КОНКУРЕНТНАЯ

СТРАТЕГИЯ

Michael E. Porter

COMPETITIVE STRATEGY

Techniques for Analyzing Industries and Competitors

New York London Toronto Sydney Singapore

Майкл Е. Портер

КОНКУРЕНТНАЯ

СТРАТЕГИЯ

Методика анализа отраслей и конкурентов

УДК 65.011 ББК 65.290-2 П60

Перевод И. Минервин

Научный редактор О. Нижельская

Портер Е. Майкл П60 Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и кон­

курентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.

ISBN 5-9614-0143-0

В книге представлен анализ конкурентной структуры отрасли,

в основе которой лежат пять базовых рыночных сил: внутриотраслевая конкуренция, угроза со стороны потенциальных конкурентов, наличие продуктов-заменителей, рыночная сила поставщиков и потребителей. Автор подробно описывает структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции, а также особенности развития отрасли и конкурентной стратегии на различных этапах отраслевой эволюции.

На базе приведенного анализа автор предлагает модели конку­ рентных действий компаний и их руководителей с целью сохранения наилучших позиций их бизнеса. Ценность книги состоит в том, что она содержит не только теоретические положения, получившие рас­ пространение и признание во всем мире, но также и многочисленные практические советы относительно поведения фирмы и ее менеджеров в зависимости от конкретных рыночных условий.

Книга предназначена для руководителей компаний, ученых-иссле­ дователей, менеджеров-практиков, преподавателей и студентов управ­ ленческих вузов и специальностей, а также для широкого круга людей, интересующихся вопросами управления.

УДК 65.011 ББК 65.290-2

	Все права защищены. Никакая часть
	этой книги не может быть воспроиз­
	ведена в какой бы то ни было форме и
	какими бы то ни было средствами без
	письменного разрешения владельца ав­
	торских прав.
	© The Free Press, 1998.
	All rights reserved.
ISBN 5-9614-0143-0 (рус.)	© Альпина Бизнес Букс, перевод,
ISBN 0-684-84148-7 (англ.)	оформление, 2005

	ОБЩИЕ АНАЛИТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ
	СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ ОТРАСЛЕЙ
	Структурные факторы, обусловливающие
	интенсивность конкуренции
	Структурный анализ и конкурентная стратегия
	Структурный анализ и определение отрасли
2. БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
	Три варианта базовой стратегии
	Застревание на середине
	Риски базовых вариантов стратегий
	МЕТОДИКА АНАЛИЗА КОНКУРЕНТА
	Компоненты анализа конкурента
	Сведение воедино четырех компонентов -
	характеристика реакции конкурента
	Анализ конкурентов и прогнозирование отрасли
	Необходимость системы получения информации

		сигналов
	История как дополнительное средство определения сигналов
	Может ли работа над сигналами отвлекать внимание?
	КОНКУРЕНТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
	Нестабильность отрасли: вероятность конкурентных битв
	Конкурентные действия
	Обязательство
	Фокусные точки		...........................
	Замечание относительно информациии секретности...........................

6. СТРАТЕГИЯ В ОТНОШЕНИИ

	ПОКУПАТЕЛЕЙ И ПОСТАВЩИКОВ
	Выбор покупателей
	Стратегия закупочной деятельности
	ВНУТРИОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ
	Направления конкурентной стратегии
	Стратегические группы
	Стратегические группы и прибыльность фирм
	Выводы для формулирования стратегии
	Карта стратегических групп как аналитический инструмент
	ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ
	Основные концепции эволюции отрасли
	Эволюционные процессы
	Ключевые взаимосвязи в эволюции отрасли
II. БАЗОВЫЕ УСЛОВИЯ
	ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОТРАСЛИ

9. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В ОТРАСЛЯХ

10. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В НОВЫХ ОТРАСЛЯХ
Структурные условия функционирования
Проблемы, ограничивающие развитие отрасли
Рынки для нового продукта на раннем и последующих этапах
Стратегический выбор
Методы прогнозирования
В какую отрасль войти
11. ПЕРЕХОД К ЗРЕЛОСТИ
Изменения отрасли в переходный период
Некоторые стратегические последствия переходного периода
Стратегические ловушки переходного этапа
Организационные последствия зрелости
Переходный этап и руководитель высшего звена
12. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В ОТРАСЛЯХ
В ПЕРИОД СПАДА
Структурные факторы конкуренции на этапе спада
Стратегические альтернативы периода отраслевого спада
Выбор стратегии в фазе спада
Ловушки на этапе спада
Подготовка к фазе спада
13. КОНКУРЕНЦИЯ В ГЛОБАЛЬНЫХ ОТРАСЛЯХ
Источники и препятствия глобальной конкуренции
Эволюция и превращение отрасли в глобальную
Конкуренция в глобальных отраслях
Стратегические альтернативы в глобальных отраслях
Тенденции, воздействующие на глобальную конкуренцию
III. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

14. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ... ..361

Долгосрочные контракты и экономия на основе интеграции................
Иллюзии в отношении вертикальной интеграции......................
15. НАРАЩИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ
Элементы решения о наращивании мощностей
Причины избыточных мощностей
Стратегии опережения
16. ВХОЖДЕНИЕ В НОВЫЙ БИЗНЕС
Вхождение путем внутреннего развития
Вхождение путем приобретения
Поэтапное вхождение
Приложение А. ПОРТФЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА
КОНКУРЕНТОВ
Матрица «рост/доля рынка»
Матрица «позиция компании/привлекательность отрасли»
Приложение Б. КАК ПРОВОДИТЬ АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
Стратегия анализа отрасли
Анализ отрасли и конкурентов на основе
публикуемых источников
Анализ отрасли на основе сбора данных на местах
Список основных источников

ВВЕДЕНИЕ

Когда восемнадцать лет назад вышло первое издание «Конкурентной стра­ тегии", я надеялся, что книга вызовет определенный интерес. Для этого бы­ ли основания, поскольку она явилась итогом масштабного исследования, получившего одобрение коллег, а предварительные варианты глав тщатель­ но разбирались моими студентами, обучавшимися по программам МВА, а также на курсах для высшего управленческого персонала.

Однако отклик на книгу и роль, которую она сыграла в открытии новой области исследований, превзошли мои самые оптимистичные ожидания. С идеями книги ознакомилось большинство студентов школ бизнеса во всем мире в программах основных курсов по политике или стратегии, спе­ циализированных факультативных курсов по конкурентной стратегии, а также те, кто обучался таким специальностям, как экономика, маркетинг, управление технологией и информационные системы. И насколько я мо­ гу судить по многочисленным письмам, личному общению, а теперь и по электронной почте, эти идеи освоили профессионалы как крупных, так и мелких компаний. Они нашли признание у большинства консультантов по стратегии, возникли фирмы, помогающие компаниям в практическом при­ менении этих идей. Финансовым аналитикам следует прочесть эту книгу, прежде чем получить соответствующую сертификацию.

Конкурентная стратегия и лежащие в ее основе концепции отраслево­ го анализа, анализа конкурентов и стратегического позиционирования являются сегодня общепринятой составной частью практики менеджмент­

	ВВЕДЕНИЕ

та. Многие мыслящие профессионалы восприняли книгу как руководство к действию, и это означает исполнение моего желания, которое я испыты­ вал на протяжении всей карьеры, - желания повлиять на то, что происхо­ дит в реальном мире.

Конкурентная стратегия стала также предметом академических иссле­ дований. В настоящее время эта область привлекает многих специалис­ тов по проблемам управления, выдвигающих широкий круг собственных идей. Она пользуется большим вниманием среди исследователей-эконо­ мистов. Огромное удовлетворение вызывают объем и содержание публи­ каций, так или иначе инициированных книгой. Ряд выдающихся ученых, занятых в этой области, со многими из которых я имел честь общаться в процессе обучения, консультирования или совместной работы, реализо­ вали мое главное стремление - внести вклад в накопление и распростра­ нение знаний.

Переиздание «Конкурентной стратегии» заставило меня задуматься о причинах резонанса, вызванного книгой. Теперь, по прошествии време­ ни, они более ясны для меня. Конкуренция всегда была центральным пун­ ктом повестки дня компаний, но, разумеется, не последнюю роль сыграло и то обстоятельство, что книга вышла в момент, когда компании во всем мире пытались справиться с растущим соперничеством. Конкуренция, за­ хватывая все новые и новые страны, безусловно, превратилась в постоян­ ную тему нашего времени. Ее интенсивность возрастает и сегодня. В 1980-е годы невозможно было представить себе перевод книги в Китае (который был осуществлен в 1997 г.), как невозможно было представить ее издание на чешском, словацком, венгерском, польском или украинском языках.

Книга восполнила пробел в представлениях о менеджменте. Роль гене­ ральных директоров, укрепляясь на протяжении нескольких десятилетий, становилась более определенной по отношению к специалистам. Страте­ гическое планирование как разработка долгосрочного направления раз­ вития предприятия стало общепринятой важнейшей задачей. Как я отме­ чал во введении к первому изданию «Конкурентной стратегии», первые исследователи в этой области, такие как Кеннет Эндрюс и Роланд Кристенсен, поставили ряд важных вопросов, связанных с разработкой страте­ гии. Однако еще отсутствовали систематические и точные инструменты для получения ответов на эти вопросы - методы оценки отрасли, в ко­ торой действует компания, ее конкурентов, а также выбора конкурентной позиции. Ряд созданных для стратегического консалтинга фирм пытались решить эти проблемы, однако в основе их идей, как, например, кривой опыта или обучения, лежали единая концепция конкуренции и единый тип стратегии.

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия - «ориентация на издержки».

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:

• 1) преимущества низкого порядка;
• 2) преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

• ? рабочей силы;
• ? материалов (сырья), комплектующих изделий;
• различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.

Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.

Еще одно очень важное преимущество на рынке - репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурента ыми стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии:

• 1. Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл - стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.
• 2. Стратегия дифференциации. Ее смысл - стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.
• 3. Стратегия рыночной ниши. Ее смысл - сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Рассмотрим данные стратегии более подробно.

1. Стратегия лидерства по издержкам. Издержки - термин, который используется для обозначения как суммарных, так и отдельных затрат организации, связанных с производством и реализацией продукции. Издержки не должны определять цену, но они играют важнейшую роль в ценообразовании. Готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя. Но решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно ог стоимости производства этих товаров. Предприятия в процессе решения задачи, что производить и кому это продавать, помимо исследования других объектов анализа проводят сравнение цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя: издержки влияют на назначение цен. Предприятия с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, предприятия с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем предприятия с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену. Таким образом, изменения в издержках вынуждают предприятие изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.

Предприятия, избравшие стратегию лидерства на основе низких издержек, все свои усилия направляют на сокращение затрат, что становится возможным при эффективном использовании имеющегося потенциала.

Стратегия лидерства на основе низких издержек ориентирует на массовый выпуск стандартизованной продукции. Экономия на переменных издержках достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные издержки в расчете на единицу продукции также снижаются по мере увеличения объемов производства.

Идея использования этой стратегии состоит в том, что, добиваясь более низких издержек, чем конкуренты, компания достигает роста объемов продаж и получения дополнительной прибыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия.

Предпосылки применения стратегии лидерства по издержкам:

• большая доля рынка;
• спрос на продукцию эластичен по цене;
• на рынке преобладает ценовая конкуренция;
• наличие крупных оптовых покупателей;
• продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
• предприятия имеют доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы и другим факторам производства.

Преимущества стратегии лидерства по издержкам:

• сохранение рентабельности даже в условиях сильной конкуренции;
• низкие затраты создают высокие входные барьеры;
• лидер по издержкам имеет большие резервы, чем конкуренты в случаях повышения цен на сырье, материалы, полуфабрикаты, позволяющие ему удерживать цены на приемлемом для потребителя уровне;
• низкие издержки позволяют вытеснять с рынка товары-заменители;
• имидж надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителя.

Риски стратегии лидерства по издержкам:

• появление технологических новшеств, которые могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;
• конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
• концентрация внимания на снижении затрат затрудняет своевременное обнаружение изменений требований рынка (потребностей);
• изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам;
• непредвиденные действия факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

В процессе стратегического управления издержками производства важен не только анализ внутрифирменных факторов, но и внешних факторов: поведения поставщиков, потребителей, конкурентов, посредников и др. Для реализации данной стратегии также необходим контроль затрат.

Способы сокращения затрат на единицу продукции: а) экономия за счет ассортимента; б) за счет масштаба; в) за счет накопленного опыта.

А. Экономия за счет ассортимента

Ассортимент (продуктовая номенклатура, продуктовый портфель) - это величина «портфеля» товаров, выпускаемых фирмой; совокупность всех продуктовых линий и отдельных продуктов предприятия. Продуктовая линия - группа продуктов, тесно связанных между собой идентичностью либо принципов функционирования, либо продажи одним и тем же категориям потребителей, либо реализации через однотипные магазины, либо продажи в рамках одного и того же диапазона цен.

Характеристики ассортимента :

• ширина (определяется числом различных конкретных продуктовых линий);
• длина (определяется числом конкретных продуктов предприятия);
• глубина (определяется числом вариантов каждого продукта определенной продуктовой линии);
• согласованность (определяется степенью близости различных продуктовых линий с точки зрения конечного использования продуктов, производственных требований и др.).

Ассортимент должен быть сбалансирован, т.е. включать продукты,

находящиеся в данный момент на разных стадиях жизненного цикла продукта .

Цель планирования выпуска продукции - подбор синергетического «портфеля» товаров. Синергия, синергетический эффект, синергизм - совместное действие для достижения общей цели, основанное на принципе: целое представляет нечто большее, чем сумма его частей; возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в отдельную систему за счет так называемого системного эффекта, эмерджентности. Эмерджентность - качество, свойства системы, которые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему }