О чем мы думаем и на что обращаем внимание в первую очередь, когда рассматриваем дизайнерский продукт? Первым делом, вероятно, вы обратите внимание на его привлекательность. Затем на его общий внешний вид, особенности и функциональность. Все это в сумме и называется дизайном.

Впрочем, понятие дизайна менялось с годами. В переводе с английского это значит «проект», «разработка». Американский социолог Герберт Саймон в своей книге «Науки об искусственном» («The Sciences of the Artificial», 1969) разработал систематический подход к дизайну. Он описал процесс для принятия решений, состоящий из трех шагов:

1. Сбор информации: определение проблемы, которая требует решения.
2. Дизайн (разработка): исследования и разработка вариантов для решения проблемы.
3. Выбор: анализ и выбор одного из нескольких вариантов.

Эта концепция стала набирать популярность. В конце 1980-х в таких учебных заведениях как Стэнфордский университет и Гарвардская школа дизайна она была полностью одобрена. А в 1987 вышла в свет книга Питера Роу «Дизайн-мышление».

Главный принцип дизайн-мышления - это размещение потребителя в самом сердце дизайнерского решения. Этот подход фокусируется на изучении того, чего люди хотят на самом деле от продукта или услуги, а затем предоставляют им этот опыт. Если раньше дизайнер брал существующую идею или продукт и думал над тем, как сделать его более привлекательным, то сейчас он выслушивает все пожелания и учитывает потребность будущих клиентов, и только потом придумывает идеи.

Дизайнер рассматривает проблему под разными углами, делает наброски, исходя из десятков существующих продуктов, а затем постоянно тестирует свою разработку. Этот подход, основывающийся на конструктивной обратной связи, является очень эффективным и предотвращает появление никому не нужного продукта, а значит и позволяет хорошо сэкономить.

Преимуществом правильного дизайн-мышления является удовлетворенность потребителя. Недостатком же может быть долгий процесс производства, если речь идет о революционном продукте. В качестве примера можно привести шлем виртуальной реальности Oculus Rift, который разработчики не могут довести до ума вот уже четыре года из-за того, что им хочется создать идеальный продукт, который удовлетворит максимальное количество людей. Шлем требует достаточно серьезную начинку компьютера, что тоже является серьезной проблемой. разработчиков может привести к установлению цены, намного превышающую заявленные 300-350 долларов. Дизайнеры должны привести к гармонии цену, привлекательность и функциональность продукта. Улучшение функциональности в идеале не должно влиять на цену и это ставит перед разработчиками интересную, но сложную творческую задачу.

Шесть этапов в дизайн-мышлении

Следует иметь в виду, что следующие этапы необязательно должны идти один за другим. Более того, задачи можно выполнять одновременно. В сфере дизайна крайне желательным является процесс круговорота этих шести этапов с целью улучшения продукта.

Сотрудничество с будущими потребителями

Команда дизайнеров встречается с будущими клиентами с тем, чтобы обсудить продукт и узнать их нужды и требования. Обратная связь помогает устранить недостатки продукта и исключить появления эффекта замыленного взгляда

Распознание и определение проблемы

Как и в споре, так и в дизайне крайне важно определять и постоянно уточнять, в чем состоит проблема. Необходимо постоянно задавать правильные вопросы и давать простые и ясные ответы. Если проблема четко сформулирована, она с большой вероятностью будет решена, причем с минимальными расходами.

Мозговой штурм и разработка потенциальных вариантов

Необязательно проводить в узком дизайнерском кругу, крайне желательно приглашать людей из других отделов. Эти люди могут предложить совершенно неожиданные решения, к тому же приветствуются разные точки зрения, ведь это может запустить цепочку ассоциаций.

Не стоит останавливаться на одном варианте продукта, нужно создать их как можно больше. Эффективной является техника , которая позволит дизайнерам за сравнительно короткий промежуток времени запустить эффективный творческий процесс и добиться серьезных результатов.

Разработка прототипа

В зависимости от бюджета, создается продукт, модель или скетч продукта. Это позволит иметь более ясное представление о том, что до этого момента было лишь в теории. В любом случае этот шаг необходим, потому что помогает приобрести опыт взаимодействия с продуктом. Прототип можно показать будущим клиентам, либо же потенциальным . Последние вообще любят видеть, что работа над проектом дошла до этой стадии.

Тестирование, усовершенствование и повтор

На этом этапе нужно понять, что не работает и почему. Любая ошибка может привести к запуску бракованного продукта, что чревато судебными исками и потерей имиджа компании.

Очень часто случается, что первый прототип совершенно не похож на последний и это нормальный процесс. Он похож на , где первый черновой вариант часто имеет мало общего с конечным результатом.

Оценка результатов

Любой продукт имеет большое количество параметров - цену, вес, внешний вид, функциональность, материалы. Стоит изменить что-то одно, как это сразу приведет к изменению других параметров. Это самый филигранный этап.

Как мы видим, дизайн-мышление имеет много общего с созданием любого продукта - книги, фильма, сценария, музыкальной композиции, скульптуры и даже еды. Так что вы можете использовать эти знания для своих собственных проектов. Желаем вам удачи!

Компании, которые активно используют так называемое дизайн-мышление, как правило, более заметны на рынке и имеют больше шансов закрепиться в памяти целевой аудитории, чем их менее развитые в этом отношении конкуренты.

Дело в том, что потребитель взаимодействует с большинством современных компаний посредством цифровых гаджетов, то есть через экраны. К примеру, такой сервис, как Deliveroo (служба доставки продуктов) известен европейцам исключительно как мобильное приложение: помимо встречи с курьером у двери вашего дома, с этой компанией, кроме как через эту программу, вы более никак не взаимодействуете.

Разумеется, на рынке существует и немало компаний, которые «общаются» с клиентами только через продукты.

Что интересно, среди организаций, стремящихся «оцифровать» свой бизнес, сегодня встречаются представители необычных для интернета сфер — например, финансовых услуг. И дизайн оказывает все большее влияние на бизнес-стратегию таких брендов.

Какие это компании и как извлечь пользу из их опыта — читайте ниже.

1. Capital One

«Новый этап в управлении финансами» — главная страница сайта Capital One

Этот американский финансовый холдинг громко заявил о себе еще в 2014 году, когда приобрел Adaptive Path, дизайнерскую и занимающуюся UX-консультированием компанию из Сан-Франциско. Так Capital One попытался быстро укрепить позиции в области внутреннего цифрового дизайна.

Сооснователь Adaptive Path Джесси Джеймс Гаретт (Jesse James Garrett) высказался об этой покупке так: «Capital One — компания с грандиозной культурой, которая разделяет и ценит наше чувство дизайна и хочет, чтобы мы продолжили работу внутри их организации, помогая другим через укрепление диалога и обучение тому, что мы знаем».

В следующем году Capital One приобретает еще одну фирму схожей направленности, Monsoon, которая специализируется на разработке продуктов (product development).

Сандип Суд (Sandeep Sood), один из основателей Monsoon, охарактеризовал компанию как небольшую группу единомышленников, где индивидуальность является нормой: «Управление мало централизованно. Мы позволили разработчикам принимать проектные решения ежедневно. Этого мы от них и ожидаем, на самом деле».

Таким образом, за последние несколько лет Capital One сделали немалый вклад в собственный дизайн. На сайте компании вы найдете множество свидетельств культуры дизайн-мышления.

В 2013 году Capital One назначили Скотта Зиммера (Scott Zimmer) на должность руководителя отдела дизайна, а в 2016 году эту же должность, но в британском филиале компании, заняла Алина Бека (Aline Baeck), которая перешла в Capital One из отдела дизайна eBay.

Хорошее представление о дизайн-культуре Capital One можно получить из интервью с Райаном Пейджем (Ryan Page), руководителем отдела дизайна партнерских карт:

«Дизайн, ориентированный на потребности человека, есть ключ к созданию дружественных клиенту стратегий. Для его разработки необходимо понимать потребности целевой аудитории и того, как эти люди воспринимают мир. Но нужно помнить, что эта стратегия не станет столь мощной, какой могла бы, если будет разработана изолированно от дизайна. Без принятия важности роли бизнеса в общем процессе невозможно идти вперед, но если бизнес-составляющая не ориентируется на нужды человека, стратегия не станет успешной в длительной перспективе».

Был создан дизайнерами Брайаном Чески (Brian Chesky) и Джо Геббиа (Joe Gebbia). Каждая проектная команда в Airbnb включает руководителя, чья первоочередная задача — представлять образ клиента.

Хотя ориентированность на покупателя может показаться банальностью, ценность такого подхода неоднократно доказывалась появлением так называемых «цифровых единорогов», стартапов с капитализацией более миллиарда долларов.

«Сегодня бренды, вместо акцента на том, что потребителю необходимо в целом, смещают фокус с продуктов и услуг. Поэтому на дизайн ложится большая ответственность: он должен во многом определять бизнес-стратегию», — считает Аманда Гослинг (Amanda Gosling), автор эпизода проекта Age of Design, посвященного Airbnb.

3. Square

Square предлагает продукты, которые просты в использовании и понимании. Акцент на упрощенной функциональности — следствие принятия принципов дизайн-мышления.

Square улучшила аппаратное и программное обеспечение, которое малый бизнес использовал для обработки платежей, а также переработала весь опыт пользователей.

Предсказуемо, что и другие компании начали разрабатывать аналогичные продукты, способные лучше удовлетворять потребности пользователей.

Мобильное приложение Square

4. GE

GE удалось трансформироваться в цифровую индустриальную компанию за последние 4-5 лет. Ниже — слайд презентации 2013 года за авторством Грега Петрофа (Greg Petroff), главного специалиста по опыту в GE. На слайде отражена роль дизайна для любой компании, выводящей продукты на рынок:

Внедрение дизайна в ДНК GE. Бизнес: «Как мы зарабатываем деньги?», технологии: «Что мы можем разработать и вывести на рынок?», дизайн: «Что нужно людям и организациям?»

Трансформация GE отразилась в переходе компании от строительства промышленных объектов и их продажи к сопутствующему предложению покупателям целого пакета услуг при использовании данных платформы Predix.

Этот переход к сфере услуг означает, что компания как никогда раньше сфокусировалась на потребностях клиентов. С этой целью GE основала собственную дизайн- и UX-студию.

«Спрос на качественный и дизайн в GE постоянно растет», — поясняет Грег Петроф. «UX — это профессия, которая заключается в конкретном понимании того, как работают люди — того, что они пытаются достичь, и контекста этих целей. Проявление эмпатии к нашим клиентам помогает в разработке новых решений, которые позволяют людям гораздо быстрее достигать целей».

Дизайнеры и разработчики работают бок-о-бок, разработка и тестирование помогают внести ясность в данные, делая аналитику доступной для клиентов.

Согласно Forbes, еще в 2001 основатель Netflix Рид Гастингс (Reed Hastings) расходовал по $10 000 000 в год на исследования стриминговых технологий. Один этот факт показывает, насколько клиент-ориентированной компанией являлась Netflix изначально.

1. Думай глобально — руководство Netflix не побоялось разрушить существующий бизнес по доставке DVD.
2. Начинай с малого — компания не стала с головой погружаться в реализацию нового продукта, а дождалась подходящего момента.
3. Знай, когда оставить попытки — ранние попытки стриминга были заброшены.
4. Расти быстро — Netflix сумела добиться быстрого роста за счет перехода на оригинальный контент.

Многие из нас знакомы с совершенством платформы Netflix — карточным дизайном, рекомендациями, формируемыми искусственным интеллектом, превосходным UX — но дизайн-мышление Netflix выходит за рамки цифрового дизайна. Оно охватывает весь процесс взаимодействия пользователя с системой.

Пост, опубликованный Гайдн Солманом (Haydn Sallmann), экспертом цифровых технологий, на LinkedIn, повествует о том, как его друг открыл для себя все прелести Netflix и забросил свое увлечение DVD, просто-напросто обнаружив на пульте от нового DVD-плеера с поддержкой интернета кнопку Netflix. Это и есть неопровержимое доказательство эффективности дизайн-мышления.

Virgin Atlantic имеет репутацию компании, которая не боится заигрывать со своими клиентами, чем и очаровывает многих. По словам Ли Кумбера (Lee Coomber), главы отдела онлайн-проектирования в ITV, «компания умеет радовать клиентов и знает о них все»:

«Это своего рода лейтмотив любого эпизода взаимодействия клиента с компанией, пользовательского опыта — от того, как общаются с пассажирами бортпроводники, до приборной панели, разработанной специально для облегчения этого разговора; от дизайна кресел до рекламы и комнат отдыха авиакомпании».

Люк Майлс (Luke Miles), глава дизайн-отдела, имеет в своем распоряжении команду профессионалов, которые уверенно справляются с задачами в промышленном, сервис- и бренд-дизайне.

Еще в 2012 году в одном из интервью он говорил: «Наша команда выполняет две роли. Первая — разработать пользовательский опыт (end-to-end customer experience) и отразить его через физические и цифровые реалии. Эта задача предполагает создание нескольких точек касания, от опыта в аэропортах до экранов гаджетов».

«Группа дизайнеров ответственна не только за все задачи проекта, но и за конечный опыт. Это предполагает работу над проектом с самого начала до финального запуска, а также обзор жизненного цикла продукта, — продолжает Люк. — Вторая роль касается брендового попечительства. Этот элемент является как внутренним, так и внешним, и фокусируется на культуре организации и том, как она связана с внешним опытом наших клиентов».

Вы можете заметить, что это довольно емкое определение функции дизайн-группы.

Другая авиакомпания бренда, Virgin America, сумела разработать, пожалуй, самый примечательный сайт и сервис бронирования в 2014 году. Сайт отличается не только позитивным настроем, но и упрощенным пользовательским интерфейсом, что делает процесс заказа билетов гораздо менее болезненным.

7. O2

O2 имеет в распоряжении целый департамент клиент-ориентированного дизайна (Customer Centred Design (CCD)), созданный в 2013 году для обеспечения структуры и процесса разработки.

В компании считают, что дизайн — не столько внешний вид, сколько осознанность. Сотрудничество и итерация представляют собой важные принципы, расширяющие поиск простейших коммерческих моделей для новых продуктов и услуг.

Плоды трудов CCD-команды — приложение My O2, которое вы видите ниже:

8. IBM

«Сейчас уже не существует реальных различий между бизнес-стратегией и дизайном пользовательского опыта», — недавно заявил прессе Бриджет Ван Кралинген (Bridget van Kralingen), старший вице-президент IBM Global Business Services, и это имеет большое значение.

Дизайн IBM прошел в своем развитии множество стадий («хороший дизайн — это хороший бизнес»), и теперь компания предоставляет услуги по дизайну и инвестирует $100 000 000 в построение организации, подчиненной принципам дизайн-мышления.

Фил Гилберт (Phil Gilbert), генеральный менеджер по дизайну в IBM, в своем блоге описал подход, которого придерживается компания, заявив, что «дизайн — это работа каждого. Не все являются дизайнерами, но у каждого должен быть пользователь, на которого следует ориентироваться».

Эта сосредоточенность проявляется в обучении, которое компания организует для своих сотрудников. Число дизайнеров в IBM с 2013 года увеличилось втрое, и сейчас их 1 300.

Как отмечает издание Quartz в статье о реструктуризации бренда, в настоящее время IBM нанимает на работу исследователей дизайна — этнографов со степенью MFA — чтобы выяснить, как их решения работают в реальном мире.

Гильберт также отметил, что IBM пришлось перестроить свои внутренние системы, перейдя на такие платформы, как GitHub, Slack и MURAL.

9. Barclays

Хотя банки, как правило, не принято ассоциировать с дизайн-культурой, они быстро адаптировались к изменениям в привычках медиа-потребления своих клиентов.

Barclays, наряду с такими интернет-банками вроде Mint, общепризнанно считается одним из лидеров цифровой трансформации в розничном банкинге. Мобильный банкинг Barclays имеет уровень лояльности +62, во многом благодаря мобильному приложению банка и приложению для переводов.

В банке была введена должность главного специалиста по дизайну и создан собственный дизайн-отдел, который должен объединить вместе бизнес, технологии и фокус на потребностях клиентов. В статье на Medium, Даниэль Сантос (Daniel Santos), сервис-дизайнер в FutureEverything, указал, какие обстоятельства определили этот фокус:

«Финансовый кризис и более жесткое регулирование финансового рынка сделали банковский сектор еще более конкурентным. Это вынудило банки стать изобретательнее и более творчески подходить к представлению своих продуктов и услуг».

Barclays сумели извлечь пользу из сложившейся ситуации и наладить более крепкий контакт с клиентами.

10. PepsiCo

В 2012 году CEO PepsiCo Индра Нуйи (Indra Nooyi) назначила Мауро Порчини (Mauro Porcini) на должность главного специалиста по дизайну в растущем отделе компании, базирующемся в Сохо, Нью-Йорк. В прошлом году Нуйи поведал изданию Harvard Business Review, что дизайн-мышление — это ведущая инновация в компании, обеспечивающая соответствие продукта ожиданиям пользователей.

Это ведет к переосмыслению всех традиционных продуктов компании, от газировки до снэков. Специально для женщин-покупателей изменилась форма упаковки: чипсы теперь аккуратно укладываются в пластиковый лоток, и есть их стало гораздо удобнее. К тому же, упаковки специально сделали небольшими, чтобы одну порцию можно было съесть за раз. Кроме этого, чипсы стали менее «шумными».

Чтобы проверить эффективность такого подхода, PepsiCo провела ряд тестов на китайском и японском рынках. В Японии были представлены новые вкусы, которые, если они не будут хорошо продаваться, будут сняты с производства после трех месяцев. Этот подход применим и к американскому рынку.

На любопытном, полезном и просто хорошо сделанном украинском сайте «management.com.ua » появилась глава книги «Дизайн-мышление в бизнесе», предоставленная выпустившим ее на русском языке издательством "Манн, Иванов и Фербер" . Полагаю, что этот текст будет интересен нашим читателям.

Редактор

Дизайн-мышление в бизнесе

Рассматривая три широких сферы деятельности человека - бизнес, рынки и общество - я надеюсь показать, как можно использовать дизайн-мышление для создания новых идей, равноценных тем вызовам, с которыми мы сталкиваемся. Если вы управляете отелем, дизайн-мышление может помочь вам переосмыслить саму суть гостиничного бизнеса. Если вы работаете в благотворительной организации, дизайн-мышление может помочь вам осознать потребности людей, которым вы хотите служить. Если вы венчурный капиталист, дизайн-мышление может помочь вам узнать будущее.

Сегодня наиболее прогрессивные компании не привлекают дизайнеров лишь для того, чтобы сделать готовые идеи более привлекательными, но поручают им разрабатывать идеи с самого начала. Бывшая роль дизайнеров была тактической - она основывалась на существовавшем и обычно позволяла немного улучшить его. Новая же роль по своей сути - стратегическая: она выводит дизайн за пределы мастерских и освобождает его разрушительный, меняющий мир потенциал. Неслучайно дизайнеров можно встретить в советах директоров самых развитых компаний. Как процесс мышления дизайн переместился бли Более того, принципы дизайн-мышления можно применять в самых различных организациях, а не только в компаниях, разрабатывающих новые продукты. Компетентный дизайнер всегда может усовершенствовать новые устройства, но междисциплинарная команда опытных дизайн-мыслителей может решать более сложные проблемы. Начиная с детского ожирения и заканчивая предотвращением преступлений и противодействием изменениям климата.

• Введение. Сила дизайн-мышления

Часть I. Что такое дизайн-мышление?

• Глава 1. Проникновение в суть, или Почему дизайн-мышление - это не только стиль
• Глава 2. Превращение потребности в спрос, или Люди прежде всего
• Глава 3. Ментальная матрица, или «У них нет порядка!»
• Глава 4. Строим, чтобы мыслить, или Мощь прототипирования
• Глава 5. Возвращение к поверхности, или Дизайн восприятий
• Глава 6. Доносим смысл, или Значимость сторителлинга

• Глава 7. Дизайн-мышление и корпорация, или Учим ловить рыбу
• Глава 8. Новый социальный договор, или Все мы в одной лодке
• Глава 9. Дизайн-активизм, или Вдохновение на поиски решений с глобальным потенциалом
• Глава 10. Дизайн завтрашнего дня - сегодня
• Дизайн-мышление и ваша организация
• Дизайн-мышление и вы
• Благодарности
• Проекты IDEO

Проникновение в суть, или
Почему дизайн-мышление - это не только стиль

Часть 1

В 2004 году компания Shimano, ведущий японский производитель велосипедного оборудования, столкнулась с падением спроса в сегменте высококлассного гоночного оборудования и сегменте оборудования для горных велосипедов на американском рынке. Компания всегда основывала рост на новых технологиях, серьезно инвестировала в разработку инновационных решений. В условиях меняющегося рынка нужно было что-то новое - и компания Shimano обратилась к IDEO.

Далее было взаимодействие между клиентом и дизайнерами, резко отличавшееся от того, как оно могло бы выглядеть несколько десятилетий или даже несколько лет назад. Shimano не представила нам список технических спецификаций и папку, полную рыночных обзоров, всего лишь поручив нам разработать некоторые детали. Мы объединили силы и вместе принялись за исследование переменчивого велосипедного рынка.

На начальной фазе мы собрали междисциплинарную команду дизайнеров, специалистов, занимающихся изучением поведения живых организмов, маркетологов и инженеров и поставили перед ними задачу по поиску ограничений для проекта. Команда начала с предположения о том, что не следует концентрировать все внимание на верхнем сегменте рынка. Вместо этого ребята взялись за изучение причин, по которым 90 процентов взрослых американцев не ездят на велосипедах - несмотря на то что в детстве 90 процентов из них ездили! Ища новые точки зрения на проблему, члены команды общались с самыми разными потребителями. В итоге выяснилось, что почти у каждого опрошенного человека были приятные воспоминания о езде на велосипеде в детстве, но теперь велосипеды их отталкивают - из-за обстановки в магазинах (в том числе из-за того, что работающие в большинстве мелких велосипедных магазинов спортивного вида продавцы, затянутые в лайкру, вызывают смущение у опрашиваемых людей); из-за пугающей сложности и чрезмерной стоимости велосипедов, аксессуаров, специализированной одежды; из-за опасностей на дорогах, не предназначенных для езды на велосипеде; из-за требований к обслуживанию сложной машины, на которой поездить-то можно только по выходным. Специалисты отметили, что почти у каждого из опрошенных в гараже стоял велосипед - с пробитым колесом или порванным тросиком.

Такой антропоцентричный опрос - благодаря которому удалось получить отзывы не только сторонников велоспорта, но, что важнее, людей, не входивших в клиентскую базу Shimano, - привел к осознанию того, что абсолютно новая категория велосипедов может вновь объединить американских потребителей и их детские воспоминания. Огромный, неисследованный рынок формировался буквально на глазах.

Дизайнерская команда, вдохновленная старыми прогулочными велосипедами Schwinn, которые помнит, наверное, каждый, предложила концепт «прогулочных поездок». Прогулочная езда, как представлялось команде, вернет бывших велосипедистов к тому, что просто, ясно, полезно для здоровья и весело. Прогулочные велосипеды, разработанные скорее для отдыха, чем для занятий спортом, нужно лишить рычажков и кнопок на руле, тросиков, обматывающих раму, в них не должно быть сложных механизмов, которые нужно чистить, настраивать, чинить и заменять. Планируется, что, как и в наших первых детских велосипедах, тормозить можно будет обратным поворотом педалей. Прогулочные велосипеды нужно оборудовать удобными мягкими сиденьями, прямыми рулями, прочными колесами, их почти не нужно будет обслуживать. Но это не просто ретровелосипед: его надо оснастить автоматической трансмиссией, которая будет переключать передачи по мере ускорения или замедления движения.

Три основных производителя - Trek, Raleigh и Giant - начали разработку новых велосипедов с использованием инновационных компонентов Shimano, но на этом команда не остановилась. Дизайнеры могли бы закончить проект на самом велосипеде, но дизайн-мыслители, применяющие целостный подход, пошли дальше. Они разработали стратегии продаж для мелких магазинов, в частности, для уменьшения дискомфорта, который у новичков вызывает среда, предусмотренная для обслуживания людей, разбирающихся в велосипедах. Команда придумала бренд, определяющий прогулочную езду как один из способов получения удовольствия от жизни. В сотрудничестве с местными органами власти и клубами любителей велопрогулок команда разработала PR-кампанию, даже создала сайт с указанием безопасных мест для катания.

В проекте, по мере его перехода со стадии вдохновения на стадию порождения идей и стадию реализации, приняли участие многие люди и организации. Что интересно, первая проблема, которую дизайнеры должны были решить, - внешний вид велосипедов - была отложена на последнюю стадию процесса, когда команда разработала «примерный дизайн». Он показывал, что возможно, и вдохновлял производителей велосипедов к подключению собственных дизайнерских команд. В течение года после успешного пуска новой модели еще семь производителей начали выпускать прогулочные велосипеды. Дизайнерская работа стала работой по дизайн-мышлению.

Три пространства инноваций

Может, я и хотел бы привести здесь простой, легкий в осуществлении рецепт, который обеспечил бы каждому проекту такой же успех, однако суть дизайн-мышления делает это невозможным. В противоположность поборникам научного управления начала последнего века дизайн-мыслители знают: не существует «наилучшего пути». Бывают хорошие способы начать, бывают удобные показатели, которыми можно пользоваться на пути, но континуум инноваций лучше всего представлять как перекрывающие друг друга пространства, но не как последовательные упорядоченные шаги. Можно представить их как вдохновение , проблему или возможность, которые мотивируют людей на поиск решения; как порождение идей , процесс генерации, разработки и опробования идей; и как реализацию , путь, ведущий из проектной комнаты на рынок. Проект может проходить кругами через эти три сферы по несколько раз по мере того, как команда совершенствует идеи и исследует новые направления.

Причина цикличной, нелинейной природы такого пути заключается не в том, что дизайн-мыслители неорганизованны и недисциплинированны, но в том, что дизайн-мышление в основе своей - процесс исследовательский; если осуществлять его правильно, он приведет к неожиданным открытиям, а уж не узнать, куда они ведут, было бы просто глупо. Очень часто эти открытия можно интегрировать в текущий процесс без его прерывания. Иногда же такие открытия мотивируют команду на переосмысление самых базовых предположений. Во время тестирования прототипа, к примеру, потребители могут направить нам отзывы, указывающие на более интересный, более многообещающий, потенциально более прибыльный рынок, открывающийся перед нами. Отзывы такого рода должны вдохновлять нас на переосмысление или совершенствование наших предположений вместо движения по первоначальному плану. Говоря языком компьютерной отрасли, такой подход можно считать не перезагрузкой системы, но необходимым усовершенствованием.

Риск такого цикличного подхода, как кажется со стороны, заключается в том, что он увеличивает время, необходимое для выведения идеи на рынок, но очень часто такое предположение оказывается недальновидным. Напротив, команда, понимающая происходящее, не будет чувствовать необходимости совершать еще один логичный шаг по непродуктивному пути. Все мы видели проекты, убитые руководством, когда стало ясно, что идеи не очень хороши. Когда через месяцы или даже годы проект завершается, он может негативно сказаться как на состоянии финансов, так и на боевом духе команды. А вот подвижная команда дизайн-мыслителей начинает разрабатывать прототипы с самого начала, а по пути исправляет ошибки. Как мы говорим в IDEO : «Совершайте ошибки раньше, чтобы в конечном счете добиться успеха».

В связи с такой открытостью, свободомыслием и цикличностью процесс, осуществляемый дизайн-мыслителями, может показаться хаотичным тем, кто столкнулся с ним впервые. Но на протяжении проекта такой подход становится понятным и дает результаты, значительно отличающиеся от результатов линейного, поэтапного подхода, характерного для традиционных бизнес-практик. В любом случае, предсказуемость ведет к скуке, а скука ведет к потере талантливых людей. Кроме того, она приводит к результатам, которые конкуренты легко копируют. Лучше применять экспериментальный подход: обмениваться процессами, поощрять коллективное владение идеями, позволять командам учиться друг у друга.

Второй способ представления трех перекрывающих друг друга пространств инноваций - это представления о границах. Для художника, стремящегося к красоте, или ученого, изыскивающего истину, границы проекта могут показаться ненужными помехами. Однако отличительная черта дизайнера, как говаривал легендарный Чарльз Имз, - это умение радоваться ограничениям.

Без ограничений дизайна не бывает, и лучший дизайн - точный медицинский прибор или убежище для жертв природных катастроф - получается при самых жестких ограничениях. Если хотите более нейтральный пример, вспомните компанию Target , открывшую дизайн для широкой публики за гораздо более низкую цену, нежели прежде. На самом деле, для талантливых дизайнеров вроде Майкла Грейвса или Айзека Мицрахи намного труднее создавать коллекции дешевых кухонных предметов или линии готовой одежды, чем спроектировать чайник, который будет продаваться в музее за сотни долларов, или платье, которое будет стоить в бутике тысячу.

Радостное, полное энтузиазма принятие ограничений - основа дизайн-мышления. Первая стадия проектирования заключается в поиске важных ограничений и определении системы их оценки. Ограничения лучше всего визуализировать как три пререкающихся критерия успешных идей: осуществимость (что возможно с функциональной точки зрения в обозримом будущем), рентабельность (что, скорее всего, может стать частью устойчивой бизнес-модели) и желаемость (что нужно людям и для людей).

Компетентный дизайнер может преодолеть каждое из этих трех ограничений, однако дизайн-мыслитель объединяет их в гармоничное целое. Популярная игровая приставка Nintendo Wii - отличный пример того, что происходит, если делать все правильно. В течение многих лет постоянная гонка производителей в совершенствовании графических карт и создании более дорогих консолей обеспечивала рост индустрии видеоигр. В Nintendo поняли, что можно разорвать этот порочный круг - и создать консоль с более глубоким вовлечением игрока, используя новую технологию управления жестами. А значит, графическому разрешению уделяли меньше внимания, что, в свою очередь, привело к снижению стоимости консоли и увеличению прибыли проекта. Wii - отличный пример гармоничного сочетания желаемости, рентабельности и осуществимости. Консоль обеспечила более глубокое погружение в игры - и принесла компании Nintendo огромные доходы.

Стремление к мирному сосуществованию не означает, что все ограничения равноправны; конкретный проект может быть задан технологиями, бюджетом или непредсказуемой смесью человеческих факторов. Различные типы организаций могут ставить одно или другое ограничение во главу угла. Кроме того, это не простой и не линейный процесс. Дизайнерские команды возвращаются к рассмотрению всех трех ограничений на протяжении всего проекта, однако принятие во внимание фундаментальных человеческих потребностей - в отличие от непостоянных или искусственно вызванных желаний - заставляет дизайн-мыслителей отходить от статус-кво.

Хотя это может показаться очевидным, в реальности большинство компаний подходят к новым идеям иначе. Вполне разумно они начинают с ограничений того, что входит в структуру существующей бизнес-модели. Поскольку бизнес-системы спроектированы для достижения максимальной эффективности, новые идеи, как правило, постепенны по своей сути, предсказуемы и легко копируются конкурентами. Это объясняет удручающее однообразие продуктов на современных рынках; разве не бывало так, что вы заходили в отдел бытовой техники в поисках принтера или чуть не садились в чужую машину на парковке?

Второй подход обычно используют в инженерных компаниях, стремящихся к технологическим прорывам. В этом случае команда исследователей определяет новый способ действий и лишь затем пытается понять, как можно включить технологию в существующую бизнес-систему и как она будет приносить прибыль. Как показал Питер Друкер в классическом труде Innovation and Entrepreneurship , рассчитывать исключительно на технологию очень опасно. Лишь немногие технические инновации дают непосредственную экономическую выгоду, которая оправдывает вложенные время и ресурсы. Именно этим объясняется постоянное сокращение крупных корпоративных исследовательских лабораторий вроде Xerox PARC и Bell Labs, которые в 60-е и 70-е годы прошлого века были такими мощными инкубаторами. Сегодня корпорации стремятся сузить инновационную работу до идей, которые имеют бизнес-потенциал в краткосрочной перспективе. Возможно, они совершают страшную ошибку. Уделяя все внимание краткосрочной рентабельности, они обменивают инновации на постепенность.

Наконец, организация может руководствоваться оценкой базовых человеческих потребностей и желаний. В худшем случае это приводит к выдумыванию соблазнительного, но по сути бессмысленного продукта, предназначенного для свалки, - то есть, говоря словами революционера от дизайна Виктора Папанека , это «убеждение людей покупать то, что им не нужно, за деньги, которых у них нет, чтобы впечатлить соседей, которым наплевать». Даже если цели достойны - например, безопасное прохождение путешественников через пункт системы безопасности или обеспечение подачи чистой воды в сельской местности в бедных странах, - уделение внимания одному элементу триады ограничений вместо достижения их разумного баланса может подорвать устойчивость всей программы в целом.

Проект

Дизайнеры, таким образом, научились преодолевать то или иное ограничение или даже все три ограничения сразу. Дизайн-мыслители, напротив, учатся лавировать между ограничениями самым креативным образом. Они делают это потому, что думают не о проблеме, а о проекте.

Проект - это инструмент, переносящий идею из сферы представлений в сферу реальности. В отличие от множества других процессов, к которым мы привыкли - начиная от игры на пианино и заканчивая оплатой счетов, - дизайнерский проект ограничен временем и не может продолжаться вечно. У него есть начало, середина и конец, и именно эти ограничения связывают его с реальностью. Выражение дизайн-мышления в контексте проекта заставляет людей ясно ставить цель в самом начале. Проект устанавливает естественные сроки, обеспечивающие дисциплину и дающие возможность отслеживать прогресс, вносить изменения и перенаправлять последующую деятельность. Ясность, направленность и ограничения хорошо сформулированного проекта жизненно важны для поддержания высоких уровней креативной энергии.

Соревнование Innovate or Die Pedal-Powered Machine Contest - отличный тому пример. Google совместно с компанией, производящей велосипеды Specialized, провела дизайнерский конкурс, скромной целью которого было использование велосипеда для изменения мира. Победившая команда - пять увлеченных дизайнеров и большая семья сторонников-энтузиастов - начала поздно. За несколько безумных недель мозговых штурмов и создания прототипов команда смогла определить проблему (1,1 миллиарда людей в развивающихся странах не имеют доступа к чистой питьевой воде), изучить целый ряд альтернативных решений (мобильное или стационарное? прицеп или багажное отделение?) и создать рабочий прототип. Теперь Aquaduct, трицикл с педальным приводом, фильтрующий питьевую воду во время транспортировки, путешествует по миру, пропагандируя инновации в сфере обеспечения людей чистой водой. Проект оказался успешным из-за суровых технологических ограничений (педальный привод), бюджета (0,00 доллара) и жестких сроков. Опыт команды Aquaduct - противоположность опыту, который дизайнерские команды получают в большинстве научных или корпоративных лабораторий, где целью является затягивание проекта до бесконечности, а окончание проекта означает всего лишь прекращение его финансирования.

Проектное задание

Классической отправной точкой каждого проекта является проектное задание. Почти как научная гипотеза, проектное задание - это набор ментальных ограничений, задающий рамки для проектной структуры, определяющий показатели измерения прогресса и устанавливающий ряд целей для реализации: цена, доступные технологии, рыночный сегмент и так далее. Аналогия еще более глубока. Гипотеза - не алгоритм, и точно так же проектное задание - не набор указаний и не попытка ответить на незаданный вопрос. Скорее, хорошо продуманное проектное задание предусматривает интуитивные решения, непредсказуемость, капризы судьбы, ведь именно таков мир креативности, в котором рождаются прорывные идеи. Если вы знаете, что вам нужно, - смысла искать почти нет.

Когда я только начинал работать промышленным дизайнером, проектное задание нам приносили в конверте. Обычно оно имело форму строго ограниченного набора параметров, а нам оставалось лишь завернуть в более или менее красивую упаковку продукт, базовый концепт которого был разработан другими людьми. Одним из моих первых дизайнерских заданий стала работа над факс-машиной для датского производителя электронной техники. Технические аспекты продукта определялись набором элементов, которые поставляла другая фирма. Коммерческая окупаемость была определена «руководством» и подогнана под существующий рынок. Даже желаемость этого аппарата была в большой степени предопределена предыдущими моделями, ведь все знали, как должна выглядеть факс-машина. Развернуться было почти негде, но при этом мне приходилось пытаться сделать хоть что-то, чтобы машина отличалась от машин других дизайнеров, трудившихся в тех же условиях. Неудивительно, что чем больше компаний овладевали правилами игры, тем напряженнее становилась конкуренция. Однако за прошедшие годы ничего не поменялось. Один из моих расстроенных клиентов сказал: «Мы рвем задницы за десятую часть процента рынка». А неизбежный результат такого подхода - снижение прибыли.

Доказательства моей правоты можно найти в любом магазине электротехники, где под флуоресцентными лампами на полках стоят тысячи продуктов, жаждущие нашего внимания и отличающиеся лишь ненужными, а то и вовсе незаметными чертами. Усилия, приложенные для придания стильного и агрессивного внешнего вида продукту и упаковке, могут привлечь внимание, но вряд ли все это увеличит радость от обладания и использования. Слишком абстрактное проектное задание приведет к тому, что проектная команда будет скитаться в тумане. Однако если начать со слишком узкого списка ограничений, нам почти гарантирован результат, который будет постепенным по своей сути и, скорее всего, посредственным. Так в мире дизайна проявляется феномен, который экономисты называют «гонкой вниз». Не зря же отцы экономической науки считают ее «мрачной».

Искусство составления проектного задания может поднять планку и позволить хорошим организациям выделиться на фоне среднеуспешных. Procter & Gabmle - отличный тому пример. В 2002 году компания запустила инициативу по использованию дизайна в качестве источника инноваций и роста. Под руководством директора по инновациям Клаудии Кочки все подразделения компании начали вносить заданные дизайном инновации в процессы технической разработки, которыми компания всегда заслуженно славилась.

Карл Ронн, глава научно-исследовательского подразделения отдела продуктов по уходу за домом Procter & Gamble, был одним из первых крупных руководителей, заметивших потенциал такого подхода. Его цель заключалась не только в осуществлении последовательных дополнений к имеющимся продуктам и брендам, но и во вдохновении на инновации, которые повлекут за собой значительный рост. Так, он пришел в IDEO с проектным заданием, представлявшим собой идеальную смесь свободы и ограничений: нужно было заново изобрести чистящее средство для ванной комнаты, уделив особое внимание тому, что было названо загадочным сочетанием «ежедневная чистка». Ронн не ознакомил нас с последними технологиями, разработанными в его лаборатории, и не поручил команде эти технологии красиво упаковать. Он не поручал нам увеличить долю рынка на несколько процентных пунктов. Не делая проектное задание излишне конкретным, он помог команде установить реалистичные цели. Не делая задание чрезмерно широким, он оставил нам место для самостоятельного толкования концепта, для исследования и изучения.

По мере работы над проектом и получения новых сведений появилась необходимость скорректировать первоначальный план, внеся дополнительные ограничения: пересмотреть цену и отказаться от использования электрических моторов. Такие небольшие корректировки обычны и являются естественной чертой здорового, гибкого и динамичного процесса. Модификации первоначального проектного задания помогли Ронну точно определить уровень расходов и сложность, отвечавшие запросам его бизнеса.

В то же время постоянные уточнения и совершенствования, вносимые в первоначальный план, помогли команде добиться необходимого равновесия между осуществимостью, рентабельностью и желаемостью. За двенадцать недель это продуманное проектное задание привело к появлению удивительного числа в 350 концептов новых продуктов, к созданию более 60 прототипов и появлению трех идей для конечной разработки. Одна из них - Mr. Clean Magic Reach, многофункциональное устройство, отвечавшее всем заданным критериям, отправилась в производство спустя восемнадцать месяцев.

Мораль такова: дизайн-мышление необходимо практиковать по обе стороны стола - со стороны проектной команды, что очевидно, но также со стороны клиента. Не могу сосчитать клиентов, которые забегали в мой кабинет и заявляли: «Дайте мне еще один iPod!», но, возможно, их число равно числу дизайнеров, которые отвечали (про себя): «Дайте мне еще одного Стива Джобса!». Различие между проектным заданием с верным уровнем ограничений и проектным заданием, которое слишком размыто или чрезмерно ограничивает дизайнеров, то же, что и между командой энтузиастов с прорывными идеями и командой, устало занимающейся переработкой прежних идей.

Дизайн-мышление (DesignThinking ) – комплекс мировоззренческих и методологических установок, оформившихсяна рубеже тысячелетий как реакция на возникновение нового экономического устройства с неизбежной переоценкой ценностей старой экономики.

Одним из ключевых мировоззренческих принципов дизайн-мышления является эмпатия – умение взглянуть на мир глазами других людей, понять их потребности, желания, стоящие перед ними задачи. Именно этого требует от современного бизнеса произошедшая в последнем десятилетии кардинальная трансформация культуры потребления.

С методологической точки зрения подходы дизайн-мышления относятся к эвристическим приемам решения проблемв условиях неопределенности –так называемых нестандартных задач, которым обычно противопоставляются задачи, не связанные с творческим поиском. Таким образом, дизайн-мышление не является принципиально новым с точки зрения оптимизации процедур по поиску ответов на сложные многоуровневыепроблемы. Уже древнегреческая философия сформулировала основной вопрос, на который пытается отвечать дизайн-мышлениеи сегодня: «Каким образом мы можем искать то, чего не знаем, а если мы знаем, что ищем, то зачем нам это искать?». Однако ценность подходов дизайн-мышления для современного бизнеса заключается в том, что именно дизайнерские методики заточены на работу с так называемым «неявным знанием» (tacitknowledge) потребителя, которое он сам не в состоянии осознать и вербализировать. С этой целью и проводятся дизайн-исследования, позволяющие выявить, интерпретировать и визуализировать информацию в форме, доступной для дальнейшей коммуникации, всем заинтересованным сторонам. Таким образом, с процедурной точки зрения именно дизайн-исследования лежат в основе практики дизайн-мышления, а потому неверно рассматривать одно в отрыве от другого.

Изначально методологический инструментарий дизайн-мышления оттачивался на решении комплексных задач создания и разработки нового продукта. Однако особенно актуальными стали подходы дизайн-мышления, когда появилась необходимость серийного производства инноваций. При этом, по мере того, как изменялось понятие «инновации», наращивал свой потенциал и аппарат дизайн-мышления. Уже в 2006 году в рамках всемирного экономического форума в Давосе дизайнеры компании IDEO провели ряд мастер-классов, посвященных тому, как создавать инновационную бизнес-культуру в организациях. Сегодня философию и подходы дизайн-мышленияактивно используют в инновационном предпринимательстве – для создания новых бизнесов, а также для генерации бизнес-моделей. Явственной становится тенденция применения аппарата дизайн-мышления для формирования желательных сценариев развития будущего, ведь деятельность любой организации все в большей степени будет определяться целостным видением того общества, построению которого она служит. Футуродизайн–сознательное проектирование будущего– видится какразвитие парадигмы дизайн-мышления на новом уровне, которого требуют мир и человеческое общество.

Дизайн-мышление часто называют разновидностью out-of-the-boxthinking – нестандартного мышления, заставляющего ум выйти за пределы известного. По словам декана одной из ведущих западных бизнес-школRotmanSchoolofManagement в Канаде Роджера Мартина, «стиль мышления, принятый в традиционной организации, по большей части, индуктивно-дедуктивный. В дизайнерской компаниик этой паре добавляют абдуктивное видение, которое предполагает, что нечто может быть и это нечто можно исследовать. Дизайнеры не всегда исходят из того, что нечто есть или должно быть, но то, что нечто может быть является для них отправным моментом рассуждения».Таким образом, с философской точки зрения ценность дизайн-мышления и его все более значительное влияние на бизнес, заключается в вероятностной модели мира, формированию которого оно способствует.«Инновации – это о том, чтобы видеть мир не таким, как он есть, а таким, каким он мог бы быть » (Роджер Мартин).

Апологетами дизайн-мышления является компания IDEO, которая с целью демонстрации возможностей данного подхода стала инициаторами создания в Стэнфордском университете так называемой d.school (по аналогии с businessschool). Продолжение идеи и инструменты, развиваемые в Стэнфорде, получили в Потсдаме, в HPISchoolofDesignThinking. В основе стэнфордского процесса дизайн-мышления лежат пять этапов: «Понимание», «Фокус», «Идеи», «Прототип», «Тест».

Многие авторы отмечают, что процесс дизайн-мышления – это итерационная смена дивергентного и конвергентного подходов,анализа и синтеза. Наиболее популярной иллюстрацией дизайн-мышления является диаграмма, состоящая из трех внутренне противоречивых сфер, которые гармонизируются посредством дизайн-мышления: «востребованность со стороны потребителя», «жизнеспособность и успешность с точки зрения решения бизнес-задач», «реализуемость с учетом имеющихся технологий и производства» (рис.2).
рис.2

В европейской традиции понятие «дизайн-мышление» часто заменяется формулировкой «ориентированный на человека дизайн» (Human-CenteredDesign). Часть экспертов считает, что разница в формулировках связана с нежеланием европейских школ выступать в роли клонов подхода, получившего на ранних этапах наибольшую известность именно в США. Так, например, в книге Роберто Верганти, по сути выражающего основные принципы дизайн-мышления в американской трактовке, сам термин не употребляется ни разу. Другие специалисты отмечают, что разница объясняется не столько разными названиями, сколько различием подходов самих философских и культурных традиций Европы и Соединенных Штатов, имеющих долгую историю противостояния.

1. Перед ЦИАН стояли задачи – запуск отдельного сайта по новостройкам Москвы и возможность размещения для клиентов платных объявлений в соцсетях. Компания провела серию глубинных интервью, на основании которых выяснилось, что клиенты не нуждаются в отдельном сайте по новостройкам, поскольку в процессе поиска жилья хотят одновременно видеть предложения на первичном и вторичном рынках. Идея с публикацией постов об аренде/продаже недвижимости в соцсетях также не подтвердилась, так как для многих пользователей данная информация является личной и они бы не хотели ей делиться с друзьями или коллегами.

Процесс дизайн-мышления ЦИАН включает в себя этапы: эмпатия, фокусировка, генерация идей, выбор идеи, прототипирование, тест. Эмпатия предполагает глубокое понимание клиента и его потребностей. Каждую неделю менеджеры ЦИАН составляют письма с записями переговоров с клиентами для выработки руководством наиболее эффективных решений и поиска проблемных зон. Следующий этап – фокусировка на потребностях/проблемах клиентов, выяснение их аспектов. И уже затем разрабатывается идея реализации. При успешном эксперименте – запуск услуги или продукта.

2. ВТБ активно использует дизайн-мышление при разработке новых проектов. Компания построила так называемую customer journey map (карта путешествия потребителя), где детально прописала типичный день своего клиента. Карта выглядит следующим образом:

Доброе утро – Дорога дом-работа – Утренний кофе – Работа (Сдать деньги на день рождения коллег) – Обед – Перевести деньги – Дорога работа-дом - Продукты домой - Оплата ЖКУ - Ресторан с друзьями – Дорога ресторан-дом – Спать

Компания выделила потребности клиента: (1) снижение ежедневных расходов на проезд от дома до работы, ежедневные покупки, переводы и платежи (2) спокойствие и удобство жизни без лишних действий и барьеров. На основании данной схемы ВТБ выпустила дебетовый продукт «Супер Тройка» со встроенной картой «Тройка», позволяющей начислять до 5% кэшбэка на транспортные нужды.

3. X5 Retail Group реализует проект «Доступная среда», согласно которому компания переоборудует имеющиеся и новые магазины «Пятерочка» и «Перекресток» для людей с ограниченным возможностями.

Используя методику дизайн-мышления компания проектирует магазины таким образом, чтобы глухонемые, слепые покупатели и покупатели в инвалидных колясках могли беспрепятственно передвигаться по магазинам и совершать покупки. Ритейлер оборудует торговые здания лифтами и пандусами, расширяет проходы между полками и устанавливает кнопки вызова сотрудников у входа. Формирование доступной среды в супермаркетах повысило посещаемость со стороны других групп населения – так, например более частыми гостями стали молодые мамы с колясками.

4. Консалтинговая компания McKinsey провела опросы и фокус-группы «клиентского пути» самого загруженного столичного транспортно-пересадочного узла в Выхино. Выяснилось, что наибольшее недовольство пассажиров вызывает путь до метро и поездка в переполненном поезде, а также ожидание поезда и покупка билета. С помощью дизайн-мышления они определили уровень обслуживания, при котором происходит изменение удовлетворенности в отрицательную сторону.

В среднем москвичи тратили на дорогу от дома до работы около часа, при этом 4-5 минут занимала покупка билета. Была поставлена задача снижения количества потраченного времени до 2 минут. По результатам исследований были приняты решения, которые коснулись всей транспортной системы московского метро: разработка универсальной карты «Тройка», повышение срока действия карты, увеличение количества автоматов продажи и пополнения, переработка их интерфейса и корректировка ценовой политики, с помощью округления стоимости проезда до целых чисел, не требующих размена.

Для более полного удовлетворения потребностей клиентов консультанты McKinsey рекомендуют брать наиболее широкий диапазон карты путешествия потребителей, охватывая весь клиентский путь и включая все вариации пользовательских сценариев.

5. Одним из ярких проектов Мэрии и Правительства Москвы, созданных на основе дизайн-мышления является проект многофункциональных центров "Мои документы". Выбор мест для создания инфраструктуры центров был основан на предварительном проектировании, учитывающем маршруты жителей города. В качестве дизайна компании был выбран концептуально новый дружелюбный дизайн.

Мэрия собирает мнения граждан через портал «Активный гражданин», а результаты учитываются при реализации столичных проектов.

Зачастую предприниматели забывают, что их ключевой актив - это клиенты и делают продукт в соответствии со своими представлениями, упуская мнение непосредственных пользователей. Успешный бизнес всегда должен внимательно слушать своего клиента.

Копирование и публикация материалов возможна только с разрешения правообладателя. @2016 Smartiee