Нам постоянно приходится сталкиваться с проблемами: ситуациями когда фактическое состояние того или иного объекта отличается от желаемого/целевого, зачастую даже несмотря на то, что мы проводили целенаправленную деятельность по обеспечению целевого состояния. То есть мы все периодически (периодичность зависит в том числе от степени критичности восприятия) сталкиваемся с ситуациями, когда вынуждены констатировать, что ситуация развивается не так, как мы планировали, и нужно что-то предпринимать.

В своей деятельности я зачастую сталкиваюсь с тем, что анализ проблем/отклонений проводится довольно поверхностно - все мы устроены так, что «руки чешутся» поскорее принять решение (пусть и при недостатке данных - некоторые считают это талантом менеджера) и устранить «негодное». В результате, столкнувшись с проблемой, зачастую большинство бросается спешно генерировать решения и их реализовывать и очень часто такая деятельность оказывается неуспешной. Почему? - изучение различных подходов к решению проблем привело к пониманию следующих ловушек, подстерегающих нас при решении проблем:

Неправильно определена проблема (чаще всего симптомы приняты за подлинную проблему - борьба будет вестись с симптомами, а не с проблемой);
- Неправильно определены коренные причины проблемы (не дошли до понимания коренных причин, а начали устранять их следствия);
- Неправильно определены контрмеры или неправильно сформирован план их реализации;
- Отсутствует анализ изменения состояния системы в процессе реализации плана контрмер и, как следствие, отсутствуют необходимые коррекции/воздействия.

Структурированный подход к решению проблем и методичная реализация этапов решения проблем (для чего требуются волевые усилия над собой) - важные составляющие успешного решения проблем - об этом и хочется поговорить здесь.

Что такое проблема?

Любой, наверное, ответит на вопрос «что такое проблема?» где-то следующим образом: «это когда что-то идет не так». Переводя данный ответ в более четкую формулировку можно сказать, что проблема - это несоответствие между фактическим состоянием объекта управления и желаемым/целевым (именно объекта управления - если мы не способны управлять состоянием того или иного объекта, то речи о его целевом состоянии быть не может).

Проблемы могут возникать по причине ухудшения ситуации при неизменных требованиях к целевому состоянию объекта, но часто возникают по причине повышения требований. Путем периодического повышения требований и решения возникающих при этом проблем организация (как и конкретный индивид) может обеспечить свое непрерывное развитие. Таким образом, можно говорить о том, что любая проблема является источником совершенствования.

Решение проблем

Последовательность этапов решения проблем:

1. Получить исчерпывающее представление о текущей ситуации и тщательно определить проблему;
2. Тщательно проанализировать коренные причины проблемы;
3. Выработать все возможные варианты устранения причин и, оценив альтернативы, сформировать итоговый план контрмер;
4. Реализовать контрмеры.

Этап первый: правильно определи проблему

Необходимо отличать проблему от симптомов и понимать, что чаще всего мы наблюдаем отдельные симптомы проблемы (точки идентификации проблемы), а не проблему как таковую. Классический пример такого рода заключается в том, что когда Вы приходите к врачу с жалобой на слабость и жар, врач принимает Вашу жалобу за исходную точку идентификации проблемы и констатирует факт того, что организм не в порядке (проблема). Далее он собирает полную информацию о симптомах (детально описывает проблему) и, после этого, ищет коренные причины (болезнь). Если бы врач принял слабость и жар за проблему как таковую, он выписал бы Вам жаропонижающее и тонизирующее и отправил бы восвояси. Во многих случаях итог такого подхода был бы печален…

Поэтому крайне важно не пожалеть времени на то, чтобы собрать больше данных о проблеме и максимально точно и широко ее определить.

Первая и самая распространенная ловушка, с которой сталкиваются в процессе решения проблем - ловушка преждевременного поиска решений: когда проблему упоминают лишь вскользь и, затем, тратят массу времени на поиск причин и их устранение. Очень часто в таких случаях мы получаем борьбу с симптомами или, в силу смутного понимания проблемы, вообще решение не той проблемы.

Пример. Если Вы видите лужу масла на полу около станка и принимаете наличие этой лужи за проблему (а не за симптом проблемы), вы можете ее вытереть. Увидев через какое-то время ее снова, вытрете еще раз («а потом они еще посидели» J…). А можете сделать вывод о том, что из факта появления лужи масла под станком следует, что масло вытекает из станка, из чего следует, что станок не в порядке - и разбираться с неисправностью станка.

Один и вариантов определения подлинной проблемы заключается в том, что Вы, определив все симптомы проблемы, делаете выводы о следствиях данных симптомов и поднимаетесь к осознанию того, каким образом наличие этих симптомов препятствует достижению Ваших ключевых целей. В итоге, термины, в которых Вы сформулируете проблему - это термины, в которых сформулированы ваши ключевые цели. Осознание проблемы именно на этом уровне, т.е. на уровне, на котором влияние проблемы сказывается в полной мере, позволяет оценить полный масштаб проблемы, эффект от ее устранения (1) и максимально широко взглянуть на круг возможных причин и решений. Определив подлинную проблему можно начинать поиск ее коренных причин.

(1) очень важный аспект, который зачастую упускают в результате чего хватаются за решение первой попавшейся проблемы, не понимая: не окажется ли так, что будет потрачен рубль на решение пятикопеечной проблемы, и действительно ли эта проблема самая важная сейчас и нужно браться именно за ее решение

Этап второй: анализ коренных причин

Поиск коренных причин проблемы проводят методом «пять почему» - т.е. исследуют вопрос о том, почему возникает проблема - фиксируют выявленные факторы возникновения (нормальная ситуация, когда в процессе анализа на каждом уровне «почему» возникает несколько факторов) и задавать следующие «почему» уже в отношении причин возникновения выявленных факторов. И т.д. до тех пор, пока вы не спуститесь на уровень, когда последующие вопросы «почему» не будут давать новых содержательных ответов. Фиксировать результаты анализа лучше в виде причинно-следственной диаграммы.

Принципы результативного анализа коренных причин (на каждый из принципов смотрите с точки зрения ловушки, в которую Вы попадете, не соблюдая его):

1. Анализ не должны «затуманивать» предвзятые представления о причинах проблемы;
2. Проверяйте гипотезы о причинах проблемы на каждом этапе - генти генбуцу . Не полагайтесь на мнения/ощущения - только числовые данные и факты! Не пытайтесь вывернуть данные так, чтобы они стали соответствовать вашим ощущениям;
3. Анализ продолжается до тех пор, пока не будет уверенности в том, что найдены коренные причины (при помощи метода «пять почему»);
4. Поскольку возможных причин всегда много, следует ограничиваться самыми важными (2) . Сужение поискового поля позволяет сфокусировать усилия и получить хорошие результаты;
5. Задача анализа - обнаружить причины, которые вы можете устранить самостоятельно (не превращайте «пять почему» в «пять кто»);
6. Не описывайте предположительные причины слишком кратко или расплывчато («плохая подготовка», «дефектные детали»). Слишком общие заявления не только трудно понять, но и подтвердить/опровергнуть;
7. Не пытайтесь сразу заглянуть в конец - пропуск кажущихся очевидными звеньев причинно-следственной цепи приводит к тому, что мнение о причинах оказывается предвзятым;
8. Не воспринимайте никакую ситуацию как данность - подвергайте все критическому осмыслению.

После того, как выявлены коренные причины, стоит убедиться, что в процессе анализа Вы нигде не совершили логических ошибок, в результате которых пришли к выявлению ложных причин. Для этого необходимо пройти цепочку «почему» в обратном порядке - от коренных причин к проблеме - т.е. убедиться, что проблема является следствием выявленных причин: т.е. стартуя от коренной причины к следствиям Вы в итоге должны прийти к исходной проблеме. Если проверка подтвердила, что анализ коренных причин был проведен корректно, Вы можете переходить к следующему этапу.

(2) Удобным инструментом ранжирования причин по значимости является диаграмма Парето, позволяющая распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. Метод анализа Парето заключается в классификации причин на немногочисленные, но существенно влияющие на проблему, и многочисленные, но несущественные. Он позволяет распределить усилия и установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать с целью преодоления проблемы.

Этап третий: выработка контрмер

На данном этапе Вам предстоит выработать меры по устранению коренных причин, а вместе в ними и проблемы как таковой. Для того чтобы максимально широко оценить возможные контрмеры, целесообразно проводить соответствующий анализ в группе. В процессе выработки контрмер Вам предстоит пройти через следующие этапы:

1. Общая оценка всех возможностей - мозговой штурм (3) ;
2. Сокращение перечня возможных решений за счет исключения нецелесообразных решений и объединения сходных позиций (4) ;
3. Оценка с учетом простоты, затрат и возможности быстрого внедрения;
4. Дальнейший отбор решений по итогам оценки п.3;
5. Проверка идей на результативность (5) ;
6. Выбор оптимального решения.

(3) Правила мозгового штурма:
А) Не допускается критика и обсуждение (только генерация идей - критическая оценка будет производиться на следующем этапе);
Б) Все должны выдавать как можно больше идей;

В) Развивайте и подхватывайте идеи коллег;
Г) Равенство - не должно быть приоритетных точек зрения;
Д) Назначьте время окончания мозгового штурма и остановитесь в это время, подведя черту.

(4) По окончании мозгового штурма оцените список решений и ответьте на вопросы:
А) Все ли решения, возникшие в процессе мозгового штурма, целесообразны? Какие решения стоит исключить по причине явной нецелесообразности?
Б) Какие решения в списке по сути одни и те же, только сформулированы по разному?

(5)Для проверки идеи планируется эксперимент: моделирование результата или апробирование решения на пилотной площадке. На этапе проверки в решение вносятся коррективы, что минимизирует количество ошибок и доработок в процессе полномасштабной реализации.

Этап четвертый: реализация контрмер

Наконец Вы добрались до этапа, на котором так жаждет тут же оказаться любой, столкнувшийся с проблемой. Реализация производится в соответствии с известным всем циклом Деминга-Шукхарта: Планируй-Делай-Проверяй-Воздействуй.

При планировании контрмер необходимо планировать как долгосрочные, так и краткосрочные краткосрочные контрмеры:

Краткосрочные контрмеры - позволяют временное устранить проявление проблемы, воздействуя не на коренные причины, а на их следствия: т.е. смягчают тяжесть симптомов;

Долгосрочные контрмеры - устранение коренных причин - позволяют надолго или навсегда устранить проявление проблемы, эффект от реализации контрмер ощущается не всегда сразу.

По сути, речь идет о том, что причинно-следственную цепочку «коренные причины-проблема» необходимо разбить в нескольких местах для того, чтобы проявления проблемы исчезли быстрее. Ищите эффективное сочетание краткосрочных и долгосрочных контрмер.

Пример: в холодное время года Вы находитесь на улице вдали от построек и внезапно хлынул ливень, намочив Вам голову. У Вас возникает проблема: угроза заболеть. Какова коренная причина проблемы: Вам на голову льет вода. Какова соответствующая долгосрочная контрмера: раскрыть зонт. Но исчезает ли мгновенно при раскрытии зонта угроза здоровью? Ответ отрицательный: Ваша голова уже мокрая и Вам необходимо ее чем-то вытереть, чтобы угроза заболеть исчезла/снизилась быстрее - т.е. реализовать краткосрочную контрмеру (именно краткосрочную, так как если Вы не раскроете зонт, то вытирание головы под ливнем эффекта не даст).

Если реализация долгосрочных контрмер требует значительного времени, разбейте задачу на этапы (поэтапная реализация): решение задачи по частям сокращает интервалы между проверками, что позволяет постоянно быть в курсе событий, а в случае отставания от графика позаботиться о необходимой поддержке.

В процессе реализации контрмер помните, что Вы воздействуете на систему и меняете ее состояние. Внимательно следите за тем, не возникают ли при этом новые проблемы.

В процессе реализации и после завершение собирайте фактические данные о состоянии системы - сравнивайте текущие результаты с предыдущими, чтобы убедиться, что улучшения действительно происходят.

При необходимости вносите коррективы. При этом если возникают нежелательные отклонения, то отличайте проблемы адаптации, от реальных проблем (несовершенство решения, новые факторы).

Если вы не можете решить свою проблему,
то, скорее всего, вы неправильно ее понимаете.
Редко используемый принцип исследований

В данной главе мы рассматриваем применение идеализированного проектирования к решению проблем. Мы покажем, что четыре способа решения проблем образуют иерархию по своей ценности. Метод наивысшей ценности мы называем растворением проблемы. А затем приведем несколько очень разных примеров, демонстрирующих применение идеализированного проектирования для решения широкого круга проблем.

ЧЕТЫРЕ СПОСОБА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

1. Absolution («невмешательство») заключается в игнорировании проблемы в надежде, что она решится сама собой либо будет решена другими. Это взаимодействие с проблемой путем бездействия.
2. Resolution («частичное, неполное решение») осуществляется двумя подходами. Один состоит в том, чтобы выяснить, не было ли в прошлом аналогичной ситуации. Если была, надо решить, может ли прошлый опыт быть использован или адаптирован в данном случае. Второй подход состоит в том, чтобы найти причину возникновения проблемы и устранить ее. Это возвращает ситуацию к прошлому состоянию, когда проблемы еще не было. Оба подхода направлены на поиск решения, которое «достаточно хорошо», «удовлетворительно». Но обычно это не наилучший возможный вариант.
3. Solution («оптимальное решение») состоит в действиях, приводящих к наилучшему возможному исходу или к максимально возможному приближению к нему, то есть оптимизации решения. Те, кто решает проблемы, предпринимают аналитическое исследование этой проблемы, используя количественные методы и/или (при необходимости и возможности) экспериментальное изучение ситуации. Примерами такого подхода являются исследование процессов и наука о менеджменте.
4. Dissolution («растворение») состоит в ликвидации проблемы и предотвращении ее возникновения вновь путем перепроектирования системы, столкнувшейся с проблемой, или системы большей, включающей проблемосодержащую систему. Те, кто прибегает к растворению проблемы, пытаются осуществить идеализацию , то есть действовать в будущем лучше, чем лучшее возможное действие в настоящем. Они понимают, что в изменяющейся среде проблемы не остаются стабильно решенными, а их решение часто порождает новые и более трудные проблемы. Растворение проблемы избавляет от этих последствий.

Преимущества растворения проблем становятся очевидными, если учесть, что многие, если не большинство возникающих проблем обрабатывать лучше не там, где они возникают. Например, когда у нас болит голова, мы не пытаемся решить проблему хирургическим вмешательством. Так как мы понимаем, как действует человеческий организм, — как его части, взаимодействуя, порождают действия целого, — просто глотаем пилюлю. Пилюля содержит химикаты, которые после растворения в желудке попадают в кровь. А затем они попадают в болевой центр мозга, и головная боль обычно утихает.

Из этого следует несколько уроков. Первый: проблемы, возникающие в организации, редко могут быть решены только в той ее части, где они проявились. Чтобы найти лучший или хотя бы хороший способ их решения, необходимо понять, как взаимодействуют части организации. И только затем можно определить, где надо вмешаться в систему, чтобы наиболее эффективно избавиться от проблемы.

Важно также понять, что проблемы не бывают однодисциплинарными; не существует проблем экономических, медицинских, управленческих, образовательных, физических, химических (и так далее). Определения перед словом проблема ничего не говорят о проблеме. Они говорят лишь о точке зрения лица, рассматривающего проблему. Из нижеприведенных примеров следует, что проблемы могут рассматриваться многими различными способами.

Идеализированное проектирование играет ключевую роль в работе с разнообразными проблемами. Определение того, что следует предпринять в избранной точке вмешательства в проблему после ее выявления, обычно лучше всего делать путем идеализированного перепроектирования либо этой точки вмешательства, либо большей системы, в которую она входит.

Первый пример проводит нас через все способы решения проблемы. После того как менеджерам не удалось решить проблему первыми тремя методами, консультант нашел способ ее растворить.

ПРЕКРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В ГОРОДСКИХ АВТОБУСАХ

Один крупный европейский город пользуется для перевозки пассажиров двухэтажными автобусами. В каждом автобусе работают водитель и кондуктор. Водитель сидит в кабине, отделенной стеклом от пассажирского салона. Кондуктор находится в конце салона, где входят и выходят пассажиры.

Желая увеличить производительность системы, ее руководители ввели поощрения и для водителей, и для кондукторов. Чем точнее водитель исполняет предписанное ему расписание движения, тем больше он зарабатывает. Большинству водителей такая система нравилась, так как они стали получать больше, чем при прежней системе фиксированного заработка.

Кондукторы брали оплату, зависящую от дальности поездки пассажира, выдавали соответствующие билеты, получали билеты при выходе пассажира, проверяли правильность оплаты. Если кондуктор сигналил водителю, что нет выходящих на следующей остановке пассажиров, водитель не останавливался (если не было ожидающих автобуса). Кондуктор давал сигнал об отправке, когда заканчивал свои операции на очередной остановке. Пассажиры, желающие сойти на следующей остановке, сигналили водителю, дергая за протянутый в салоне шнур. В автобусе по нескольку раз в смену ездили под видом пассажиров контролеры, следящие, всех ли пассажиров и правильно ли обслуживают. Надбавка кондукторам зависела от числа обнаруженных контролерами фактов неисполнения теми каких-то своих функций, особенно по сбору оплаты. Кондукторы тоже предпочитали такую систему, так как стали в среднем больше зарабатывать.

Чтобы избежать задержек во время часов пик, кондукторы разрешали пассажирам не покупать билеты сразу при входе, пытаясь собрать плату между остановками. Из-за переполненности автобуса в часы пик кондуктор не всегда успевал вернуться к своему месту в конце салона вовремя и подать водителю сигнал отправки. Водитель был вынужден смотреть в зеркало заднего вида, чтобы решить, начать ли движение. Все это приводило к задержкам, снижающим надбавки водителя, которому надбавка начислялась в зависимости от точности соблюдения графика движения, но не влияло на надбавки кондуктору. В результате начала проявляться враждебность между водителями и кондукторами. Эта враждебность доросла до насильственных актов между ними, и в прессе сообщалось даже о полученных травмах. Конфликт обострялся еще тем, что кондукторами были в основном иммигранты из расовых меньшинств, а водители были «настоящими белыми», и к тому же у водителей и кондукторов были разные профсоюзы.

Местные газеты давили на менеджеров компании, требуя принять какие-то меры против актов насилия. Менеджеры оттягивали действия, надеясь, что со временем конфликтующие стороны сами уладят свои противоречия (absolution ). Но этого не произошло. Под давлением прессы руководство компании определило очевидную причину конфликта: систему начисления надбавок. Поэтому оно объявило о намерении вернуться к старой системе фиксированных зарплат (resolution ).

Оба профсоюза немедленно стали угрожать забастовками, если руководство не станет платить водителям и кондукторам максимально по системе надбавок. Руководство отказалось делать это, если профсоюзы не гарантируют такую же эффективность работы, как при надбавках. Профсоюзы заявили, что это невозможно, потому что на результативность работы автобуса влияют погода и действия водителей других автобусов, а работники этого автобуса не могут контролировать такие факторы. Согласие менеджеров и профсоюза не было достигнуто.

Тогда руководство фирмы наняло двух университетских профессоров, специализирующихся на решении проблем менеджмента, чтобы уладить конфликт. Они предложили, чтобы надбавки водителю и кондуктору каждого автобуса суммировались и выплачивались поровну (solution ). Это, говорили они, заставит обоих сотрудничать. Они ошибались. Обе стороны отвергли это предложение, настаивая, что надбавка должна зависеть только от собственной, а не чужой работы. Они отвергли любую взаимозависимость заработков.

Тогда за решением проблемы обратились к английскому научно-исследовательскому институту трудовых ресурсов. Ответственный исполнитель работы снял номер в шикарном отеле в центре города и каждый вечер приглашал четырех водителей и четырех кондукторов, выбранных произвольно, на ужин с выпивкой с последующим обсуждением проблемы. Каждая из трех таких встреч заканчивалась дракой. Отель предъявил институту иск о возмещении ущерба.

Пытаясь найти способ решения проблемы, ответственный исполнитель ввел в курс дела иностранного визитера в институте. Визитер спросил, сколько автобусов ходит на маршруте в часы пик. Исполнитель сказал, что это несущественно, поскольку проблема не зависит от их числа: она существует при любом количестве автобусов. Визитер настаивал. Он хотел узнать о всеобъемлющей системе. С неохотой исполнитель покопался в своих данных и нашел необходимые цифры. Затем у него запросили, сколько остановок на маршруте, объясняя, что это нужно для получения представления о системе, в которой автобус является лишь частью. Исполнитель опять сказал, что это несущественно, поскольку проблема имеется независимо от числа остановок. Они все-таки взяли карту города и подсчитали количество остановок. Оказалось, что их меньше, чем автобусов, курсирующих в часы пик. Тогда визитер предложил, чтобы в часы пик кондукторы работали не в автобусах, а на остановках. Это позволит им собирать оплату, пока пассажиры ожидают автобуса, а проверять билеты после выхода из него. И подавать знак водителю об отправке. А потом, когда число автобусов уменьшится, кондукторы могут вернуться в автобусы (dissolution ).

Такое перепроектирование системы было принято и обеспечило почти всем водителям и кондукторам возможность работать в восьмичасовых сменах, а не по ранее принятой схеме «четыре да — четыре нет — четыре да». Они были удовлетворены и с удовольствием вернулись к системе фиксированных зарплат. Это дало им возможность больше времени проводить дома с семьей, а многим из них работать по совместительству в других местах.

И часто случается, что перепроектирование общей системы, в которой проблемосодержащая система является частью, позволяет не просто решить проблему, а растворить ее.

Следующий пример иллюстрирует этот момент и важность рассмотрения проблемы с разных точек зрения.

УЛУЧШЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА МЕЛОВАННОЙ БУМАГИ

Фирма The Coated Paper Company существует очень давно. Она была создана в начале девятнадцатого века для производства высококачественной бумаги, используемой в дорогих журналах и книгах, обычно содержащих цветные фотографии и репродукции художественных произведений. С самого начала компания обещала своим пользователям, что никогда не прекратит производство такой бумаги (чтобы они были уверены, что будут получать бумагу, пока будут нуждаться в ней). Бумага производилась на фабрике в штате Огайо на восьми линиях непрерывного производства.

Хотя продажи оставались большими, вице-президент по производству столкнулся с серьезной проблемой. Производительность фабрики непрерывно падала в течение последних пяти лет. В результате фабрика стала бесприбыльной.

Поначалу вице-президент подозревал, что проблема была связана с износом производственного оборудования. Он провел обследование производственных линий и установил, что их производительность не снизилась. Тогда сделал заключение, что дело в частых остановках линий на ремонты и перенастройку. Проведенное исследование этого вопроса показало, что и это не так. В конце концов он нашел причину: дело заключалось в том, что за последние пять лет к основной продукции добавили производство многих других типов бумаги. Это потребовало внедрения большого числа производственных технологий и, следовательного, увеличения времени на переналадку оборудования для настройки на другую технологию. Он смог доказать, что увеличение времени на переналадку в точности соответствуют снижению производительности.

Вице-президент решил обратиться к университетскому профессору и практикующему консультанту, с кем он работал раньше, и попросил его прийти на фабрику для обсуждения проблемы. Он поставил вопрос так: «Можно ли упорядочить производственные периоды так, чтобы минимизировать общее время переналадок?» Консультант ответил, что можно, но достигнутое улучшение будет существенно зависеть от точности прогноза спроса на продукцию. Хороший график при плохом прогнозе не приведет к улучшению работы. Вице-президент спросил, можно ли оценить потенциальную выгоду до начала тщательного изучения ситуации. Консультант ответил, что это можно сделать, используя компьютерную модель фабрики, предполагая точное прогнозирование в течение последних пяти лет и используя метод составления графиков. Это позволит определить верхний предел улучшения и, следовательно, установить, является ли потенциальное улучшение достаточным для оправдания затрат времени и средств на изменение процесса составления графика. Вице-президент дал согласие на проведение компьютерного моделирования.

Моделирование показало, что экономия от точного прогнозирования и улучшенного составления графика была довольно значительной, и, следовательно, дальнейшее исследование было оправданным. Вице-президент согласился. Однако в ходе моделирования консультант обнаружил, что только 8% типов продуктов обеспечивали всю прибыль и более 90% объема всей продукции. Многие старые продукты продавались редко, и если продавались, то обычно в небольших количествах и убыточно.

Поэтому консультант предложил вице-президенту, чтобы неприбыльные продукты были сняты с производства, так как это даст большую экономию, чем оптимизация очередности их производства. Вице-президент отверг это предложение. Он указал, что не контролирует процессы на производственной линии, это дело отдела маркетинга, а он не хотел бы обсуждать с ними такие вопросы. По его мнению, это предоставило бы маркетологам карт-бланш для произвольного вмешательства в производство. Консультант, сам работавший в маркетинговом подразделении, попытался убедить в обратном вице-президента, отвечающего за производство, но безуспешно.

Консультант вернулся к проблеме очередности технологий, но схитрил. Он попросил вычислительный центр компании предоставить список всех продуктов фабрики, их объемов и продаж за последние пять лет. Список был упорядочен по степени прибыльности. Затем консультант определил, сколько продуктов из конца списка могут быть сняты с производства, чтобы дать такой же эффект, что и новая процедура очередности вместе с совершенным (и нереализуемым) прогнозированием.

Консультант обнаружил, что можно снять с производства несколько продуктов, число которых оказалось меньше числа новых продуктов, освоенных за последние пять лет. Когда это было доложено вице-президенту по производству, он с неохотой все-таки дал согласие, чтобы консультант побеседовал с вице-президентом фирмы по маркетингу. Но потребовал, чтобы тот довел до сведения собеседника причину своего нежелания такого контакта.

Консультант встретился с вице-президентом по маркетингу и предложил сократить ассортимент производимых сортов бумаги. Тот воспринял доводы, но не согласился с выводом. Он сказал, что убыточные товары продаются выгодным покупателям, которые могут отказаться от покупки прибыльных товаров, если не получат неприбыльных. Консультант спросил, есть ли доказательства такого утверждения. Вице-президент ответил, что нет, но он не хочет даже пытаться выяснять это из-за высокого риска. Даже при малом риске, говорил он, не стоит этого делать.

Консультанту пришлось отступить. И все же он остался при мнении, что проблема не может быть решена путем изменения графика последовательности технологий. В отчаянии он вспомнил о редко используемом принципе исследований: «Если вы не можете решить проблему, то, возможно, вы рассматриваете не ту проблему». И он переформулировал проблему: речь идет не о сокращении ассортимента предлагаемых к продаже сортов бумаги, а о сокращении числа производимых сортов. Стало ясно, что он придерживался ограничивающего предположения, будто единственный способ уменьшить число разных продуктов состоит в прекращении производства некоторых из них. А ведь есть другой путь: не продавать столько неприбыльных продуктов. Как это осуществить?

Он предпринял идеализированное перепроектирование системы продаж. Продавцы получали ставку плюс комиссионные — определенный процент от осуществленных ими продаж. Для продавца доллар за прибыльный товар был таким же, как и за убыточный. Консультант предложил изменить эту систему. Продавец будет получать ту же ставку, а его комиссионная надбавка будет основана на прибыльности продаж. За продажу неприбыльного товара надбавка не начисляется, а надбавка за прибыльный товар повышается. Надбавки были рассчитаны так, чтобы доход продавцов остался прежним, если они будут торговать так же, как и в прошлом году. Конечно, если они больше продадут прибыльных товаров, их доход возрастет. А с другой стороны, если они продадут больше или меньше неприбыльных товаров, это никак не скажется на их доходах.

Когда этот проект был представлен вице-президенту по производству, он проявил интерес, но указал, что вопросы зарплаты продавцов контролирует вице-президент по трудовым ресурсам. Однако он разрешил консультанту переговорить с этим вице-президентом, поскольку тот не станет вмешиваться в вопросы производства. Вице-президент, ведающий кадрами, очень заинтересовался предлагаемой схемой и сказал, что согласен на ее реализацию в чистом виде в течение полугода в одном из пяти регионов торговли, на которые была поделена территория Соединенных Штатов.

Эксперимент начался. Около 65% производимых убыточных продуктов не были проданы в этом регионе. Продажи прибыльных продуктов выросли на 18%. Доходы продавцов увеличились более чем в два раза. Прибыли компании в этом регионе тоже удвоились. В результате повышение производительности фабрики благодаря переменам в этом регионе оказалось выше, чем если бы оптимизировался график выполнения разных технологий на основе лучших прогнозов.

Этот опыт показывает, что любую проблему, где и как бы она ни проявилась, следует рассматривать с разных позиций. И именно идеализированное проектирование реализует многостороннее рассмотрение проблемы. Поскольку оно фокусируется на действии целого, то препятствует улучшению действия части системы, но совершенствует целое, которому принадлежит часть.

В следующем примере мы вкратце рассмотрим проблему жизни или смерти для организации, предназначение которой — сохранение жизни.

ВЫЖИВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, СОХРАНЯЮЩЕЙ ЖИЗНЬ

Речь идет об организации Contact в городе Харрисбурге, штат Пенсильвания, операторы которой работали круглосуточно все семь дней в неделю, ведя по телефону переговоры с лицами, задумавшими совершить самоубийство. Почти все операторы были волонтерами, прошедшими соответствующее обучение. Финансовую поддержку ей оказывала только благотворительная организация United Way .

Из-за собственных финансовых затруднений United Way стала сокращать поддержку Contact . В результате Contact оказалась перед угрозой закрытия. Contact обратилась к исследовательскому центру в Wharton School за помощью (бесплатной), в результате была сформирована группа из преподавателей и студентов.

В ходе сессии идеализированного проектирования сотрудники Contact согласились, что наилучший способ растворить проблему — сделать Contact самоокупаемой. Вопрос в том, как это сделать. Проектировщики стали рассматривать организацию извне, не изнутри. Они взглянули на нее как на организацию людей, отвечающих на телефонные звонки лиц, нуждающихся в помощи. С этой позиции они увидели возможность расширить клиентуру и цели своей службы. И это создало условия для того, чтобы Contact стала предлагать оплачиваемый сервис ответов по телефону специалистам-профессионалам и коммерческим фирмам. Это позволило получать доходы, достаточные для того, чтобы стать финансово независимой и сохранить работу «горячей линии» помощи замыслившим самоубийство.

В следующем примере мы увидим, как введение рыночной экономики пресекло хроническую коррупцию в организации, выдающей лицензии.

ВЫДАЧА ЛИЦЕНЗИЙ В МЕХИКО-СИТИ

Мехико-Сити имел централизованное бюро, выдающее строительные лицензии, прямо в здании мэрии. Лицензии требовались даже для небольших перепланировок помещений и, конечно, для нового строительства. На обработку заявок уходило много времени. Желание продвинуть свою заявку вперед в очереди на обработку было главным источником того, что мексиканцы называют mordida (взятка). К несчастью, по мере роста количества взяток, связанные с ними заявки образовали новую очередь, которая стала съедать выигрыш во времени ожидания. Задержки продолжались. Количество жалоб увеличилось и достигло точки, когда мэр решил, что обязан что-то сделать.

Мэр попросил исследовательскую группу в Национальном автономном университете рассмотреть, как можно справиться с этой проблемой. Группа предприняла идеализированное проектирование системы лицензирования. Оно привело к предложению децентрализовать бюро и ввести в системе рыночную экономику.

В результате были открыты лицензионные бюро в центральной части каждого административного округа города. Обратиться со строительной заявкой на лицензию можно было в любое из них. Единственным источником дохода каждого отделения были вознаграждения, которые город выплачивал за каждую выданную лицензию. Поскольку заявитель мог обратиться в любое бюро, отделениям пришлось конкурировать друг с другом в борьбе за клиентов. Бюро, которое не могло покрыть свои расходы, подлежало закрытию.

Среднее время получения лицензий значительно сократилось, взяточничество практически исчезло.

Этот пример показывает, что рыночная экономика может быть эффективной даже в государственных органах. Она предполагает, что любая услуга правительства должна при возможности предоставляться двумя или более источниками. Доход этих источников должен зависеть от числа обслуженных, которые могут выбирать, к кому обратиться. Это заставляет их соревноваться в борьбе за «покупателей».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Когда-то считалось желательным «дробить проблемы на мелкие части». Такой подход был принят теми, кто подходил к решению проблем аналитически. Мы же представляем здесь подход укрупнения проблемы, чтобы охватить и содержащую ее систему, что характерно для растворения проблемы и, как мы попытались показать, эффективным способом растворения проблемы является идеализированное проектирование.

Подобным образом, общепризнанной мудростью было делить сферу практического опыта между отраслями и классифицировать проблемы по области, в которой они возникают. Но любая системная проблема связана с взаимодействием частей системы, которые попадают в разные, якобы отраслевые, области. Поскольку все существенные части системы взаимодействуют, обращаться с каждой частью как с автономной равносильно разрушению системы, в которую они входят. Следовательно, в определенном смысле любая проблема принадлежит общей системе в целом, а не только ее части. Поэтому всегда есть много различных способов подойти к проблеме, но нет лучшего пути, чем понимание того, как действует содержащая система.