Организационная структура музея с 70-х годов значительно видоизменилась, что позволило улучшить работу музеев и вывести ее на новый уровень развития. На протяжении многих лет изменялся вид работы учреждений, и неоднократно проводилась реструктуризация в целях улучшения качества работы музея и каждого сотрудника

В данной сфере деятельности очень важным фактором является поиск и привлечение источников финансирования, для того чтобы была возможность развития и усовершенствования работы музея.

Организационная структура музея: основы

В начале 90-х годов практически все музеи России работали по линейно-функциональной системе управления. Этот вид функционирования заключался в единоначалии, где главным является директор, который контролирует всех своих заместителей. Например, в Третьяковской Галерее заместителей было шесть, а в Государственном Эрмитаже – пять.

↯ Внимание! Для скачивания доступны новые образцы: ,

Такие музеи находились на полном государственном финансировании, что на тот момент было актуально для правильного функционирования. В 90-е годы все мероприятия и работа были направлены на выполнение , которые в свою очередь вносили дополнительный вклад в государственное финансирование.

Начиная с 1992 года значительно сократилось финансирование, что привело к различным организационным проблемам. Перед сотрудниками стал вопрос о привлечении новых источников и развития дополнительных сфер деятельности, так как музеи не могли покрыть свои расходы.

Так же пришлось почти вдвое сократить количество выставок и различных выездных мероприятий. Поиск новых привело к множественным организационным изменениям.

Преобразование линейно-функциональной структуры управления

Начала свое частичное преобразование линейно-функциональной системы, начиная с 1994 года. Новую структуру можно разделить на два типа:

Пример системы двойного подчинения, оганизованной в Третьяковской Галерее

Создание проектного штаба музея

Так как в преобразовании появилось множество проектных групп, возникла необходимость в организации специального штаба, который должен контролировать их. Главы штаба – руководители проектов, и их количество зависит от масштаба действующих на данный момент проектов.

В состав проектной группы входят различные руководители отделов по строительству, инженерии, механике и так далее.

Данная система позволила российским музеям выйти на новый уровень развития и создать правильную организацию в рабочего процесса. Однако со временем, возникло множество новых проблем, в связи с неточной определенностью должностных обязанностей всего проектного штаба.

Проектный штаб имел очень большую власть, а руководители отделений, директора, группы проектов, не могли договориться между собой. Перепробовав множество вариантов , российские музеи решили ввести новую структуру управления.

Новая структура управления музея

Новая организационная структура была позаимствована у фирмы «МакКинзи», которая специализируется на консультации и разработке нововведений. С помощью данной структуры, выделяют следующую иерархию должностей:

1. Совет попечителей;
2. Директор и президент;
3. Заместители директоров и вице-президенты;
4. Отделы;
5. Общество друзей.

С помощью этого списка можно заметить, что в новой структуре появилась дополнительная руководящая должность – президент. По уровню власти они стоят на одном месте, но вот в подчинении у них разное количество служащих.

Например, у директора музея Метрополитен на данный момент три заместителя, а у президента – пять вице-президентов.

Позволила с точностью определить обязанности каждого, поставить рамки занятости и правильно организовать рабочий процесс. Директор и президент несут одинаковую ответственность и принимают решения по всем организационным вопросам вместе.

С использованием новой структуры Метрополитен поднялся на совершенно новый финансовый уровень. Нельзя сказать, что этот российский музей стал единственным использовавшим эту систему, она так же актуальна во многих других странах.

Благодаря этой структуре Британский музей смог расширить свою сферу деятельности в области маркетинга, проектного менеджмента и других. До этого времени Британский музей использовал линейно-функциональную структуру, так же как и в России, столкнулся с организационными проблемами.

Линейно-функциональная структура для малых музеев

Для небольших музеев стала эффективна разработка сотрудника Казначейства А. Эдварда, где он попытался улучшить линейно-функциональную структуру:

• Совет попечителей;
• Генеральный директор;
• Директора отделов
• Отделы.

Данная система отлично подходит для небольших учреждений.

Материал проверен экспертами Актион Культура

краеведческий музей экспозиция коллекция

История Челябинского государственнго краеведческого музея началась в 1913 году, когда ботаник и географ Ипполит Михайлович Крашенинников выступил с инициативой создания в городе естественно-исторического музея. 5 сентября 1913 года в Челябинском реальном училище собрались энтузиасты, которые решили организовать в Челябинске естественно-исторический музей (тематическую ориентацию музея обусловили естественно-научные интересы организаторов) и местный филиал Уральского общества любителей естествознания. Для размещения экспозиции было решено использовать помещения реального училища, где начался сбор материалов, книг для библиотеки. Однако просуществовал музей недолго. Его развитию помешали административные барьеры. К тому же началась Первая мировая война. Музей, организованный в Челябинском реальном училище, был закрыт. За непродолжительное время его работы (1913-1914) были собраны первые коллекции и сформирована небольшая библиотека. Через несколько лет идея организации в Челябинске музея возродилась. 18 апреля 1918 года состоялось организационное собрание Приуральского общества изучения местного края, инициатором которого явился Д. В. Мошков. 1 июля 1918 года члены общества открыли на Большой улице (ныне улица Цвиллинга), в доме В. М. Крашенинниковой, историко-этнографический и естественно-исторический музей для осмотра и приема коллекций. Осенью 1918 года Д. В. Мошков уехал в Омск. Вместо него председателем Приуральского общества изучения местного края стал Иван Гаврилович Горохов. Позднее он возглавил краеведческий музей.

За полтора года члены общества собрали 154 книги и 28 карт для библиотеки музея, коллекции по минералогии, геологии, палеонтологии, зоологии, ботанике, археологии. К этому времени музей получил статус губернского. Осенью 1922 года, сменив несколько помещений, музей обосновался в двухэтажном каменном здании на улице Труда, 28 (ныне дом № 88), что позволило краеведам активно взяться за реализацию намеченных планов. В 1920-е годы активно проводились масштабные археологические исследования в окресностях Челябинска, результаты которых были представлены в виде публикаций в газетах и сборниках. В 1924 и 1925 годах было организовано несколько выставок, посвященных итогам работы музея, а также истории Пугачевского восстания и восстания декабристов.

Закат «золотого десятилетия краеведения» для Челябинского музея ознаменовался переездом в 1929 году в здание Свято-Троицкой церкви (там он разместился на шестьдесят лет). В 1930-е годы музей подпал под жесткий контроль со стороны государственных и партийных органов, его деятельность связывалась с идеологической пропагандой, что и стало причиной коренной перестройки экспозиционной работы: упор делался на представление социалистического строительства в ущерб прочим темам. С началом Великой Отечественной войны Челябинский областной краеведческий музей был закрыт, его помещения переданы НКВД. В 1946 году сотрудники музея открыли выставку «Роль Челябинска в Великой Отечественной войне 1941-1945 гг.», которая работала до 1949 года. Позднее музей закрылся для посетителей. Параллельно проводилась исследовательская работа.

• 1 февраля 1957 года И. Г. Горохов ушел с поста директора Челябинского областного краеведческого музея. После того как П. В. Мещеряков занял место директора, он активно взялся за работу. После капитального ремонта здания отдел природы переместился на вновь отстроенный второй этаж, к тому же он подвергся систематизации. Были разграничены отделы истории и отдел социалистического строительства. В 1973 году в здании на улице Каслинской, 15, где размещались и фонды музея, открылась экспозиция, посвященная советскому периоду истории Челябинской области. В 1975 году посетители смогли увидеть разделы природы и дореволюционной истории, разместившиеся в церковном здании на улице Кирова, 60а. Экспозиция соответствовала уровню развития музейного дела тех лет, одновременно выполняя пропагандистские и идеологические функции. В 1982 году музей получил помещения в здании на проспекте Ленина, 49, где после ремонта началось строительство экспозиции, посвященной истории советского периода. В 1989 году здание Свято-Троицкой церкви передали Русской православной церкви. Музей потерял основные площади. Таким образом, Челябинский областной краеведческий музей не располагал отдельным специализированным зданием, поэтому не мог обеспечить сохранность предметов, а также представить посетителям цельную, объемную, масштабную экспозицию. Музей не имел самых необходимых служебных помещений для размещения мастерских, лабораторий, складов, лекционного зала, помещения для хранения документации. На фоне проблем с экспозицией и музейными зданиями сотрудники музея проводили исследовательскую работу. В 2003 году губернатор Челябинской области П. И. Сумин подписал долгожданное решение о строительстве для музея специализированного здания. Внешним обликом здание напоминает крепость, но в то же время оно построено в современном стиле. Наряду с экспозиционными и выставочными залами в новом здании краеведческого музея на более десяти тысячах квадратных метров расположились кабинеты сотрудников, помещения для хранения фондов, лаборатории реставраторов и таксидермиста, собственная типография, фотолаборатория, конференц-зал, мастерские и складские помещения.
• 1 июня 2006 года состоялось торжественное открытие нового здания Челябинского областного краеведческого музея. Одной из первых в новом здании открылась уникальная экспозиция Детского музея. В кратчайшие для музейной практики сроки -- в течение 2006 и 2007 годов -- сотрудники Челябинского краеведческого музея подготовили экспозиции еще двух залов -- природы и древней истории, истории и народного быта.

В 2008 году открылся зал истории XX века. Экспозиция охватывает период с конца XIX века до начала 1990-х годов. Кроме того, в новом здании появилась возможность проводить масштабные выставки. Так, только за первые три года работы музея в новом здании прошло 105 выставок. За последние годы реорганизована структура музея, разработаны основные документы (устав, научная концепция, программа комплексного развития), осуществлен переход на учет фондов по системе КАМИС. Краеведческий музей, ставший в конце 2011 года государственным, является методическим центром для музеев Челябинской области, проводит курсы повышения квалификации музейных работников. Кроме того, ЧГКМ выпускает различные сборники, проводит семинары, научные конференции.

Одной из задач менеджмента в сфере культуры выступает разработка эффективной организационной структуры управления. С начала 1990-х гг. организационная структура управления российских организаций культуры претерпела значительные изменения. Рассмотрим эти изменения на примере музеев.
Большинство российских музеев в начале 1990-х гг. имело линейно-функциональную структуру управления.
Построенная на принципе единоначалия, организационная структура объединяла несколько функциональных направлений. Так, в Государственном Эрмитаже на верхнем уровне управления линейно-функциональной структуры

находился директор, контролирующий пять функциональных направлений, закрепленных за заместителями директора (научное, кадровое, финансово-плановое и административно-хозяйственное, капитальное строительство и реконструкции, хранение и контроль за сохранностью ценностей (рис. 10). В Государственной Третьяковской Галерее в подчинении генерального директора состояли шесть заместителей (по научной работе, экономическим вопросам, строительству, хранению, техническим и административно-хозяйственным вопросам) (рис. 11).
Линейно-функциональная структура управления исследуемых музеев вполне соответствовала особенностям их функционирования на тот момент. Музеи, находившиеся на полном государственном обеспечении, ориентировались исключительно на реализацию министерских программ и мероприятий, дающих дополнительное государственное финансирование. Однако, с 1992 г. музеи столкнулись с существенными изменениями: их бюджетное финансирование сократилось на 30-50%, число государственных программ значительно уменьшилось. В результате, перед музеями остро встали финансовые и организационные проблемы. Так, размеры финансового дефицита музеев в некоторых случаях достигали половины годового бюджета, музеи с трудом покрывали свои текущие расходы, число временных и выездных выставок существенно сократилось и др.
Кризисное положение музеев, в свою очередь, потребовало существенных изменений в стратегии их функционирования. Музеи стали ориентироваться на привлечение внебюджетных исто чников финансирования, развитие новых направлений деятельности, таких как маркетинг, предпринимательство и т. д. Однако реализация новой стратегии стала приводить к усложнению координации деятельности, что потребовало изменений в существующей организационной структуре управления. В результате, с 1994 г. в музеях четко прослеживается тенденция к преобразованию линейно-функциональной структуры управления.
Преобразования линейно-функциональной структуры управления в российских музеях можно сгруппировать по двум направлениям.
Первое. В связи с появлением новых направлений деятельности в организационную структуру вводятся

дополнительные посты заместителей директора и подчиняющиеся им отделы. В Государственном Эрмитаже в 1994 г. выделилось в отдельное направление деятельность по развитию музея, курируемая новым заместителем директора по развитию. Данное направление специализируется на разработке и привлечении внебюджетных источников финансирования, связям с общественностью, работе с посетителями и т. д. В соответствии с этим в подчинение заместителя директора были введены новые структуры, такие как пресс-служба, отдел развития, служба гостеприимства и др. (см. рис. 12).
Второе. В структуре управления получают распространение небольшие проектные подструктуры, отвечающие за реализацию конкретных программ, и координируемые высшим руководством музея. Состав временной проектной группы насчитывает от десяти до двадцати специалистов различных отделов, которые одновременно подчиняются руководителю проекта и своему непосредственному начальнику отдела. Принцип двойного подчинения, характерный признак проектной структуры, отчетливо прослеживается в новой организационной структуре. В качестве одного из примеров проектных групп выступает проектная группа Третьяковской Галереи, организованная в 1997 г. для создания филиала музея на Крымском Валу. В ее состав вошли двадцать восемь сотрудников разных отделов — планового, технического, капитального строительства, развития, научных и др. (см. рис. 13).
Рост числа проектных групп в музее потребовал координации их работы, что привело к созданию проектного штаба. Проектный штаб представляет специально созданное управленческое звено при директоре музея, несущее ответственность за управление проектами. В состав проектного штаба входят руководители проектов, численность которых является не постоянной величиной, а зависит от количества реализуемых проектов в музее. Руководители проектов полностью отвечают за выполнение того или иного проекта и согласуют общие организационные вопросы с директором музея. Так, в настоящее время проектный штаб Эрмитажа, созданный в 1997 г., состоит из трех специалистов — консультанта Британского Фонда «Мемориал» К. Филиппе, ведущего специалиста датской инженерно-консультационной фирмы «Нирас» С. Фокс и российского менеджера В. Зуева.Филиппе руководит проектами модернизации главного входа в музей и реконструкции левого крыла здания Главного Штаба, Фокс возглавляет российско-датский проект по реконструкции систем отопления музея, а Зуев отвечает за реализацию проекта строительства Фондохранилища Эрмитажа в районе Старой Деревни. В состав проектных групп, подчиняющихся проектному штабу, входят специалисты внутренних служб музея, таких как отдела капитального строительства, службы главного инженера, отдела главного механика, отдела развития и др. (см. рис. 12).
Рассмотренные преобразования линейно-функциональной структуры управления музеев ведут к созданию некой новой структуры. Как видно из рис. 5.1.3 и 5.1.4 эта структура отличается наличием проектных групп, которые подчиняются проектному штабу. Новая структура позволила российским музеям достаточно успешно решить проблемы координации рабочих процессов.
Во-первых, новая структура повысила скорость выполнения капитальных работ за счет созданных проектных групп. Если в начале 1990-х гг. в исследуемых музеях за год реализовывалось не более одного капитального проекта, то во второй половине 1990-х гг. число капитальных проектов, реализуемых за год, увеличилось до трех-пяти проектов. К примеру, в Эрмитаже до введения новой структуры в течении нескольких лет поэтапно реализовывался проект создания Фондохранилища музея, а в настоящее время, как упоминалось выше, одновременно выполняются три крупномасштабных капитальных проекта.
Во-вторых, за счет введения подразделений, ответственных заразвитие новых направлений деятельности, усилилась специализация работы музеев. Это проявилось в росте ряда показателей работы музеев — существенно возросли доходы от коммерческих операций музеев, объемы привлеченных источников финансирования. Если в начале 1990-х гг. доля привлеченных средств и доходов от предпринимательской деятельности в бюджете анализируемых музеев была приближена к нулю, то во второй половине 1990-х гг. в сумме она составляла до 50% всех источников финансирования. К примеру, в Третьяковской галерее в 1991 г. привлеченные и коммерческие доходы практически отсутствовали в структуре поступлений музея. В 2002 г. эти доходы составили 39% бюджета Галереи.
Однако, постепенно по мере роста музеев перед ними встала задача усиления организационного контроля. Кроме того, диверсификация деятельности музеев и рост числа функций в организационной структуре поставили перед музеями задачи сбалансированного развития коммерческих и некоммерческих направлений работы. Новая структура оказалась не в состоянии решить возникшие задачи, что привело к возникновению организационных конфликтов в музеях.
Во-первых, функционирование проектного штаба стало вносить большую неопределенность в работу музея и усложнять управленческие процессы. Введение проектного штаба не сопровождалось четкой разработкой его должностных обязанностей, что повлекло за собой неясности в вопросах подчинения и контроля. В частности, не были определены взаимоотношения директора и руководителей проектов, руководителей проектов и проектных групп, а также отношения руководителей проектов между собой. Неформально проектный штаб наделялся большой властью, что стало приводить к организационным конфликтам. Сотрудники среднего управленческого звена крайне скептически относились к отвлечению своих подчиненных для работы в проектных группах.
Во-вторых, активное развитие коммерческих и некоммерческих видов деятельности привело к ослаблению координации управления в музее. Различные отделы в ущерб общей политики музея стали преследовать свои собственные цели и задачи, что стало снижать преимущества действующей структуры управления.
Возникшие организационные проблемы потребовали от музеев дальнейших преобразований в организационной структуре. Для определения тенденций развития организационной структуры музеев большой интерес представляет зарубежный опыт, в частности, опыт Метрополитен Музея.
С конца 1970-х гг. перед Метрополитен так же, как и перед российскими музеями, крайне остро стояли вопросы преобразования существующей организационной структуры, обусловленные сменой стратегии музея. Метрополитен был вынужден перейти от привлечения государственного финансирования к поиску новых источников доходов, а также усилению системы контроля в музее. Смена стратегии Метрополитен была обусловлена финансовыми и организационными проблемами. Финансовый дефицит, по словам американского корреспондента М. Бейли, был вызван сокращением субсидий местных органов власти и безуспешными попытками музея в получении грантов благотворительных фондов. Организационные проблемы были связаны со слабой координацией капитальных музейных работ — в 1970-е гг. Метрополитен начал реализацию пяти крупных и семи средних капитальных программ.
На тот момент структура управления музеем относилась к линейно-функциональному типу (см. рис. 14). Во главе организации стоял директор, в подчинении которого находились три заместителя по выставочной, образовательной, финансовой и административно-хозяйственной работе. В результате произошедших изменений линейнофункциональная структура управления Метрополитена стала неэффективной в реализации новых задач музея. Это, прежде всего, проявилось в чрезмерной должностной нагрузке директора музея. В круг обязанностей директора входили задачи управления коллекциями, руководство научно-исследовательскими и образовательными программами, внутренние и международные связи, а также финансовые, маркетинговые и административные вопросы.
В данном случае проблема состояла не только в поиске специалиста, который совмещал бы в себе такие разносторонние интересы, но и в том, что полноценное выполнение всех указанных обязанностей физически не под силу одному человеку.

Рис. 15. Современная организационная структура управления Метрополитен Музеем

Неэффективность линейно-функциональной структуры в новых условиях заставила Метрополитен перейти к другой структуре управления, разработанной с помощью консультационной фирмы «МакКинзи». Главной особенностью новой структуры является то, что наряду с директором музея появляется должность президента. Президент, дополнительное управленческое звено на высшем уровне организационной структуры, наделяется ответственностью за ряд направлений деятельности (рис. 15).
В полномочия президента входят финансовое планирование, проектный менеджмент, связи с общественностью и т. д., тогда как директор отвечает за основные направления деятельности, такие как выставочная, образовательная и административная работа. С введением должности президента выделяются отдельные направления деятельности, которые раньше входили в финансовую, административно-хозяйственную функции и контролировались одним из заместителей директора. В подчинении президента находятся пять структурных единиц — вице-президент по финансам, развитию, связям с общественностью, коммерции и хозяйственной деятельности.
Данные нововведения свидетельствуют о появлении нового типа организационной структуры музея, который можно назвать параллельным. Он основывается на разделении власти на высшем уровне управления по функциональному принципу. Директор и президент несут полную ответственность за строго определенные направления деятельности и обладают равными полномочиями в решении общих управленческих вопросов. Они совместно определяют стратегию развития организации, осуществляют различные виды планирования и т. д. Назначение и снятие директора и президента, а также функции разрешения споров между ними выполняет Совет попечителей музея. В результате, параллельная структура отличается усилением не только специализации, но и общего контроля в системе управления. Преимущества параллельной структуры отчетливо прослеживаются на примере Метрополитен. Новая структура управления позволила музею достичь ряд положительных результатов.
Во-первых, на более высокий уровень поднялся финансовый менеджмент музея, что, по словам президента Метрополитена P. Л. Хитча, «позволило увеличить доходы музея за 1978-1983 гг. с 132 млн. амер. долл. до 178 млн. амер. долл.»
Во-вторых, согласно Хитчу, в структуре финансирования музея доля привлеченных и коммерческих доходов увеличилась за период 1978-1983 гг. с 26% до 43%. Это стало возможным за счет развития таких направлений деятельности, как маркетинг, фандрейзинг, предпринимательство, находящихся в подчинении отдельных вице-пре- зидентов по развитию и коммерции.
Пример Метрополитен Музея не является единственным. Параллельная организационная структура управления получила распространение не только в США, но и в других странах. Так в Великобритании заслуживает внимания опыт другого крупнейшего музея мира — Британского Музея. По объему и значимости коллекций, а также численности посетителей и занятого персонала Британский Музей стоит в одном ряду с Метрополитен Музеем и Государственным Эрмитажем (см. приложение 3).
Британский Музей, относящийся к разряду национальных музеев, финансируется непосредственно Парламентом. В 1998 г. только прямые государственные субсидии Британского Музея составили 81% от его общих доходов, без учета дополнительной косвенной поддержки из местных и национальных бюджетов (9%). Как и Метрополитен, Британский Музей был занят поисками эффективной организационной структуры управления в связи со сменой в 1998 г. стратегии музея. Помимо развития научной, образовательной, выставочной деятельности, музей стал заниматься введением новых направлений работы, таких как маркетинг, проектный менеджмент и др. Кроме того, Британский Музей перешел от политики привлечения исключительно государственных средств к диверсификации источников финансирования. Смена стратегии музея, в свою очередь, была вызвана следующими факторами. Реализация крупных капитальных проектов, приуроченных к новому тысячелетию и 250-летию музея в 2003 г. (строительство нового главного входа, публичной библиотеки и учебного центра) практически приостановилась в 1998 г. из-за нехватки ресурсов. Сложившаяся ситуация вызвала серьезные претензии со стороны Министерства Культуры к политике директора музея А. Г. Андерсона и имеющейся организационной структуре управления музеем.

В Британском Музее на тот момент так же, как и в Метрополитене в 1970-е гг., во главе организации стоял директор, в подчинении которого находились заместители по научной и выставочной деятельности, образовательной работе, финансам и административно-хозяйственной деятельности (см. рис. 16). Это позволяет отнести данную структуру к линейно-функциональному типу.
Неэффективность линейно-функциональной структуры управления Британским Музеем Министерство Культуры видело в низком уровне контроля, слабой координации рабочих процессов и др., что привело к решению о преобразовании существующей организационной структуры музея. Главным нововведением стало появление в 2000 г. наряду с директором должности главного управляющего (см. рис. 17). Как и в Метрополитен, директор и главный управляющий несут полную ответственность за определенные направления деятельности и совместно принимают решения по общим организационным вопросам. Согласно «Документу о сотрудничестве», принятому советом попечителей музея, «директор и главный управляющий строят свою деятельность на основе общности понимания задач и форм деятельности музея. Между ними существует разделение высших полномочий: менеджментом коллекций музея занимается директор, в обязанности главного управляющего входят бухгалтерский учет, проектный менеджмент, организация коммерческой деятельности музея и др. При этом если директор вырабатывает «общий стиль» работы музея, его общественный

Рис. 17. Современная организационная структура управления Британским Музеем

Рис. 18. Параллельная организационная структура управления крупным музеем в России

имидж, то главный управляющий заботится о развитии связей с общественностью».
В подчинении директора находятся заместители по коллекциям, образовательным программам, административным вопросам, а главный управляющий руководит работой управляющих по финансам и хозяйственной деятельности, связям с общественностью и развитию. Новую организационную структуру Британского Музея также можно отнести к параллельной.
Параллельная структура управления не является единственным вариантом усовершенствования организационной структуры музеев. В 1996 г. в Великобритании было проведено специальное исследование в области музейного менеджмента под руководством сотрудника Казначейства А. Эдварда. В ходе исследования были выявлены такие недостатки управления британскими музеями, как «консервативность», «отсутствие достаточной ясности в целях и задачах», «запутанность управленческих процессов» и др. Решение проблем Эдвард видел в преобразовании организационной структуры музеев. По его рекомендациям, на высшем уровне управления музея должна сохраниться должность директора как главы исполнительной власти. Но в подчинение директору, по мнению Эдварда, следует ввести четыре новые организационные единицы: финансового директора, директора по корпоративным связям и персоналу, директора по строительству и развитию, а также директора по связям с общественностью (см. рис. 18).
Тем самым в новой организационной структуре усиливалась ее функциональная специализация, однако принцип единоначалия сохранялся.
Разработанные Эдвардом рекомендации нашли положительный отклик и были использованы рядом английских музеев. Так Британский Музей в свое время осуществил следующие изменения линейно-функциональной структуры. В ноябре 1997 г. в подчинение директора была введена новая должность — заместителя директора по административно-хозяйственной работе (см. рис. 16). Однако, с введением новой параллельной структуры в 2000 г. должность зам. директора по финансово-хозяйственной работе преобразовалась в должность управляющего по финансам и хозяйственной деятельности (см. рис. 17).

Опыт применения линейно-функциональной структуры Эдварда показал, что она является достаточно эффективной для музеев средних и малых размеров. Данная структура вполне обеспечивает четкую координацию управленческих процессов и необходимый уровень контроля. В крупных музеях линейно-функциональная структура Эдварда предстает сложной, инертной, с низким уровнем контроля (пример — Британский Музей). Выделенные недостатки решает параллельная организационная структура управления.
Как отмечает В. Д. Александер, американский специалист в области музейного менеджмента, параллельная структура управления характерна только для очень крупных музеев. Большинство же музеев «все еще предпочитают сохранять принцип единоначалия, основываясь на том, что все растущее число директоров успешно сочетают в себе искусствоведческие и управленческие качества».
Используя зарубежный опыт развития организационных структур музеев, можно предложить направления дальнейшего совершенствования современной структуры управления крупными музеями в России. Недостатки существующей организационной структуры отечественных музеев может решить, в частности, параллельная структура. Она дает возможность музею развивать в равном объеме различные направления деятельности, как основные, так и дополнительные, а также устранить проблемы субординации проектного штаба, проектных групп и т. д. Вместо проектного штаба на высшем уровне управления более эффективным видится аппарат управляющего, ответственный за капитальное строительство, финансовую деятельность и вопросы развития музея. В свою очередь, повышение эффективности работы директора возможно за счет его концентрации на таких отдельных функциях, как научная, образовательная, выставочная деятельность и т. д. (см. рис. 19).
Параллельная структура приобретает особое значение в условиях российской экономики. Она вполне отвечает таким задачам управления крупными музеями, как развитие новых направлений деятельности, привлечение зарубежных источников финансирования и т. д. Параллельная структура дает возможность активно развивать такие направления деятельности, как маркетинг, фандрейзинг, предпринимательство, обеспечивая при этом сбалансированное развитие некоммерческих и коммерческих видов деятельности в музее. Высокий уровень организационного контроля в новой структуре управления позволяет музею поддерживать необходимый уровень координации как собственной деятельности, так и работы подчиненных благотворительных организаций внутри страны и за рубежом. Параллельная структура в данном случае предстает как одна из эффективных структур управления крупными музеями в условиях российской экономики.