
  факторы, которые учитываются при решении проблемы, не все поддаются количественному учёту, часть из них учитывается на качественном уровне;
• 
  не все функции между переменными объективны и не все они могут быть получены.

^ Из этого следует, что ситуация выбора в данных проблемах связана с преодолением неопределенностей.

Выбор лучшего решения в таких ситуациях не является предметом объективной оптимальной оценки, он является предметом субъективного суждения ЛПР . Следовательно, оптимальным в строго научном смысле этого слова он не будет, он будет рациональным с точки зрения конкретного ЛПР.

^ Для обоснования решений по таким правилам применяются различные варианты метода системного анализа .

Отличие данного метода от чистого исследования операций состоит в большем учёте качественных суждений при выборе целей, и оценке вариантов решений.

^ Особенностью метода системного анализа является

• 
  построение математической модели ситуации и получение с её помощью значений количественных критериев,
• 
  субъективный учёт качественных факторов и "наложение" результатов этого учёта на полученные значения количественных критериев.
• 
  использование схемы системного подхода.

Окончательный выбор лучшего решения возлагается на творческие способности ЛПР.

Одним из методов системного анализа является метод "эффективность - стоимость" (два критерия).
Аналогичные методы, позволяющие учитывать ряд субъективных факторов, разрабатывались и в экономической теории. В частности, была разработана модель субъективной ожидаемой полезности , позволяющая одновременно вычислять полезность (в денежном исчислении) и субъективную вероятность, как степень уверенности ЛПР в свершении того или иного события.

Все эти методы бурно развивались в последние тридцать-сорок лет. Основные из них приведены на рис.4.
^ Преодоление неопределённости. Поскольку в системном анализе применяются методы исследования операций, то и преодоление неопределенностей в них осуществляется известными методами теории игр. Однако развивается и другой подход к снятию неопределённостей. Этот подход связан с понятиями "риск" и "ситуация риска" ,.

Основные методы обоснования решений для слабо структурированных проблем

Методы исследования операции

Методы субъективной ожидаемой полезности

Методы многокритериальной теории полезности

Методы конструктивисткой математики

Метод анализа иерархий

Эвристические методы

Рис. 4. Основные методы обоснования решений для слабо структурированных проблем.

Ситуацию риска характеризуют следующими тремя условиями:

• 
  наличие неопределённости;
• 
  необходимость выбора альтернатив;
• 
  возможность оценить при этом вероятность осуществления выбранных альтернатив.

Выбором лучшей альтернативы ЛПР пытается рискованным действием преодолеть неопределённость. Поэтому под риском понимают деятельность, связанную с преодолением неопределённости в ситуации неизбежного, т.е. обязательного выбора.

Считается, что принимая решение, ЛПР должно учитывать:

• 
  вероятность (меру) получения желательного результата, т.е. вероятность успеха;
• 
  вероятность (меру) наступления нежелательных последствий, т.е. вероятность неудачи;
• 
  вероятность отклонения от выбранной цели (как в "плюс", так и "в минус"); возможные благоприятные и негативные последствия своих действий.

В данном подходе оценка величины риска становиться одним из важнейших элементов всего процесса принятия решения, естественно, оказывающего влияния на окончательный выбор.
Метод работы организациипри применении системного анализа оставался в общих чертах таким же, как при исследовании операций, т.е. ЛПР ставит задачу аналитикам на поиск оптимального решения с помощью математической модели. При этом им могут сообщаться, а могут и не сообщаться качественные факторы. Окончательный выбор решения осуществляется по множеству количественных и качественных критериев.

Самым характерным для всех этих методов, как можно было видеть, даже из представленного беглого обзора являются требования к ЛПР или к аналитикам в части получения субъективных количественных оценок различных факторов их функциональных зависимостей. Отсюда неизбежно, как и в предыдущем типе проблем возникает вопрос адекватности выбираемого решения реально складывающейся обстановке.

Однако при применении других методов обоснования решений методы работы органа управления значительно разнообразнее. Сама операция принятия решения делится на три этапа: 1. Выявление перечня (поля) альтернатив для выбора. 2. Выявление последствий реализации альтернатив. 3. Сравнение последствий и выбор лучшего решения.

На каждом этапе применяются свои методы работы органа управления. На рис. 5 показаны методы выявления поля альтернатив.

Рис. 5. Методы выявления поля альтернатив.
Методами выявления последствий реализации альтернатив могут быть:

• 
  метод проблемно-ориентированной таблицы;
• 
  методы математического моделирования;
• 
  методы экспертного прогнозирования.

Как уже отмечалось, в сравнении последствий и выборе лучшей альтернативы при множестве критериев часто полагаются на творческие способности ЛПР.
^ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ДЛЯ НЕСТРУКТУРИРОВАННЫХ ПРОБЛЕМ.
Неструктурированная проблема характеризуется следующими особенностями:

• 
  прежде всего это проблема уникального выбора, т.е. это новая проблема для данного ЛПР, либо имеющая существенные особенности по сравнению с ранее решаемыми;
• 
  формулирование цели, оценка альтернатив и выбор лучшей связаны с неопределенностью из-за недостатка или неточности информации о ситуации; оценки альтернатив чаще всего являются качественными и сформулированы словесно;
• 
  выбор лучшей альтернативы может быть осуществлен либо на основе субъективных суждений ЛПР, либо на основе его интуиции и веры.

До недавнего времени не существовало систематизированных процедур обоснования решений по таким проблемам. Однако за последние годы разработан ряд методов для обоснования указанных решений. Эти методы получили название (возможно, еще неустановившиеся) качественных методов обоснования решений или вербальных методов анализа решений .

Они базируются на применении для анализа проблем определенной последовательности действий по:

• 
  формулированию, т.е. (научной постановке проблемы (определению альтернатив, из которых предстоит сделать выбор и факторов (критериев), которые будут учитываться при оценке и выборе));
• 
  выполнению оценки каждой альтернативы по сформулированным факторам (критериям);
• 
  сравнению всех альтернатив между собой по сделанным ранее оценкам; выбору лучшей альтернативы.

На всех этапах действия ЛПР базируются на логических правилах и здравом смысле, а также на его субъективных предпочтениях.

В работе предложено три качественных метода обоснования решений, которые представлены на рис.6.

Рис. 6. Качественные методы обоснования решений.
Преодоление неопределенностей. Борьба с неопределенностями в данном случае как бы разделяется на две составные части. В первой части она ведется теми же методами учета риска, как и в слабо структурированных проблемах. Во второй части применяются совсем иные методы - "огрубление" оценок факторов, переход от строгих количественных показателей к более "размытым" качественным значениям. Тем самым зависимость выбора окончательного решения от величины неопределенностей уменьшается.

В настоящее время складывается система управления риском, которая включает в себя следующие элементы :

• 
  ранжирование всех выявленных альтернатив решения проблемы по степени приемлемости, содержащегося в них риска;
• 
  подготовку и принятие нормативных актов, инструкций, помогающих претворить в жизнь рискованные решения;
• 
  разработку конкретных рекомендаций, ориентированных на устранение или минимизацию возможных на устранение или минимизацию
• 
  негативных последствий риска;
• 
  создание специальных планов, инструкций, позволяющих исполнителям эффективно действовать в момент возникновения отрицательных последствий;
• 
  выявление основных причин отрицательных последствий;
• 
  разработку предупредительных, содействующих и подстраховывающих мероприятий; определение условий для введения в действие последних;
• 
  учет психического, индивидуального восприятия людьми раскованных альтернатив и отношения к ним общественного мнения при принятии решения.

Поскольку данные методы базируются на непосредственных действиях ЛПР, его субъективных суждениях, то и метод работы органа управления должен учитывать эти особенности. Прежде всего ЛПР должен проделать личную работу по обоснованию тех элементов решения, за которые отвечает. Существенно изменяется роль аналитиков и экспертов. Они становятся действительно советчиками, а не принимающими решение и даже не обосновывающими его, как это имеет место при исследовании операций. Поскольку для человека характерны ошибки при применении логических правил, в разработанных методах существенное внимание уделяется их приспособленности к биологическим возможностям людей по восприятию и переработке информации. О том каковы эти возможности, как они влияют на процесс принятия решений, рассмотрим ниже.
^ МЕТОД АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ ДЛЯ ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЯ.
Данный метод разработан известным специалистом в области математики Т.Саати.

Идея метода : Структура проблемы может быть настолько сложна, насколько мы ее видим, включая опосредованные цели, критерии и альтернативы.

Любая проблема, любое решение появляются в системе и относятся к системе. Поэтому метод анализа иерархий разрабатывался как метод системного подхода к системным проблемам. В нем постулируется положение о том, что какой бы сложной не была проблема, ее анализ должен быть простым и единым. Анализ не должен превышать возможности среднего человека для понимания того, что происходит, и участия в формулировании входных данных и интерпретации результатов.

Метод анализа иерархий упорядочивает (систематизирует) работу ЛПР по всем элементам структуры проблемы принятия решения:

• 
  при выявлении перечня альтернатив;
• 
  при выявлении последствий реализации альтернатив;
• 
  при сравнении последствий реализации и выборе лучшего варианта решения.

Методом предусматривается, что при выявлении перечня альтернатив лицо, принимающее решение на основе имеемый информации, намечает возможные варианты решения, а также формулирует иерархию факторов, которые будут влиять на окончательный выбор лучшего решения. Эти факторы в дальнейшем, на последующих этапах будут играть роль критериев, по которым сравниваются возможные варианты решения.

На данном этапе допускается и даже рекомендуется обсуждение постановки проблемы (уточнение и формулирование целей действий, определение перечня факторов обстановки и выбор тех из них, которые следует учитывать обязательно, и тех, которые следует отбросить). В результате проделанной работы вся проблема представляется в иерархическом виде на нескольких уровнях (см. рис.12).

Построенная иерархия проблемы состоит из трех уровней.

Первый уровень - фокус проблемы. Второй уровень - факторы или критерии, по которым оцениваются возможные варианты решений. Третий уровень - возможные варианты решений.

^

Рис.12. Иерархическая схема представления проблемы принятия решения.

Метод анализа иерархий базируется на законе иерархической непрерывности, который предполагает, что элементы нижнего уровня иерархии сравнимы попарно по отношению ко всем элементам следующего уровня. Т.е. в данном случае можно выполнить парные сравнения вариантов решения по отношению каждого фактора, а факторы тоже можно попарно сравнить с т.з. фокуса проблемы.

Это значит, что представляется возможным получить ответ на вопрос "Какой вариант решения лучше № 1 или № 2 с точки зрения критерия № 1".

Затем аналогично сравниваются все варианты по остальным критериям.

В результате этих сравнений осуществляется ранжирование (упорядочивание) всех вариантов решений по множеству критериев.

После этого выполняется теми же парными сравнениями ранжирование самих критериев.

Далее в результате проведения расчетов вычисляются приоритеты вариантов решений с учетом всех критериев и их ранжирования. Тот вариант решения, который получит самый высокий приоритет и считается лучшим решением.

Второй важный момент, который необходимо отметить - на этапе постановки проблемы намечено несколько вариантов действий. Т.е. волей-неволей, чтобы осуществить выбор целесообразного решения, приходится прорабатывать несколько вариантов.

^ Преодоление неопределенностей в методе анализа иерархий предусмотрено его природой. В нем допускается наличие неопределенностей при выявлении поля возможных решений; при оценке факторов и вариантов решений. Преодолеть их (неопределенности) можно двумя путями.

Во-первых, введением в качестве одного или нескольких критериев риска достижения того или иного результата. Очевидно, лучшее решение, при прочих равных условиях, должно бы было иметь минимальный риск успешного решения задач.

Можно было ввести не один, а несколько дополнительных критериев для оценки различных типов риска. С помощью метода анализа иерархий представляется возможным произвести развернутый и детальный анализ всей проблемы риска во всех или отдельных вариантах решений.

Второй путь преодоления неопределенностей в методе анализа иерархий - учет их при выполнении оценок тех или иных критериев.

Следовательно, метод предоставляет естественную и доступную возможность преодоления объективно существующих неопределенностей.

^ Типы проблем, подлежащие решению методом анализа иерархий.

Из перечня проблем метод анализа иерархий целесообразно применять для тех из них, которые:

• 
  рассматриваются впервые и являются слабо структурированными;
• 
  связаны с проявлением человеческого фактора в процессе принятия решения или исполнения принятого решения;
• 
  связаны с существенной неопределенностью (исходных данных, проявлений внешней среды, действий противника и исполнителей решения).

С помощью метода анализа иерархий, как уже отмечалось, может быть обоснованно решение в целом или отдельные его элементы. Пример обоснования решения в целом был рассмотрен выше.

^ МЕТОД МОЗГОВОЙ АТАКИ .

Вследствие того, что варианты решения обдумывают и предлагают сразу несколько специалистов, метод позволяет в течение 15-90 мин. найти большое количество альтернативных решений.

При этом необходимо соблюдать следующие правила:

1. В коллективной творческой работе не должен работать руководитель, от которого зависят специалисты.

2. Желательно привлекать к работе как очень хорошо подготовленных специалистов, так и не очень хорошо подготовленных специалистов, но которые способны вдумчиво выполнить анализ проблемы.

3. В процессе выдвижения вариантов решений запрещается критика.

4. Необходимо всячески стимулировать фантазию специалистов.

5. За одно выступление член группы может подать только одну идею, другую он подает в следующее выступление.

6. В заключение необходимо провести дискуссию по выдвинутым вариантам решений.

"Мозговая атака"

Метод "мозговой атаки" является одним из основных в ор-ганизации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.

В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факто-ров, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработ-ки и принятия управленческих решений .

"Мозговая атака" в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирова-ние идей, а во втором - обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

^ Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутству-ющих мог свободно высказать свое мнение о том, что опреде-ляет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким законо-мерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффек-тивными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая воз-можность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказываю-щего свою точку зрения от излишней скованности.

Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсу-ждена и не может объявляться ложной, если даже она пред-ставляется ведущему заседание почти заведомо бесперспектив-ной.

Если в процессе "мозговой атаки" в первом туре руководи-тель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки" при установлении факторов, определяющих развитие ситуа-ции, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситу-ации.

Рис 16.1 Основная структура метода «мозговой атаки»

^ Во втором туре из выявленных в первом туре факторов не-обходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действи-тельно определяющие, необходимо их критически оценить.

Здесь может быть использован так называемый метод су-да. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

Сторонники пытаются привести необходимые доказатель-ства в пользу высказанной точки зрения, а противники - их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсу-ждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих раз-витие ситуации.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа ока-жется, что некоторые факторы были неоправданно причисле-ны к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

^ МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ .

Применяется для выявлений возможных вариантов решений и проверок их на функциональную полноту. Сначала возможные варианты решений записываются в произвольном порядке, затем в этом наборе находится какая-то система, т.е. варианты решений, упорядочиваются по группам. Важно, чтобы был выбран один признак упорядочивания. Если это не достигается, то данный метод не может быть применен.

Метод допускает и дальнейшее "дробление" вариантов решений по каким-либо другим признакам.

Процесс обоснования решения может быть итерационным, как прямым (от элементов решения к решению в целом), так и обратным (от основной идеи решения в целом к элементам решения).

Универсальность метода позволяет гибко подходить к конструированию решения и этапов обоснования, выбирать узловые элементы и их обосновывать, а ясные вопросы принимать без обоснований или обосновывать какими-либо другими методами.

^ Преимущества метода . Возможно, это один из первых методов, который достаточно строго позволяет реализовать системный подход в решении проблем.

Каким образом? Он предполагает формулирование фокуса проблемы, т.е. целого. Затем это целое (система в целом) дезагрегируется на основные части с помощью факторов, которые будут учитываться при оценке вариантов решений. Каждый вариант решения оценивается в сравнении с другим и на выходе получается вектор приоритетов. Из векторов приоритетов по каждому критерию синтезируется общий приоритет варианта. Методологически системный подход как раз и предполагает деление на части, анализ частей и вновь синтез целого.

Метод позволяет учесть человеческий фактор в его многообразном проявлении при решении проблем, как связанных с теми, кто принимает решение, так и с теми, кто исполняет данные решения.

Преимуществом метода является универсальность применения и простота. Универсальность достигается реализацией процедуры иерархического представления любой проблемы применением универсальной шкалы для оценки относительной важности альтернатив.

Метод прост для понимания и освоения.

К преимуществам метода следует отнести и то, что в машинной реализации в ЭВМ не требуется вводить содержательную часть решения. Содержание вариантов решений может находиться на картах, в рабочих тетрадях или на других закрытых носителях информации. А поскольку сравнения производятся в относительных единицах, то в ЭВМ не раскрывается закрытая информация и тем самым повышается ее стойкость.

^ Недостатки метода прежде всего связаны с его непривычностью для современного специалиста. Этот специалист, к сожалению, воспитан большей частью на методах исследования операций, на численных оценках альтернатив. Он не обучен анализировать все явления в целом, тем более по, не совсем ему, понятным факторам, да еще по которым он сам должен дать оценку, да еще не в вероятностной, ему привычной, мере, а по непривычной бальной шкале. Другим, очевидно, более существенным недостатком метода следует считать универсальную шкалу для оценки любых факторов.

Этот недостаток это оборотная сторона преимущества. Разработчики добились универсальности, однако при этом часто теряется физический смысл факторов.

Рис.21.3 Схематическое изображение дерева решений

^ ДВУХТУРОВОЕ АНКЕТИРОВАНИЕ

Однако установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование проце-дуры открытого обсуждения.

В ряде случаев более целесообразным оказывается исполь-зование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по уста-новлению наиболее важных факторов.

^ В первом туре двухтурового анкетирования каждый из спе-циалистов, приглашенных руководителем для участия в рабо-те по установлению наиболее важных факторов, определяю-щих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснова-ние их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в ан-кету факторы ранжируются специалистом по степени их вли-яния на развитие ситуации.

^ Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и согла-шаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументиру-ется.

Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете фак-торов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представлен-ных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.

При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.

Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обра-ботки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного ана-лиза ч могут использоваться не только для установления фак-торов, определяющих развитие ситуации, но и для решения дру-гих задач ситуационного анализа.

Ниже мы приведем два метода установления факторов, оп-ределяющих развитие ситуации, разработанных специально для решения этого класса задач.

Опыт показывает, что данный метод может приносить существенные положительные результаты, особенно при четком соблюдении правил и определенных навыках применения, поэтому его игнорировать не следует.

^ ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ

В основе факторного анализа - предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена ана-литическая зависимость, отражающая степень влияния факто-ров и изменения их значений на плановые или фактические по-казатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

• 
  факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;
• 
  коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характе-ризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на ос-нове обработки статистической информации классифициро-вать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По результатам обработки статистических данных может устанавливаться необходимость и производиться детализация факторов либо, наоборот, может устанавливаться необходи-мость и производиться укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффици-енты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важ-ности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важ-ности, а с другой - получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Полученные при использовании факторного анализа ре-зультаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменени-ях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управ-ленческих воздействий, целесообразность которых устанавли-вается в процессе использования технологий ситуационного анализа.
^

МЕТОД СЦЕНАРИЕВ

При разработке управленческих решений широкое исполь-зование находит метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых ре-шений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анали-зируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем досто-верности определить возможные тенденции развития, взаимо-связи между действующими факторами, сформировать карти-ну возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

С одной стороны, профессионально разработанные сцена-рии позволяют более полно и отчетливо определить перспек-тивы развития ситуации, как при наличии различных управля-ющих воздействий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуа-ции позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблаго-приятное развитие событий.

Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации под влиянием как различных управляющих воздей-ствий, так и фоновых факторов, не зависящих от действий ЛПР, способствуют принятию подчас единственно верных ре-шений.

Государственный деятель, занимающий ответственный пост, бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хи-рург накануне сложной нетрадиционной операции, конструк-тор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при принятии важных решений, как правило, пытаются пре-дугадать возможный сценарий развития событий, с тем чтобы принять решение, обеспечивающее успех.

Метод сценариев предполагает создание технологий разра-ботки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых по-терь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев, такие, как:

• 
  получение согласованного мнения,
• 
  использование матриц взаимодействия и др.

^ Метод получения согласованного мнения является, по сущест-ву, одной из реализации метода Дельфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в за-данный период будущего.

К негативным моментам этого метода можно отнести недо-статочное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимо-действию различных факторов, влияющих на развитие собы-тий, а также динамике развития ситуации.

^ Метод матриц взаимовлияний предполагает определение на основании эксперт-ных оценок потенциального взаимовлияния событии рассмат-риваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации собы-тий по их силе, распределению во времени и т. д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.

К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получе-ния большого количества оценок и корректной их обработки.

Прежде чем приступить к разработке сценария, предполагает-ся провести анализ ситуации с определением основных дейст-вующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации.

Отбор переменных в этом методе предполагает использова-ние экспертов.

Анализируются с возможным использованием контент-анализа прогнозы развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи.

Основной задачей при этом является получение набора су-щественных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой пере-менной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена.

Основная задача сценария - дать ключ к пониманию проблемы .

При анализе конкретной ситуации переменные, ее характе-ризующие, принимают соответствующие значения - те или иные градации вербально-числовых шкал каждой из перемен-ных.

Как правило, данные о нескольких возможных сценариях разви-тия ситуации более информативны, чем один-единственный сце-нарий, и способствуют принятию более эффективных решений.

Особенность этого метода состоит также в том, что стано-вится возможной оценка значения взаимодействия перемен-ных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний.

Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел с последующим отсечением невоз-можных ситуаций для генерирования альтернативных вариан-тов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в буду-щем ситуаций.

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решении а также возможные последствия предлагаемых альтернативных вариантов решении с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного

^ Профессионально разработанный и периодически актуализируемый прогноз - неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.
^

МЕТОДЫ "СТОИМОСТЬ - ЭФФЕКТИВНОСТЬ" И "ЗАТРАТЫ - ПРИБЫЛЬ"

Для того, чтобы ЛПР мог выбрать наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходим дополнительный анализ - дополнительная многокритериальная оценка.

Отметим, что в анализе "стоимость-эффективность" делается попытка найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) рассматриваемые ЛПР альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод "затраты - прибыль", при котором рассматриваются различные виды "прибыли".

Под различными видами "прибыли" здесь понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем не-обязательно экономической природы.

Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, - возможность складывать различные виды "прибыли" с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину "прибыль", характеризующую проект.

Наиболее трудным при использовании данного метода, является надежное определение коэффициентов, отражающих степень вклада каждого из показателей в составную "прибыль".

Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах "стоимость-эффективность" и "затраты-прибыль" является и значение желательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты и превосходят заданный уровень.

Для введения более сильной системы для проектов в методе "стоимость – эффективность" прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпочтительности сравниваемых проектов.

При использовании метода "затраты - прибыль" мы можем воспользоваться аналогичными рассуждениями. Од-нако, в отличие от метода "стоимость -эффективность", в методе "затраты-прибыль" мы получаем возможность сделать более определенные заключения относительно сравнительной предпочтительности рассматриваемых проектов, при-влекая дополнительные соображения.

Рассмотрим более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой полезности или ценности проектов. В соответствии с этой процедурой ЛПР формирует дерево решений, отражающее его структурное представление проблемы.

Дерево решений может иметь два типа вершин, соответствующие двум принципиально различным элементам ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квадратиком, соответствует акту принятия решения со стороны ЛПР - его выбору.

^ МЕТОДЫ ПОЛУЧЕНИЯ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК
Остановимся теперь на основных способах экспертных измерений - способах получения экспертных оценок, иг-рающих, во многих случаях, определяющую роль при приня-тии важных управленческих решений.

^ 1. Непосредственная количественная оценка.

Непосредственная количественная оценка используется как в случае, когда надо определить значение показателя, измеряемого количественно, так и в случае, когда надо оце-нить степень сравнительной предпочтительности различных объектов.

В первом случае каждый из экспертов непосредствен-но указывает значение показателя для оцениваемого объек-та. Это может быть конкретное численное значение показа-теля для оцениваемого объекта.

Например, стоимость жилой квартиры, цена единицы продукции, при которой она может иметь конкурентоспособ-ный спрос, предполагаемая емкость рынка, оптимальный объем производства и т.д.

Если эксперт затрудняется указать конкретное значение показателя, он может указать диапазон, в котором лежит значение оцениваемого показателя.

Во втором случае, когда оценивается сравнительная предпочтительность объектов по тому или иному показателю, количественная оценка, указываемая экспертом, определяет степень их сравнительной предпочтительности.

Заранее необходимо условится, что, скажем, большее значение оценки соответствует более предпочтительному альтернативному варианту. Иногда количественную оценку сравнительной предпочтительности объектов целесообраз-ней производить в баллах, используя специально разработанные балльные шкалы.

^ 2. Метод средней точки.

Метод используется, когда альтернативных вариантов достаточно много. Если через f(a 1) обозначим оценку 1-го альтернативного варианта значения показателя, относитель-но которого определяется сравнительная предпочтитель-ность объектов, через f(a 2) - оценку второго альтернативно-го варианта, то далее эксперту предлагается подобрать третий альтернативный вариант а 3 , оценка которого f(а 3) расположена в середине между значениями f(a 1) и f(a 2) и равна f(a 1)+f(a 2)/2.

При этом в качестве первого и второго альтернативных вариантов целесообразно выбирать наименее и наиболее предпочтительные альтернативные варианты.

Далее экспертом указывается альтернативный вариант a 4 , значение которого f(a 4) расположено посередине между f(а 1) и f(а 3) и альтернативный вариант a 5 , значение которого расположено посередине между значениями f(a 1) и f(а 2).

Процедура завершается, когда определяется сравни-тельная предпочтительность всех участвующих в альтернативных вариантов.

Этот метод может быть использован также при экспертной оценке численных значений показателей, имеющих количественный характер.

^ 3. Метод Черчмена - Акофа.

Метод Черчмена - Акофа используется при количественной оценке сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов и допускает корректировку оценок, да-ваемых экспертами.

В методе предполагается, что оценки альтернативных вариантов - неотрицательные числа.

В нем предполагается также, что, если альтернативный вариант a 1 предпочтительнее альтернативного варианта а 2 , то f(a 1) больше, чем f(а 2), а оценка одновременной реализации альтернативных вариантов a 1 и a 2 оценивается как f(a 1)+f(a 2).

Все альтернативные варианты ранжируются, по предпочтительности и каждому из них эксперт назначает количественные оценки, как правило, в долях единицы.

Далее эксперт сопоставляет по предпочтительности альтернативный вариант a 1 и сумму остальных альтернативных вариантов. Если он предпочтительнее, то и значений f(a 1) должно быть больше суммарного значения остальных альтернативных вариантов, в противном случае - наоборот. Если эти соотношения не выполняются, то оценки должны быть соответствующим образом скорректированы.

Если a 1 менее предпочтителен, чем сумма остальных альтернативных вариантов, то он сравнивается с суммой остальных альтернативных вариантов, за исключением последнего.

Если альтернативный вариант a 1 на каком-то шагу оказался предпочтительнее суммы остальных альтернативных вариантов и для оценок это соотношение подтверждается, то a 1 из дальнейших рассмотрении исключается.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока последовательно не будут просмотрены все альтернативные варианты.

При практическом применении в случае достаточно большого числа сравниваемых альтернативных вариантов в метод могут быть внесены некоторые коррективы, снижающие его трудоемкость.

Так, например, сразу может определяться сумма наи-большего числа альтернативных вариантов с отбрасыванием менее предпочтительных вариантов, которая меньше, чем f(a 1)и т.д.

^ 4. Метод лотерей.

Согласно этому методу для любой тройки альтерна-тивных вариантов a 1 , a 2 , a 3 упорядоченных в порядке убы-вания предпочтительности, эксперт указывает такую вероят-ность р, при которой альтернативный вариант a 2 равноценен лотерее, при которой альтернативный вариант a 1 встречается с вероятностью р, а альтернативный вариант a 3 , встречается с вероятностью 1 -р.

На основании последовательной оценки сравнительной предпочтительности некоторого числа троек альтернативных вариантов рассчитываются числа u 1 , u 2 ,...,u n с помощью которых формируется линейная функция полезности

U 1 р 1 , + u 2 р 2 +... + u n р n

Где р 1 , р 2, ...., u n р n вероятности, с которыми рассматриваются альтернативные варианты а 1 ,а 2 ,...,а n .

Эта формула позволяет сравнивать по предпочтитель-ности различные лотереи, характеризующиеся различными вероятностями реализации альтернативных вариантов а 1 ,а 2 ,...,а n .
^ МЕТОДЫ ПОЛУЧЕНИЯ КАЧЕСТВЕННЫХ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК
Иногда специфика объектов экспертного оценивания такова, что эксперты затрудняются дать количественные оценки значений оцениваемых показателей либо объекту в целом, а в некоторых случаях такие оценки, попросту, не оправданы и не позволяют получить достаточно надежной экспертной информации.

В этих случаях нередко существенно более оправданным является использование методов качественной оценки объектов экспертизы.

Бывают также ситуации, когда характер экспертной информации таков, что количественные оценки в привычном смысле, практически, невозможны. Примеры таких ситуаций приводились выше.

^ 1. Экспертная классификация.

Этот метод целесообразно использовать, когда необ-ходимо определить принадлежность оцениваемых альтерна-тивных вариантов к установленным и принятым к использо-ванию классам, категориям, уровням, сортам и т.д. (далее классам).

Он может быть использован и тогда, когда конкретные классы, к которым должны быть отнесены оцениваемые объекты заранее не определены. Может быть заранее не оп-ределено и число классов, на которое производится раз-биение оцениваемых объектов. Оно может быть установлено лишь после завершения процедуры классификации.

Если эксперту необходимо отнести каждый из альтер-нативных вариантов к одному из заранее установленных классов, то наиболее распространена процедура последовательного предъявления эксперту альтернативных вариан-тов.

В соответствии с имеющейся у него информацией об оцениваемом объекте и используемой им оценочной системы эксперт определяет к какому из классов оцениваемый объект принадлежит.

После завершения процедуры последовательного предъявления оцениваемых альтернативных вариантов экс-перту может быть предъявлен результат его оценки в виде распределения всех оцененных им альтернативных вариан-тов по классам.

На этом этапе эксперту, как правило, предоставляется возможность, исходя из общего результата классификации, внести коррективы в данные им оценки.

Если проводится коллективная экспертиза, то результаты экспертной классификации, указанные каждым из экспертиза, то результаты экспертной классификации, указанные каждым из экспертов обрабатываются с целью получения результирующей коллективной экспертной оценки.

В зависимости от целей экспертизы может возникнуть необходимость отнесения альтернативных вариантов к упо-рядоченным классам.

Скажем, необходимо отнести оцениваемые объекты к соответствующим категориям, причем так, чтобы более предпочтительные объекты были отнесены к более предпочтительным категориям.

Естественно, это отражается на процедуре экспертной классификации. Но главное, чтобы эксперт однозначно понимал поставленную перед ним задачу.

Если число классов, на которое должны быть разбиты альтернативные варианты, заранее не оговаривается, то це-лесообразно использование следующей процедуры.

Эксперту предъявляется пара альтернативных вариан-тов и предлагается определить относятся ли они к одному классу или к разным.

После этого эксперту последовательно предлагаются оцениваемые альтернативные варианты и выясняется может ни каждый из них быть отнесенным к одному из образо-вавшихся к тому времени классов или необходимо для дан-ного альтернативного варианта образовать новый класс.

Процедура завершается после того, как эксперту будут предъявлены все альтернативные варианты.

^ 2. Метод парных сравнений.

Метод парных сравнений является одним из наиболее распространенных методов оценки сравнительной предпоч-тительности альтернативных вариантов.

При методе парных сравнений эксперту последовательно предлагаются пары альтернативных вариантов, для которых он должен указать более предпочтительный. Если эксперт относительно какой-либо пары объектов затрудняется это сделать, он вправе посчитать сравни-ваемые альтернативные варианты равноценными либо не-сравнимыми.

После последовательного предъявления эксперту всех дар альтернативных вариантов определяется их сравнитель-ная предпочтительность по оценкам данного эксперта.

В результате парных сравнений, если эксперт оказался последовательным в своих предпочтениях, все оцениваемые альтернативные варианты могут оказаться проранжированными по тому или иному критерию, показателю, свойству.

Если эксперт признал некоторые альтернативные вари анты несопоставимыми, то в результате будет получено лишь их частичное упорядочение.

В практике использования метода парных сравнений нередко приходится сталкиваться с непоследовательностью и даже противоречивостью оценок эксперта.

В этих случаях необходимо проведение специального анализа результатов экспертизы.

Отметим также, что при достаточно большом числе оцениваемых альтернативных вариантов процедура парного сравнения всех возможных их пар становится трудоемкой для эксперта. В этом случае целесообразно применение соответствующих модификаций метода парных сравнений.

Например, если предположить непротиворечивость оценок эксперта, то, практически, достаточно однократного предъявления каждого альтернативного варианта в паре с каким-либо другим.

^ 3. Ранжирование альтернативных вариантов.

Достаточно распространенной процедурой также непосредственное ранжирование экспертом по пред почтительности оцениваемых альтернативных вариантов.

В этом методе эксперту предъявляются отобранные для сравнительной оценки альтернативные варианты, но желательно не более 20-30 для их упорядочения по предпочти-тельности.

Если альтернативных вариантов больше, то целесообразно использование соответствующих модификаций метода ранжирований.

Например, ранжированию альтернативных вариантов может предшествовать их разбиение на упорядоченные по предпочтению классы с помощью метода экспертной клас-сификации.

Ражирование сравниваемых объектов эксперт может осуществлять различными способами. Приведем два из них.

В соответствии с первым - эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов и он указывает среди них наиболее предпочтительный. Затем эксперт указывает наиболее предпочтительный альтернативный вариант среди оставшихся и т.д., пока все оцениваемые альтернативные варианты не будут им проранжированы.

При втором способе эксперту первоначально предъяв-ляется два или больше альтернативных вариантов, которые предлагается ему упорядочить по предпочтениям.

Если эксперту первоначально предлагается несколько альтернативных вариантов для упорядочения по предпочте-ниям, то он на этом этапе может воспользоваться первым способом ранжирования.

После проведения первоначального ранжирования экс-перту последовательно предлагаются новые еще неоцененные им альтернативные варианты. Эксперт должен опреде-лить место вновь предъявленного альтернативного варианта среди проранжированных ранее.

Процедура завершается после предъявления и оценки последнего альтернативного варианта.

^ 4. Метод векторов предпочтений.

Этот метод чаще используется при необходимости по-учения коллективного экспертного ранжирования. Эксперту предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вариантов и предлагается для каждого альтернативного варианта указать сколько, по его мнению, других альтернативных вариантов превосходит данный.

Эта информация представляется в виде вектора, первая компонента которого - число альтернативных вариан-тов, которые превосходят первый, вторая компонента - число альтернативных вариантов, которые превосходят второй и т.д.

Если оценивается 10 альтернативных вариантов, то вектор предпочтений может выглядеть так:

(3, 7, 0, 4, 8, 6, 1, 9, 5, 2).

Если в векторе предпочтений каждое число встречается ровно один раз, то экспертом указано строгое ранжирование альтернативных вариантов по предпочтениям.

В противном случае полученный результат не является строгим ранжированием и отражает затруднения эксперта при оценке сравнительной предпочтительности отдельных альтернативных вариантов.

Метод векторов предпочтений отличается сравнитель-ной нетрудоемкостью и может использоваться с учетом ха-рактера экспертизы.

Этот метод может быть использован и когда у эксперта имеются затруднения при использовании других методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов.

При коллективной экспертизе, проводимой с использо-ванием метода векторов предпочтений, целесообразно рас-считать результирующее коллективное ранжирование, отра-жающее коллективную точку зрения всех экспертов.

^ 5. Дискретные экспертные кривые.

Если целью является разработка прогнозов или анализ динамики изменения показателей, характеризующих объект выработки и принятия управленческого решения, то целесо-образно воспользоваться дискретными экспертными кривы-ми.

При построении дискретной экспертной кривой опре-деляется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения значений пока-зателя от рассматриваемого параметра, а также значения показателя в характерных точках.

На участках между характерными точками предполага-ется, что значения показателя изменяются линейно, т.е. две соседние характерные точки кривой могут быть соединены отрезками прямой линии.

Если есть достаточно веские основания для того, чтобы определить нелинейные изменения значений показателя на участках кривой между соседними характерными точками, имеет смысл от дискретных экспертных кривых перейти к экспертным кривым.

При построении экспертных кривых отрезки прямых линий могут быть заменены отрезками нелинейных кривы» либо кривых, построенных непосредственно экспертами,

Заметим однако, что далеко не всегда мы располагаем информацией, позволяющей надежно судить о поведение кривой на участках между характерными точками.

К тому же обработка результатов экспертных оценок и, в частности, определение результирующей коллективной экс-пертной оценки более надежна для дискретных экспертных кривых.

Использование экспертных кривых позволяет более на-глядно и надежно представить различные сценарии разви-тия ситуации, что часто бывает необходимым при разработ-ке прогнозов.

В качестве примера дискретной экспертной кривой приведем экспертную кривую ожидаемого изменения темпов инфляции в период с октября 1995 г. по март 1996 г., раз-работанную экспертами в июне 1995 г.

Рис.25.1 Экспертная кривая ожидаемого изменения темпов инфляции.
^

КЛАССИФИКАЦИЯ ОСНОВНЫХ МЕТОДОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Прогнозирование - одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозмож-но принятие эффективного управленческого решения .

Разработка решений в условиях неопределенности и риска требует не только изучения внешней среды, но и ее прогнозирования.

^ Прогнозирование - это предположение динамики развития ситуации в будущем, основанное на имеющейся информации.

Что же такое прогнозирование в сегодняшнем понимании? Согласно Г.Тейлу прогноз - "это некоторое суждение относительно неизвестных, особенно будущих событий". Термины "суждение " и "событие" получают здесь свободное толкование. Совершенно необязательно, скажем, чтобы это суждение появилось в письменной форме.

В зависимости от особенности внешних факторов различают прогнозы:

Экономические прогнозы характеризуют общее состояние развития экономики на прогнозируемый период (в стране, регионе, отрасли, компании).

В прогнозах развития конкурентов отражаются ожидаемая стратегия и тактика, доля их продукции и продажи на рынке, намерения относительно выпуска новых изделий и др.

Прогнозы состояния рынка товаров разрабатываются с учетом текущего состояния и перспектив развития экономики, влияния политических факторов, проведения ценовой политики, стандартов по защите окружающей среды (для ряда товаров), динамики уровня доходов населения, демографической ситуации и др.

Прогнозы развития технологии раскрывают ближайшее и отдаленное будущее технологических процессов, в них оцениваются различные качественные характеристики нововведений на предмет эффективности, экономичности, трудоемкости, энергоемкости и других параметров.

Социальные прогнозы свидетельствуют об отношении людей к событиям социальной жизни, различным общественным явлениям. При разработке решений важно, в частности, учитывать покупательские намерения и предпочтения относительно новых товаров, отношение покупателей к разного рода услугам.

Многообразие видов прогнозов предполагает использование различных методов для их разработки.

Полезно учитывать при прогнозировании внешней среды некоторые рекомендации методологического характера, которые включают:

• 
  четкое установление цели прогноза,
• 
  определение перечня возможных альтернатив решений на основе рассчитанных прогнозов, а также уровня в системе управления, где они будут приниматься;
• 
  определение допустимых пределов точности прогнозов.

Разработка прогнозов в ходе подготовки решений позволяет:

• 
  увязать целевую их направленность с потребностями социального развития общества (предприятия),
• 
  взвесить последствия решений, ориентированных на долговременную перспективу.

Поэтому столь необходимо располагать информацией о складывающихся тенденциях развития, предельных значениях и ограничивающих условиях.

Аналитические методы прогнозирования дают возможность сопоставить перспективное состояние объекта с исходным, требующиеся и фактические ресурсы, возможные варианты действий и оценку их эффективности.

Динамические модели и сценарии нередко комплексно используются при системном анализе и разработке прогнозов. Этот подход применяется в диалоговых системах, где руководитель может оценить будущее развитие ситуации, вводя в ЭВМ данные с учетом собственного видения проблемы.

Технология прогнозирование подразделяется на изыскательское (иногда его называют еще поисковым) и нормативное.

В основе изыскательского прогнозирования лежит ори-ентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании имеющейся при разработке прогноза информации.

Изыскательскому прогнозированию соответствует пе-ремещение в пространстве технологий от технологии более низкого уровня к технологиям более высокого уровня. Ины-ми словами, от средств и возможностей к потребностям и целям.

Примером изыскательского прогнозирования может служить прогнозирование в области электроники, когда про-гнозируемый процесс представляется в виде последова-тельного перемещения технологий, начиная от квантовой электродинамики и кончая мгновенно осуществляемой все-мирной связью.

В основе нормативного прогнозирования лежит ориен-тация на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится. Нормативному прогно-зированию соответствует перемещение в пространстве тех-нологий от технологий более высоких уровней к технологиям более низкого уровня. Иными словами, от потребностей и целей к средствам их реализации.

Примером нормативного прогнозирования может слу-жить прогнозирование в области космоса, когда прогнози-руемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий от понимания проблемы космоса как среды, которая должна служить на благо человеку, до конкретных средств ее решения - условий для ядерного де-ления и количества высвобождающейся при этом энергии, термодинамического преимущества газов с низким молеку-лярным весом и т.д.

В рамках технологического прогнозирования решаются такие задачи, как разработка прогнозов в области экономической и коммерческой активности, социальной и политической деятельности.

Одной из центральных проблем при разработке прогнозов является эффективное сочетание методов изыскательского и нормативного прогнозирования.

Для изыскательского прогнозирования характерно использование таких методов, как:

Экстраполяция,

Моделирование,

Метод исторической аналогии,

Написание сценариев и т.д.,

Базирующихся на анализе точных эмпирических данных. При использовании методов изыскательского прогнозирования предпочтение отдается количественной информации, хотя использование качественной (неколичественной) информации в изыскательском прогнозировании также возможно.

Примером тому является использование интуитивна методов, того же метода сценариев или метода экспертных кривых, позволяющих определять наметившиеся тенденции изменения ситуации, базируясь не только на эмпирически данных, но и на опыте высококвалифицированных специалистов - экспертов.

К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Дельфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др.

Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, "обходные" и др.

Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыска-тельском и нормативном прогнозировании.

Основные методы как изыскательского, так и нормативного прогнозирования будут рассмотрены далее.

Мы же сейчас обсудим тот принципиальный "водораздел", существующий в разных видах прогнозирования, в основе которого характер анализируемой информа-ции.

Очень важно как для процесса сбора, так и для процессов анализа и обработки данных, является ли информация количественной или качественной (неколичественной).

Количественная информация, если она достаточно на-дежна, обладает тем преимуществом, что позволяет исполь-зовать точные математические методы и модели и опреде-лять тенденции развития ситуации с определенной точностью, с указанием доверительных интервалов, возможных погрешностей при расчетах и т.д.

Однако, к сожалению, количественная информация не всегда оказывается надежной.

Но, пожалуй, даже более существенным является то обстоятельство, что круг проблем, для которых удается разработать адекватные математические модели, оказывается значительно уже того множества ситуаций, в которых необ-ходимо принимать реальные решения.

Тем не менее там, где удается получить адекватное описание ситуации на строгом математическом языке и по-лучить результаты анализа и необходимые расчеты, это необходимо делать.

Гораздо в большем числе случаев при разработке про-гнозов приходится иметь дело с качественной информацией.

При разработке прогноза к их числу относятся ситуа-ции, когда данные представлены в виде вербальных (словесных) описаний, когда оценки получены с помощью вербальных или вербально-числовых шкал, когда имеется информация лишь о сравнительных оценках альтернативных вариантов и т.д.

Да и ситуации, когда полученная количественная ин-формация не может быть "вписана" ни в одну из имеющихся математических моделей, также может быть проанализиро-вана с помощью специально разрабатываемых методов ка-чественного анализа.

В последние годы получило развитие экспертное при прогнозирование, ориентированное в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией, получаемой непосредственно от экспертов.

Как считает выдающийся российский ученый Н.Н. Моисеев развитие экспертного прогнозирования совпало по времени с активным развитием ЭВМ. Последний факт найдет несомненное отражение в практике экспертного прогнозирования.

Ф. Фурнье в книге «Научиться работать лучше» называет четыре типичных причины, из-за которых люди работают не так хорошо, как могли бы:

1. Они не знают, что они обязаны делать.
2. Они не знают, как это делать.
3. Они не знают, почему нужно это делать.
4. Им мешают обстоятельства, не зависящие от них.

Ликвидация этих четырех проблем, не дающих людям проявлять свои потенциальные возможности, — прямая обязанность лидеров. В особенности это касается первых трех пунктов. Тщательно разработанная программа обучения, подробно изложенные должностные обязанности, необходимые инструменты в совокупности с коммуникативными навыками лидера — вот путь к решению этих проблем.
Но в этой главе речь пойдет в основном о четвертой группе проблем и путях их решения. На работе, дома и в жизни в целом все время возникают различные проблемные ситуации. Люди не любят проблем, очень быстро устают от них и стараются сделать все возможное, чтобы побыстрее от этого избавиться. Если вы готовы (и способны) справиться с проблемами людей или научить их самостоятельно справляться с ними, то люди передадут бразды правления в ваши руки. Умение решать проблемы всегда будет востребовано, потому что проблемы — вещь неизбежная. На схеме показано, к кому (или к чему) чаще всего обращаются люди в поисках помощи.
В этой главе особое внимание будет уделено двум вещам, необходимым для эффективного решения проблем: верной позиции и верному плану мероприятий.

Проблемы есть у всех
Иногда проблемы буквально сыплются на нас одна за одной. У моего приятеля Джо однажды было такое «веселенькое» утро. Пока он собирался на работу, телефон звонил непереставая. Четыре междугородних звонка, четыре долгих разговора, четыре отчаянных призыва: «Бросай все, садись в самолет, мне нужна твоя помощь!». На завтрак времени уже не оставалось. Джо поспешил в гараж, но машина отказалась заводиться. Пришлось вызывать такси. Пока такси ехало по вызову, раздался очередной телефонный звонок, и Джо пришлось выслушать еще один отчаянный вопль о помощи. Когда такси наконец прибыло, Джо плюхнулся на заднее сиденье и с облегчением сказал:
— Ну все, теперь поехали.
— Куда ехать? — спросил таксист.
— Куда хотите! — закричал Джо. — Куда ни сунься, там все равно будут проблемы!
Часто нам кажется, что в наше время проблем больше, чем когда бы то ни было. Подобные предположения вызывают у меня лишь смех. Вот что сказал по этому поводу Дуайт Бомбах в книге «С Америкой все в порядке»: «Американским старикам за свою жизнь довелось пережить, в частности, биржевой крах 1929 года, оставивший без средств многие семьи; годы Великой депрессии; «Новый курс» президента Ф.Д. Рузвельта, выведший страну из кризиса; нападение на Перл-Харбор; потерю Соединенными Штатами территории Филиппинских островов; вторую мировую войну; высадку сил союзников в Нормандии; атомную бомбардировку Хиросимы и Нагасаки; победу над Германией и Японией; основание ООН, давшее миру новую надежду; реализацию плана Маршалла в Европе; войну в Корее; попытку свержения режима Кастро на Кубе в 1971 году; кубинский ракетный кризис; убийство президента Кеннеди, сенатора Роберта Кеннеди и известного общественного деятеля Мартина Лютера Кинга; эпоху борьбы за гражданские права; войну во Вьетнаме; высадку американских астронавтов на Луну; Уотергейтский скандал и отставку президента и вице-президента США; энергетический кризис; аварию на атомной станции Тримайл-Айленд; нападение на посольство США в Иране и захват заложников; бомбардировку посольства США в Ливане; превращение США в страну-должника с величайшим за всю историю дефицитом бюджета — и это далеко не все. Вот это жизнь так жизнь!». Нам не следует забывать слова Пола Харви: «В подобные времена полезно помнить, что такие времена были всегда».

Проблемы делают жизнь осмысленной
Как-то один мудрый философ заметил: «Единственное, что мешает орлу лететь быстрее и с меньшим трудом, — это воздух». Но если бы воздуха не было, гордая птица вообще не смогла бы взлететь. То, что больше всего мешает полету, одновременно является основным условием для самой возможности полета!
Главное препятствие для моторной лодки — сопротивление воды вращению винта. Но, не будь этого сопротивления, лодка не смогла бы сдвинуться с места. Наличие препятствий — условие успеха. Это верно не только для орла или моторной лодки, но и для человеческой жизни. В жизни, лишенной всех проблем и трудностей, благоприятные возможности тоже свелись бы к нулю. Уберите из жизни проблемы, и всякое творчество исчезнет. Проблема массовой безграмотности стала основой для развития системы образования, проблема болезней стала основой для развития медицины, социальные проблемы стали основой для деятельности правительств.
На юге США долгое время основной сельскохозяйственной культурой был хлопок, «король полей». Но когда нашествие вредителей (мексиканского хлопкового долгоносика) уничтожило плантации хлопка, фермерам пришлось перейти на выращивание других культур, в том числе сои и арахиса. Люди научились разводить рогатый скот, свиней и птицу. Так большая беда положила начало процветанию фермерских хозяйств. Люди стали жить намного богаче, чем прежде.
Жители города Энтерпрайз, штат Алабама, в 1910 году в знак благодарности возвели памятник хлопковому долгоносику, вынудившему крестьян перейти с монокультуры к более прогрессивному сельскому хозяйству и, как следствие — к более обеспеченной жизни. Надпись на памятнике гласит: «Хлопковому долгоносику, предвестнику нашего процветания — в знак огромной признательности».
Каждый из нас всю жизнь стремится избавиться от ответственности, проблем и забот. Когда у вас возникнет подобное искушение, вспомните эту историю. Однажды молодой человек спросил у одинокого старика: «Что в жизни тяжелее всего?». «Когда тебе не о ком позаботиться», — с грустью ответил старик.

Множество выдающихся людей прошли через жизненные проблемы
Многие из библейских строк родились в минуты бедствий. «Большинство Посланий апостолов написаны в темнице. Величайшие мыслители всех времен в трудные минуты рождали свои величайшие откровения. Джон Беньян, выдающийся английский писатель и проповедник XVII столетия.написал книгу
«Путешествие пилигрима», находясь в заключении. Тяжелобольная Флоренс Найтингейл, неспособная даже подняться с кровати, разработала систему реорганизации английских больниц. Полупарализованный Луи Пастер, даже находясь под постоянной угрозой полного паралича, не прекращал бороться с болезнью. Американский историк Френсис Паркман на протяжении большей части своей жизни был тяжело болен и не мог работать дольше пяти минут. Его зрение было таким слабым, что он с трудом мог написать на листе бумаги несколько слов огромными буквами. И тем не менее, этот человек умудрился за свою жизнь написать двенадцать великолепных книг по истории»*.
Человек, заживо погребенный в снегах в холодную зиму 1777 года, когда поражение американцев в войне за независимость казалось неизбежным, стал первым президентом США Джорджем Вашингтоном. Человек, выросший в крайней нищете, стал Авраамом Линкольном. Человек, с детских лет парализованный после перенесенного полиомиелита, стал Франклином Д. Рузвельтом. Чело-век, обгоревший в пожаре так, что врачи предсказывали ему полную невозможность ходить, стал Гленном Каннингемом, установившим в 1934 году мировой рекорд в беге на одну милю. Человек, которого в детстве называли не способным к обучению тугодумом и умственно отсталым, стал великим ученым Альбертом Эйнштейном. Два мальчика, родившихся в семьях рабов-негров, стали великими американскими просветителями Букером Т. Вашингтоном и Джоном Вашингтоном Карвером.
Известная американская певица и актриса Долли Партон высказала ту же мысль очень поэтично: «Хотите увидеть радугу — миритесь с дождем».

Проблема — это то, с чем можно что-то сделать
Эту истину открыл мне мой наставник и хороший друг Фред Смит. Если я не в состоянии ничего поделать с проблемой, то это уже не моя проблема, а просто жизненный факт.
В 1925 году американская компания «Burma Shave», производящая крем для бритья, билась над проблемой эффективности своих рекламных щитов, расположенных на обочинах шоссейных дорог. С появлением «скоростных» (по тем временам) автомобилей водители не успевали читать надписи на рекламных щитах. Поэтому компания разработала систему коротких рекламных надписей, расположенных так, что их можно было прочитать даже на большой скорости. Уникальный подход к рекламе на сорок шесть лет вывел фирму «Burma Shave» в число передовых, а ее название знали в каждом доме.
Мое детство прошло в штате Огайо. Помню, как тогда нравились мне рекламные щиты «Burma Shave». Один из них я помню до сих пор:
Как прекрасен персик,
Весь покрытый пушком,
Но мужчина — не персик, увы.
Творческий подход специалистов из «Burma Shave» стал ответом на проблему. Если бы на эту проблему не было ответа, она была бы не проблемой, а просто жизненным фактом. Не спешите сдаваться и заявлять, что у той или иной проблемы нет решения. Быть может, кто-то другой его найдет.

Проверка лидерства: способность распознать проблему, пока ситуация не стала критической
У хороших лидеров проблемы редко достигают угрожающих размеров, потому что их распознают и решают на ранних стадиях.
Выдающиеся лидеры распознают проблему следующим образом (в порядке очередности):

1. Чувствуют наличие проблемы, еще не видя ее (интуиция).
2. Смотрят на проблему и задают вопросы (любознательность).
3. Собирают данные (обработка информации).
4. Сообщают о своих предчувствиях и выводах нескольким доверенным лицам (информирование).
5. Дают определение проблемы (описание).
6. Проверяют наличие ресурсов (оценка).
7. Принимают решение (лидерство).

Выдающиеся лидеры понимают, что с ног сбивает не столько сильный, сколько неожиданный удар. Поэтому они всегда внимательно следят, не появятся ли признаки возможной проблемы, и оценивают свои возможности решить ее. Они относятся к проблемам, как человек, читающий надпись на ограде пастбища: «Тем, кто решит перелезть через ограду, рекомендуем добежать до противоположного конца участка не более чем за 9,8 секунды. Наш бык пробегает это расстояние за 10 секунд».

О лидерах судят по масштабу проблем, с которыми они справляются
В одной из серий комикса «Peanuts» Чарли Браун говорит: «Нет такой большой проблемы, от которой я не смог бы убежать». Каждому их нас доводилось испытывать желание уйти от проблемы, как дрессировщику львов, давшему объявление в газету: «Укротителю львов требуется укрощенный лев».
Постоянно общаясь с людьми и сталкиваясь с их проблемами, я заметил, что масштаб личности намного важнее, чем масштаб проблемы. Чем значительнее личность, тем менее значительными кажутся проблемы этому человеку.
Недавно я беседовал со знакомой женщиной пс имени Марсия. Два года назад у нее обнаружили рак груди, она перенесла операцию. Марсия рассказала, что в настоящее время у нее все в порядке, но ее заботят другие женщины с тем же диагнозом, которым становится все хуже. Между Марсией и ее подругами по несчастью — огромная дистанция. С самого начала болезни она сохраняла оптимизм и позитивное мышление. Настоящий лидер встречает серьезную проблему именно так.
Будучи лидерами, мы должны помогать людям становиться масштабными личностями, а масштабная личность способна успешно справляться с масштабными проблемами.

Проблемы-задачи можно решить быстро; проблемы с людьми требуют времени
Иногда бывает так, что решение проблемы становится пунктом номер один в повестке дня. Но такого ни в коем случае не должно происходить в сфере вашей непосредственной деятельности. Если мы сосредоточим все силы на решении очередной проблемы, то станем похожими на фермера из анекдота, заявившего: «Знаете, в чем главная проблема с дойкой коров? Их нельзя выдоить раз и навсегда». Проблемы появляются одна за другой, но люди могут не дать им пойти дальше. Вот мои рекомендации для более продуктивного решения проблем:

1. Уделяйте время для общения с людьми. Тем, кто жалеет времени на развитие членов своего коллектива, приходится тратить время на решение их проблем.
2. Никогда не пытайтесь решить проблему за человека. Решайте ее вместе с человеком. Помогите ему пройти через семь этапов распознавания и оценки проблемы, приведенных выше. Вместе прочитайте и обсудите эту главу данной книги с человеком, обратившимся к вам за помощью.

Проблемы должны решаться на как можно более низком уровне руководства. Президент США Джон Ф. Кеннеди рассказывал, что незадолго до его инаугурации бывший президент США Дуайт Эйзенхауэр дал ему такой совет: «Помните, что до президента легкие проблемы не доходят. Если проблема легко решается, то ее уже кто-то решил до вас». Эти слова верны для каждого лидера. Чем выше вы поднялись по ступеням лидерства, тем меньше вам придется принимать решений, но тем большее значение будут иметь эти решения, тем масштабнее будут проблемы, с которыми вам придется иметь дело. Чем более высокую ступень лидерства занимает человек, тем лучше он должен уметь справляться с проблемами. Выдающийся британский хирург XVIII столетия Джон Хантер говорил: «Ситуация превращается в проблему лишь тогда, когда у человека нет достаточного количества ресурсов, чтобы справиться с ней». Оставшаяся часть этой главы посвящена особенностям эффективного решения проблем.

Верное отношение к проблеме
Тема позиции, отношения к ситуации настолько важна для лидера, что этому будет посвящена отдельная глава. Но несколько мыслей я хотел бы высказать уже сейчас, Прав был американский писатель и священник Норман Винсент Пил, уверяя, что позитивное мышление проявляется в мыслях человека о той или иной проблеме, а энтузиазм — в чувствах, с которыми связана проблема и ее решение. То и другое вместе будет определять ваши действия по отношению к проблеме. Если бы мне была предоставлена возможность сделать что-нибудь для человечества, то я бы хотел в первую очередь помочь людям изменить их взгляд на мир, а не решить их проблемы. Позитивное мышление не всегда способно изменить обстоятельства нашей жизни, но оно обязательно изменяет нас самих. Если мы способны верно мыслить в трудных ситуациях, то наш жизненный путь становится намного легче.
Рассказ Г. Таргета «Окно» повествует о двух тяжелобольных, лежащих в одной больничной палате. Врачи не разрешали им вставать с кроватей, не разрешали смотреть телевизор, слушать радио и читать книги. В такой ситуации единственное, что оставалось прикованным к постели людям, — разговоры. Долгими часами они беседовали обо всем, о чем только могут говорить два друга, — о семье, работе, путешествиях, о своей жизни.
Кровать одного из больных стояла у окна. Через какое-то время его дела пошли немного лучше, и врачи разрешили ему сидеть. Один час в день он сидел на своей кровати и смотрел в окно, подробно описывая соседу по палате все, что видел, — красивый парк с озером, нарядных людей, гуляющих по аллеям. Второй больной, который мог видеть лишь кусочек неба, с нетерпением ждал этих рассказов. Они были для него единственным окном в мир за больничными стенами.
Однажды, после наиболее увлекательного рассказа, лежачий больной начал думать, как это несправедливо, — сосед видит все, а сам он не видит ничего. Ему было очень стыдно за такие мысли, но выбросить их из головы он никак не мог. А времени на размышления у него было более чем достаточно. От этих мыслей здоровье его становилось все хуже, отношения с соседом — тоже.
Однажды поздно вечером у больного, лежащего у окна, случился приступ удушья, Ему было так плохо, что сам он был не в силах дотянуться до звонка и вызвать медсестру. А сосед безучастно лежал на своей кровати, глядя в потолок, и слушал задыхающиеся хрипы, но ничего не предпринимал.
Медсестра появилась в палате только утром, во время обычного обхода. Человек, леежащий у окна, был мертв.
Через какое-то время второй больной попросил врачей перенести его к окну, на освободившееся место. Оставшись один, он сразу же приподнялся на локте, чтобы увидеть мир за окном — парк, озеро и нарядную толпу.
Но он не увидел ничего. Окно выходило на глухую кирпичную стену.

Верный план действий
Как часто у нас бывает более чем достаточно простых решений, но слишком мало простых проблем! Время от времени мы чувствуем себя, "как герой одной карикатуры: «Я стараюсь использовать по одному дню за раз, но в последнее время на меня одновременно наваливаются несколько дней сразу». Можно быть уверенным в одном: жизни без проблем не бывает!
Рассказывают, что при разработке космических кораблей «Аполлон» возник конфликт между инженерами, разрабатывающими конструкцию корабля, и учеными. Ученые настаивали, чтобы весь груз корабля до последнего грамма состоял из исследовательской аппаратуры для изучения космоса. Для этого, утверждали ученые, необходимо создать бездефектный корабль. (В те годы было популярно слово «бездефектность».) Тогда никаких запчастей не потребуется, и все пространство корабля можно будет занять научными приборами.
Инженеры уверяли, что бездефектность принципиально недостижима. Поэтому для обеспечения безопасности астронавтов в конструкции космического корабля следует предусмотреть дублирующие системы. Исходная предпосылка была такой: что-нибудь может выйти из строя, причем невозможно предсказать, что именно. Но в таком случае на борту останется гораздо меньше места для научной аппаратуры.
В конце концов конфликт был разрешен с помощью астронавтов. Все они единогласно поддержали идею создания дублирующих систем жизнеобеспечения. Эта история показывает, как важно делать предположения и обсуждать их.
Слишком часто при возникновении проблемы мы готовы искать самый легкий выход — свалить вину и ответственность на кого-нибудь другого. Недавно мне в руки попала забавная схема, в юмористической форме демонстрирующая свойственное многим из нас желание увиливать от ответственности (см. с. 178).

Процесс решения проблем

Итак, мы не желаем увиливать от ответственности, у нас есть верная позиция по отношению к проблеме и правильный план действий.
Теперь валено соблюдать поэтапность процесса поиска решения. Я предлагаю делать это в следующем порядке.

Идентифицируйте наличие проблемы
Очень часто (я бы сказал, слишком часто), пытаясь решить проблему, мы атакуем не ее причину, а ее симптомы. Приказать подчиненным в обязательном порядке оставаться на рабочих местах до последней минуты рабочего дня — это «решение-припарка», паллиативное средство, не дающее ответа на вопрос: «Почему люди склонны уходить с работы раньше положенного времени?». Ваша обязанность — посмотреть глубже и определить причину «болезни», вызывающую видимые симптомы.
Если вам это не удастся, то вы окажетесь в положении курсанта из анекдота. Перед первым парашютным прыжком молодой курсант получил инструкцию следующего содержания:

1. Прыгайте по команде.
2. Посчитайте до десяти и потяните кольцо.
3. В очень редких случаях парашют может не раскрыться. В этом случае потяните кольцо запасного парашюта.
4. В районе приземления находится грузовик, который отвезет вас на базу.

Когда самолет поднялся на нужную высоту, курсанты начали прыгать один за другим. Дошла очередь и до нашего героя. Услышав команду, он прыгнул, посчитал до десяти, потянул кольцо, но парашют не раскрылся. Следуя инструкции, курсант потянул кольцо запасного парашюта, но и тот не раскрылся. «И уж наверняка на месте моего приземления не окажется никакого грузовика», — подумал курсант.

Установите приоритеты
Ричард Слома советует: «Даже не пытайтесь ухватиться за все проблемы сразу. Решайте их одну за другой. Сколько бы проблем у вас не было — три, тридцать или триста, разложите их «по полочкам» и не решайте больше одной проблемы за раз». Не подходите к проблеме с мыслью «Надеюсь, что там будет...». Вам необходимы не предположения, а конкретные факты. Вы должны знать всю правду, хотя, не исключено, она вам не понравится. В этом случае ваша цель — изменить ситуацию. Но, повторяю, не обманывайте себя.

Определите суть проблемы
По сути дела, вам предстоит найти ответ на вопрос: «В чем проблема?». Как утверждает Боб Биль, никогда не следует забывать о том, что «решить проблему» и «принять решение» — разные вещи. Решение — это выбор из двух или более вариантов: «Мне лететь в Нью-Йорк или в Чикаго? ». Проблема — это ситуация, связанная с нарушением ваших ожиданий или намерений: «Хотел лететь в Нью-Йорк, а пришлось в Чикаго», или «Рассчитывал получить пятьдесят тысяч долларов прибыли а в результате — пятьдесят тысяч убытка».
Определение проблемы — это четырехэтапный процесс.

1. Задайте правильные вопросы
Если у вас есть лишь самые общие предположения, то не пытайтесь искать ответы на общие вопросы типа «Что здесь произошло?» и не стройте догадок. Задавайтесь вопросами, имеющими отношение к процессу. При этом ваш ход мыслей будут направлять два слова: «тенденции» и «сроки». Если задавать конкретные вопросы, имеющие отношение к этим двум понятиям, то, как правило, можно обнаружить путь к корням любой проблемы.

2. С ответственностью подходите к выбору собеседника для обсуждения проблемы
Будьте осторожны с авторитетами, живущими по принципу «я знаю лучше». Такая позиция свидетельствует об определенной косности мышления и нежелании идти на нововведения. На конференциях и семинарах я часто иллюстрирую этот принцип с помощью известной задачи.
Перед вами — девять точек. Соедините их четырьмя прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги.
Если вы еще не встречались с этой задачей, попробуйте решить ее прямо сейчас. Вы сами можете ограничить для себя выбор возможных решений, если сделаете ряд определенных допущений. Например, вы предполагаете, что линии не должны выходить за пределы квадрата, образованного девятью точками? Выйдите за рамки этого допущения, и решение найдется.
Это — наиболее известное решение данной задачи. Менее известны другие варианты решений, выходящие за рамки других допущений. Вот некоторые из них, предложенные астрономом Томом Вуджисом.
Допущение: линии должны проходить через центры точек.
Нестандартное решение: если нарисовать жирные точки и провести через них тонкие линии, то можно решить проблему с помощью трех линий.
Допущение: линии должны быть тонкими. Нестандартное решение: соединить все точки одной очень широкой линией.
Допущение: нельзя загибать и складывать лист бумаги с девятью точками.
Нестандартное решение: дважды перегните лист, чтобы все точки оказались рядом, и соедините их одной широкой линией.
Допущение: лист бумаги должен быть плоским.
Нестандартное решение: сверните лист в трубку. Теперь можно соединить точки одной спиральной линией.
Допущение: бумагу нельзя рвать.
Нестандартное решение: разорвите лист на девять кусочков так, чтобы на каждом было по точке, и наколите все кусочки на острие карандаша в местах, отмеченных точками.
Благодаря этим нестандартным решениям классическая задача стала еще лучшей иллюстрацией к следующему принципу: выходя за рамки ограничивающих допущений, можно найти большее количество способов решения большего количества проблем.

3. Найдите твердые факты
Запомните слова писателя Питера Друкера: «Когда все факты станут ясны, решения появятся будто сами по себе». Например, кто-то говорит вам: «Н. — хороший работник». Не принимайте эти слова на веру, а найдите конкретные факты, подтверждающие умение Н. продуктивно работать. Умейте слышать то, о чем не говорится, и собрать необходимые данные.

4. Принимайте участие в процессе
Сущность большинства проблем совсем не такова, как это кажется на первый взгляд. Задаться верными вопросами и собрать конкретные факты — хорошо, но недостаточно. Вам следует принять участие в работе, выполнение которой вызывает проблемы, и посмотреть, какие именно проблемы возникают. При этом проблема должна решаться на возможно более низком уровне руководства — то есть теми людьми, которые лучше всего знают область деятельности, где возникла проблема, и могут дать ей наиболее конкретное и точное определение.

Находите людей, способных оказать вам помощь в процессе решения проблемы
«2400 лет тому назад Сократ нашел метод решения проблем. Сформулировав проблему, он собирал вокруг себя людей и просил каждого высказать свое мнение и обосновать его логически. Всю свою жизнь Сократ, как надоедливый овод, пытался расшевелить самодовольное, консервативное афинское общество. Он задавал бесконечные вопросы и провоцировал дискуссии, заставляя сограждан думать и подвергать сомнению общепринятые убеждения.
В конце концов афиняне не выдержали и обвинили Сократа в неуважении к богам и развращении афинской молодежи. Сократа посадили в темницу, допросили и приговорили к смертной казни. Философ отказался от помощи друзей, предлагавших организовать побег, и был казнен — выпил чашу ядовитого зелья из цикуты.
Разумеется, никто не требует от вас такой же стойкости. Но вы станете лучшим лидером, чем были прежде, если освоите метод Сократа».
Прежде чем приглашать людей на совещание, посвященное решению той или иной проблемы, задайте себе следующие вопросы:

• Действительно ли это проблема?
• Требует ли она срочного решения?
• Известна ли истинная природа проблемы?
• Конкретно ли названа проблема? (Когда люди пытаются говорить обо всем, в итоге оказывается, что они говорят ни о чем.)
• Отобраны ли люди, наиболее компетентные в решении данной проблемы?
• Все ли предполагаемые участники обсуждения заинтересованы в решении данной проблемы?

Выясните возможные причины проблемы
Запишите как можно больше причин возникновения данной проблемы. Для этого попросите собравшихся участников обсуждения высказать свое мнение о причинах проблемы и о том, как можно избежать повторения подобных проблем в будущем.

Выясните возможные способы решения проблемы
Запишите как можно больше способов решения данной проблемы — чем больше, тем лучше. Как правило, для каждой конкретной проблемы существует не одно, а несколько решений. Различные варианты решения проблемы тем более необходимы, потому что сама проблема не остается неизменной. Всегда необходимо иметь несколько решений в запасе, в противном случае лидер рискует потерпеть неудачу.

Взвесьте найденные решения и отберите наилучшие
Прежде чем принимать окончательное решение, оцените все предложенные варианты. Всегда задавайте себе следующие вопросы:

• Какое из предложенных решений выглядит наиболее верным?
• Какое из решений в максимальной степени учитывает интересы организации?
• Какое решение пользуется наибольшей поддержкой и наиболее уместно в настоящее время?
• Какое из решений имеет наибольшие шансы на успех?

Действуйте согласно наилучшему решению
Основатель компании «Atari» Норман Бушнелл говорил: «Идеи появляются у каждого человека, побывавшего под дождем. Но меняет ситуацию лишь тот, кто выходит из-под дождя, сушится, а затем что-либо предпринимает, чтобы вновь не намокнуть».

Оценивайте принятое решение
Позвольте людям оценивать принятое решение и испытывать его на прочность. Игнорируйте общие интеллектуальные рассуждения типа: «Не думаю, что из этого что-нибудь выйдет, потому что...». Если же вам укажут на конкретные «слабые места», внесите усовершенствования. Для оценки эффективности действий задавайте себе следующие вопросы:

• Правильно ли мы определили истинные причины проблемы?
• Нашли ли мы верное решение?
• Согласились ли наиболее влиятельные члены организации с принятым решением?
• Помогаю ли я членам организации научиться решать проблемы, чтобы справляться с конфликтами в будущем?

Важности правильного выбора ключевых людей в организации будет посвящена отдельная глава. Что же касается решения проблем, следует уяснить: если вы всегда решаете все проблемы самостоятельно, не пытаясь научить окружающих вас людей думать и находить решения, то вас будет окружать группа несамостоятельных, зависящих от вас людей.
Много лет назад я понял, что следует помогать людям решать свои проблемы, но не решать проблемы за кого-то. Здесь могут оказаться полезными следующие предложения:

• Ни в коем случае не давайте людям возможности приходить к выводу, что вы всегда знаете наилучшее решение проблемы. Это сделает людей зависимыми и несамостоятельными.
• Задавайте вопросы, Помогайте людям продумать весь процесс решения проблем.
• Будьте тренером, а не королем. Тренер находит в людях все лучшее и помогает им глубже заглянуть внутрь себя и раскрыть свой потенциал. Король же просто отдает приказания.
• Запишите идеи, высказанные другими, и добавьте к списку чужих идей свои. Люди должны почувствовать, что ваши идеи — это и их идеи.
• Попросите людей решить, какое решение своей проблемы они считают наилучшим.
• Вместе разработайте план действий.
• Попросите людей считать данный план своим собственным и нести ответственность за его выполнение. Пускай люди сами установят временные рамки выполнения пунктов плана и порядок отчетности.

Ваша цель: к моменту завершения совещания его участники должны всесторонне обсудить проблему, выбрать решение, разработать план его реализации и взять на себя ответственность за его выполнение. Ваши отношения с людьми должны после этого стать более глубокими, но не превращаться в отношения зависимости.

Как избежать конфликтов со школой?

До начала диалога со школой спросите себя: что в этой ситуации зависит лично от меня? Каков может быть мой вклад в решение той или иной проблемы?

Не требуйте от школы больше, чем она может вам дать. Школа – это часть жизни ребенка. У первоклассников – бо льшая, у выпускников – меньшая... Позаботьтесь о том, чтобы ваш ребенок жил интересной жизнью и вне школы , тогда возможные школьные неуспехи не будут столь разрушительны для его личности.

Учителя – как и все люди – разные. Не обобщайте и не переносите свое недовольство на весь коллектив школы. Наверняка среди педагогов есть те, с кем вы вполне найдете общий язык.

При возникновении неприятной ситуации, связанной с вашим ребенком, помните, пожалуйста, что вы самый главный человек, от которого ваш ребенок ждет поддержки при общем “разборе полетов”. Ваша задача здесь - прояснить ситуацию. А вот все “меры” лучше принимать дома, после тщательного совместного обсуждения с сыном или дочерью.

Приходя в школу, обязательно просите вести диалог на основании конкретных фактов , а не личных впечатлений учителей. Постарайтесь собрать разнообразную информацию о жизни ребенка и анализируйте ее сами.

Попробуйте также понять не только особенности поведения вашего ребенка в классе (школе), но и общую атмосферу учебного заведения. Любые поступки детей обязательно связаны с социальным контекстом, в котором он развивается. Не торопитесь делать поспешные выводы, не поняв причины его поведения.

Не принимайте учительскую правоту априори. Естественно, не нужно обсуждать с ребенком только негативные качества (поступки) учителей, попробуйте в каждом явлении находить ту крупицу полезного , которая обязательно присутствует в нем. Учите этому ребенка.

Старайтесь регулярно приходить на родительские собрания. По возможности просите классного руководителя сообщить повестку собрания и его продолжительность.

На самом собрании поднимайте вопросы общего характера, важные для всех . Все проблемы, связанные с вашим ребенком, целесообразнее обсудить в индивидуальной беседе с учителем. Однако лучше для такой беседы выбрать специальное время, так как после собрания полноценного разговора может не получиться, какие-то нюансы останутся невыясненными.

Подумайте, чем вы могли бы помочь школе или конкретному учителю ? Не всегда эта помощь должна выражаться в материальной поддержке. Возможно, вы располагаете важной информацией, может быть, у вас есть возможность трудоустроить школьников на лето. Вероятно, вы могли бы дать консультации по вопросам, связанным с вашей профессиональной деятельностью, а может быть, вы в состоянии помочь школе в тиражировании учебных материалов, обеспечении компьютерными программами?

Ваше участие в жизни школы обязательно окажет благоприятное влияние не только на ребенка, но и на ту образовательную среду , в которой он находится.

И последнее. Для того чтобы научить ребенка необходимым социальным навыкам, родители должны не только рассказывать о них взрослеющему человеку, но и демонстрировать их на практике.

Подумайте, пожалуйста, какими видятся ребенку ваши деловые и личностные отношения с учителями ? Согласились бы вы, чтобы он строил взаимодействие с другими людьми, воспользовавшись именно вашей моделью? Если да – то вас можно только поздравить. Если нет – у вас еще есть время, чтобы что-то изменить.

Памятка для школьников. Как разрешить конфликт с учителем?

Всякий конфликт возникает там, где существуют противоречия. Какие противоречия у тебя могут быть с педагогом? По большому счету в совместной деятельности у вас противоречий нет: цели, задачи, интересы общие. Ты хочешь получить образование, учитель хочет тебе его дать. Классический конфликт – это столкновение, борьба, соперничество конфликтующих сторон. У тебя с учителями объекта соперничества нет. Вам нечего делить.

Значит, педагогические конфликты – конфликты особого рода.

В чем их смысл? В личностной плоскости. Ты уже испытываешь чувство взрослости, хочешь быть признан в мире старших, а учителя не признают тебя самостоятельным и обращаются с тобой (действительно или лишь в твоем воображении) как с маленьким ребенком, ущемляют твои «взрослые» права. Ответь себе честно: а в чем проявлялась твоя взрослость? В нарочитой грубости, развязности, побегах с уроков? Тупиковый путь. Так тебе не удастся заявить о себе, заставить поверить в самостоятельную, ответственную личность. Учителя упорно будут продолжать считать тебя неразумным младенцем, за которым нужен глаз да глаз, не то без присмотра он наделает глупостей.

Ты возразишь: а если учитель резкий, способный унизить грубым словом, издевательски высмеять, мне что, терпеть молча, ничего не сказать и не сделать в ответ? И сказать, и сделать. Но что? Как поступить правильно? Ответная грубость, прогулы не помогут, а осложнят твое положение. Конфликт разрастется, в него окажутся втянуты родители и администрация, ты превратишься в хулигана и злостного нарушителя дисциплины. Но выход есть, причем соответствующий позиции взрослого, самостоятельного и рассудительного человека.

В ответ на грубое, унизительное замечание спокойно, сдержанно, исключительно вежливо скажи, что такое обращение оскорбляет твое человеческое достоинство, является психическим насилием и нарушает Закон Российской Федерации «Об образовании».

Вот тебе подсказка: «Дисциплина в образовательном учреждении поддерживается на основе уважения человеческого достоинства обучающихся... Применение методов физического и психического насилия по отношению к ним не допускается» (Закон «Об образовании», статья 15). Покажи себя зрелым, знающим свои права человеком. Вот увидишь, учитель посмотрит на тебя по-новому.

Не забывай также о старых, проверенных способах, помогающих успокоиться. Если чувствуешь, что вот-вот сорвешься, наговоришь глупостей, начнешь швыряться тетрадками, оскорбишь учителя и сильно повредишь самому себе, закрой глаза, сделай три глубоких вдоха, сосчитай до десяти. Не сжимай кулаки, наоборот, расслабь кисти рук и встряхни ими. Когда острый момент пройдет, сможешь спокойно обдумать ситуацию.

Не бойся быть любезным и благодарным. Открыто проявляй искренние чувства. Если урок был для тебя интересным, скажи об этом учителю, поблагодари его. Вам обоим будет приятно. Почему ты никогда не делаешь этого? Боишься, что в классе тебя сочтут подлизой? А подавлять в себе естественное доброе чувство разве не страшнее?

Как вести себя при возникновении конфликта?

В момент конфликтного столкновения остроту ситуации можно сгладить, а можно форсировать. Если ты хочешь ее сгладить, избегай «ТЫ-высказываний», пользуйся «Я-высказываниями». Не говори: «ТЫ обманываешь!» Говори: «Я чувствую себя обманутым». Не нуди: «ТЫ подвел, не принес мою книгу!» Скажи иначе: «Я в крайне затруднительном положении без этой книги».

Остроту момента не всегда надо сглаживать. В каждом реальном случае тебе виднее, как поступить. Ты считаешь, что для пользы дела конфликт нужно форсировать? Переходи на «ТЫ-высказывания»: «ТЫ обманул...», «ТЫ подвел...».

Избегай переходов на личности и обобщающих обвинений со словами «всегда», «вечно», «никогда». При необходимости можно сказать: «Ты подвел меня». Но нельзя говорить: «Ты вечно всех подводишь, на тебя никогда нельзя положиться!». Можно: «Ты обманул меня... ты не сказал мне правду...». Нельзя: «Ты лжец, врун, обманщик».

Почему нельзя так говорить? Потому что конкретный конфликт тут же будет забыт. Начнется жестокая и бессмысленная перепалка. Оппонент будет защищать свое самоуважение и вспоминать все случаи с самого первого класса, когда он говорил правду и на него можно было положиться. Отношения вконец испортятся, а ты ничего не добьешься. Правило: обобщенные обвинения неконструктивны.

Если конфликты для тебя неприемлемы, если ты чувствуешь потребность примирять противоборствующие стороны и сглаживать инциденты, не скрывай эту потребность. Роль миротворца – самая благородная роль. Если можешь помочь, не бойся, не стесняйся и не раздумывай. Помоги. В следующий раз помогут тебе.