Хорошие руководители не принимают слишком много решений. Они концентрируются только на том, что действительно важно. Они стараются принять несколько значимых решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо того чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каждой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратегические и наиболее общие моменты.

Таким образом, для них не имеет большого значения скорость принятия решений- напротив, желание контролировать слишком много переменных они рассматривают как признак слабости мышления. Они желают знать, в чем суть решения и какие основные условия следует соблюсти. Их больше интересует результат, чем метод. А еще они считают, что лучше быть логичным, чем умным.

Хорошие руководители знают, какая ситуация требует принципиального решения, а какая - практического. Они знают, что самое лучшее решение лежит между необходимым и ошибочным компромиссами, и понимают разницу между ними. Им также известно, что принятие решения занимает гораздо меньше времени, чем его реализация. Если решение не стало действием, то это не решение, а всего лишь благое намерение. Это значит, что, хотя эффективное решение основано на высочайшем уровне концептуального понимания, при выборе действий необходимо учитывать возможности людей, которые будут их осуществлять. И наконец, хороший руководитель знает, что принятие решений - это процесс, состоящий из вполне конкретных элементов.

Последовательные шаги

Совокупность элементов сама по себе еще не решение. Действительно, любое решение связано с оценкой риска. Но если эти элементы не станут ступеньками на пути принятия решения, руководитель не придет к верному, а следовательно, эффективному решению. В данной статье я намерен описать последовательность шагов в процессе принятия решения.

1. Классификация проблемы. Типичная это проблема или уникальная? Или же это совершенно новый тип проблемы, для решения которой еще только предстоит выработать правила?

2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

3. Определение способа решения проблемы. Каковы «граничные условия»?

4. Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с целью соблюдения граничных условий. Прежде чем искать компромиссы, заниматься адаптацией и делать допущения, следует выяснить, что полностью удовлетворяет граничным условиям.

5. Определяем решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для его выполнения. Какое действие следует предпринять для выполнения решения? Кто должен об этом знать?

6. Проверка обоснованности и эффективности решения на соответствие реальному положению вещей. Каким образом выполняется решение? Насколько приемлемы предположения, на которых оно основано?

Теперь давайте рассмотрим все эти элементы.

Классификация

Хороший руководитель, принимающий решение, спросит: это симптом общего беспорядка или случайность? Типовые проблемы следует решать с использованием правил или принципов. Но истинную случайность можно рассматривать лишь в сугубо индивидуальном порядке, учитывая уникальность ситуации.

Строго говоря, руководитель должен различать два, а вернее, даже четыре типа проблем. Во-первых, это может быть типичная проблема, когда случайность - всего лишь симптом. Большинство «проблем», с которыми приходится иметь дело руководителю, именно таковы. Например, решения, связанные с управлением запасами в любом бизнесе, не являются «решениями» в прямом смысле. На самом деле это адаптация, которая выполняется с целью решения типичной проблемы. Наиболее ярко такие «проблемы» проявляются в производственных компаниях. Давайте рассмотрим пример:

Отдел контроля продукции и технический отдел обычно сталкиваются с сотнями различных проблем в течение одного месяца. Однако если проанализировать эти проблемы, большая их часть окажется всего лишь симптомами (проявлениями) общего беспорядка. Отдельно взятый инженер по контролю производственного процесса, работающий на определенном участке предприятия, обычно не может этого увидеть. У него есть возможность лишь констатировать ежемесячные проблемы, связанные сутечками жидкости или пара в местах соединения труб.

Общая проблема может быть выявлена только в результате продолжительного анализа, в котором примет участие весь инженерно-технический персонал предприятия. Тогда станет понятно, например, что температура или давление слишком высоки для имеющегося оборудования и стыки линий трубопровода следует заменить на более надежные. Без такого анализа все время будет уходить на устранение утечек, а сама проблема останется нерешенной.

Второй тип проблемы - это проблема, уникальная для конкретной организации, но типичная по сути. Рассмотрим следующий пример:

Некая фирма получает предложение о слиянии с другой, большей компанией. Если она примет это предложение, то уже никогда не получит подобного предложения в будущем. Это уникальная ситуация для конкретной компании, ее совета директоров и администрации. Но, с другой стороны, это типичный случай, один из тех, что происходят сплошь и рядом. Для принятия решения о слиянии потребуются некоторые общие правила, однако здесь руководитель должен будет использовать чужой опыт.

Существуют и истинно исключительные случаи, которые руководитель должен уметь распознать. Для иллюстрации рассмотрим такой пример:

Нарушение энергоснабжения в ноябре 1965 г., в результате которого вся северо-восточная часть Северной Америки от реки Св. Лаврентия до Вашингтона погрузилась в темноту, на первый взгляд, было совершенно уникальным случаем. То же самое можно сказать и о необычайной популярности талидомида* в начале 60-х, результатом чего стало появление на свет детей с физическими отклонениями. Вероятность того, что это произойдет, как нам сказали, была один к десяти миллионам или даже к ста миллионам, а возможность повторения этих событий казалась столь же маловероятной, как то, например, что стул, на котором я сижу, внезапно распадется на атомы.

Однако истинно уникальные случаи довольно редки. Если они все-таки происходят, руководитель, принимающий решение, должен задать себе следующий вопрос: это действительно уникальный случай или только первое проявления нового типа проблемы? Именно первое проявление новой типичной проблемы и составляет четвертую и последнюю категорию проблем, рассматриваемых в процессе принятия решения.

Как нам теперь известно, и энергетическая катастрофа на северо-западе, и распространение талидомида стали лишь первыми проявлениями того, что в процессе развития современной энергетики и фармакологии могло бы превратиться в довольно серьезные проблемы, если бы не были найдены их типовые решения.

Все проблемы, кроме истинно уникальных, требуют типового решения. Для этого необходимо выработать правило, политику или принцип. После того как вы найдете нужный принцип, все проявления аналогичной типовой ситуации можно будет переводить в практическую плоскость, т.е. применяя правила к конкретным обстоятельствам. Однако истинно уникальные события следует рассматривать в индивидуальном порядке. Руководитель не должен разрабатывать правила для исключений.

Хороший руководитель, которому необходимо принять решение, потратит необходимое время на то, чтобы определить, с каким из четырех типов проблем он имеет дело. Неправильная классификация ситуации приведет к тому, что для решения проблемы будет использован неверный способ.

Итак, мы выяснили, что наиболее частая ошибка при принятии решения - оценка типичной ситуации как серии уникальных событий, т. е. прагматизм вкупе с отсутствием общего понимания и общих принципов. Результат таких действий будет весьма плачевным. Я считаю, что яркий пример такой ошибки - провал политики (как внешней, так и внутренней), проводимой администрацией Кеннеди. Судите сами:

Несмотря на то что в администрации Кеннеди собрались незаурядные люди, успешным в ее политике можно назвать лишь разрешение Карибского кризиса. Прочие ее действия почти не принесли желаемых результатов. Виной всему было то, что члены администрации называли «прагматизмом», а именно - нежелание вырабатывать правила и принципы и упорное стремление рассматривать лишь «конкретные обстоятельства дела». При этом всем, включая членов администрации, было ясно, что базовые принципы, на которых строилась политика в течение нескольких послевоенных лет, стали совершенно непригодными для международной и внутренней политики 60-х.

Другая распространенная ошибка - оценка нового события как очередного проявления старой проблемы, к которому следует применить имеющееся правило.

Именно эта ошибка привела к тому, что небольшая неисправность в системе энергоснабжения на границе штата Нью-Йорк и провинции Онтарио переросла в энергетическую катастрофу, охватившую всю северо-западную часть страны. Инженеры-энергетики (особенно в Нью-Йорке) применили правило, которое было верным для обычной перегрузки. Однако то, что зарегистрировали их приборы, было совершенно необычным и требовало чрезвычайных, а не стандартных мер.

Для сравнения: единственная победа президента Кеннеди, связанная с разрешением Карибского кризиса, была достигнута потому, что он сумел оценить происходящее как чрезвычайный случай. Как только он верно оценил это событие, наиболее полно проявились его блестящий интеллект и мужество.

Определение

После классификации проблемы как типовой или уникальной довольно просто дать ее определение. Всем знакомы вопросы типа: «В чем состоит проблема?», «Каковы обстоятельства дела?» и «Что служит ключом к решению проблемы?». Однако лишь самые лучшие руководители знают, что главная опасность на данном этапе - не ошибочное определение, а то определение, которое выглядит правдоподобным, но в действительности неполное. Пример:

Американская автомобильная промышленность выработала убедительное, но неполное определение проблемы безопасности автомобилей. Именно недостаточное понимание проблемы (в отличие от нежелания тратить средства на разработку мер безопасности) привело к тому, что автомобильная промышленность подверглась резкой критике со стороны Конгресса за выпуск машин, не отвечающих нормам безопасности, отчего производители автомобилей пришли в полное замешательство. На самом деле было нечестно обвинять их в пренебрежении нормами безопасности.

Они приложили все усилия, чтобы повысить уровень безопасности автодорог и подготовки водителей, думая, что именно это главная проблема. То, что аварии происходят по причине низкой безопасности автодорог и недостаточной водительской подготовки, кажется вполне очевидным. Поэтому все организации, имеющие отношение к данной проблеме (от автоинспекции до средних школ), действовали в том же направлении, и это дало результаты. Количество аварий на усовершенствованных автодорогах резко сократилось, а хорошо подготовленные водители реже попадали в автокатастрофы.

Хотя число аварий на тысячу машин или тысячу миль пробега начало снижаться, их общее количество и тяжесть продолжали расти. В конце концов стало ясно, что следовало предусмотреть небольшую, но вполне реальную вероятность того, что аварии будут происходить, несмотря на введение новых правил дорожного движения и внимание к проблеме безопасности при подготовке водителей.

Это значит, что дальнейшие усилия по повышению безопасности должны дополняться техническими разработками, которые позволят минимизировать последствия аварий. Автомобиль должен быть спроектирован таким образом, чтобы обеспечить безопасность не только в нормальной, но и в аварийной ситуации.

Единственный способ избежать неполного определения - снова и снова проверять его на соответствие всем фактам, имеющимся в вашем распоряжении, и немедленно отбросить его, если хоть один из фактов остался неучтенным.

Принимая решение, хороший руководитель всегда ищет проявления чего-либо необычного и постоянно задает себе вопрос: «Содержит ли данное определение объяснение происходящих событий, причем всех без исключения?» Формулируя проблему, он всегда указывает, каков желаемый результат ее решения (например, устранение автомобильных аварий), и затем регулярно проверяет, достигается ли этот результат. И наконец, он возвращается к проблеме и обдумывает ее заново при первых признаках чего-то необычного или необъяснимого, а также при малейшем отклонении от ожидаемого результата.

В сущности, это те же самые правила, которые Гиппократ ввел для постановки медицинского диагноза более двух тысяч лет назад. Эти же правила используются и в научных исследованиях. Впервые они были сформулированы Аристотелем, а триста лет назад пересмотрены Галилеем. Другими словами, это общеизвестные, проверенные временем истины, которые руководитель должен знать и систематически применять.

Условия

Следующий шаг в принятии решения - определить четкие условия, которым оно должно отвечать. Какие цели мы преследуем? Каковы важнейшие задачи? Какие условия должны быть соблюдены? В науке такие условия известны как «граничные условия». Эффективное решение должно отвечать граничным условиям. Давайте рассмотрим пример.

«Можем ли мы решить наши проблемы, лишив самостоятельности руководителей наших подразделений?» - этот вопрос наверняка задал себе Альфред П. Слоун-младший, приняв руководство General Motors в 1922 г. Ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Граничные условия проблемы требовали, чтобы высшие посты занимали волевые и ответственные люди. Это было так же важно, как и централизованное управление. Все предыдущие руководители рассматривали эту проблему со своей личной точки зрения, т. е. их решение состояло в борьбе за власть, где может быть только один победитель. Слоун же понял, что граничные условия требуют решения фундаментальной проблемы, для чего необходимо введение новой, децентрализованной структуры управления, где независимость подразделений будет совмещаться с централизованным контролем за направлением развития и проводимой политикой.

Решение, не удовлетворяющее граничным условиям, хуже решения, которое неверно определяет проблему. Нельзя применить решение, основанное на правильных предпосылках, но не содержащее верных выводов. Далее, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы знать, когда следует отказаться от решения. Обычно оно оказывается неудачным вовсе не потому, что было неверным с самого начала. Скорее это происходит вследствие изменения целей (условий), отчего когда-то верное решение внезапно становится неприемлемым. Если руководитель не предусмотрел всех граничных условий, чтобы в случае провала немедленно принять новое, более подходящее решение, то он даже не заметит, что эти условия могли измениться. Рассмотрим пример:

Франклин Д. Рузвельт подвергся жестоким нападкам за то, что, став президентом в 1933 г., превратился в радикала, хотя еще в 1932 г. он был кандидатом от консерваторов. На самом деле изменился не Рузвельт - изменились условия. Это произошло вследствие внезапного экономического кризиса, случившегося где-то между летом 1932 и весной 1933 г. Политика, отвечающая задаче восстановления национальной экономики (каковой могла быть консервативная экономическая политика), потеряла свою актуальность, когда после «банковских каникул»* этой задачей стало достижение политического и социального единства общества. С изменением граничных условий Рузвельт незамедлительно сменил прежнюю - экономическую - цель (восстановление) на политическую (реформу).

Помимо всего прочего, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы распознать самое опасное из всех возможных решений, а именно такое решение, при котором необходимые условия практически несовместимы. Классическим примером такого рода является решение президента Кеннеди о вторжении в залив Кочинос**.

Одним из условий было свержение режима Кастро. Другим - придание вторжению видимости «стихийного» восстания кубинцев. Но эти два условия могли быть соблюдены одновременно лишь в том случае, если бы восстание против Кастро внезапно охватило весь остров и парализовало бы кубинскую армию. Хотя такая возможность допускалась, она была слишком маловероятной в жестко контролируемом полицейском государстве.

Решения такого типа принято называть «ставками». На самом деле в их основе лежит нечто даже менее рациональное, чем ставка, - а именно надежда на то, что два или более явно несовместимых условия будут соблюдены одновременно. Это все равно что надеяться на чудо, но проблема с чудесами не в том, что они случаются крайне редко, а в том, что на них, увы, нельзя рассчитывать.

Принять неверное решение может каждый. Более того, все мы рано или поздно принимаем хотя бы одно неверное решение. Однако руководитель не должен принимать решение, которое кажется разумным, но в действительности не удовлетворяет граничным условиям.

Решение

Хороший руководитель должен начать с того, что представляется ему «правильным», а не с того, что кажется приемлемым, поскольку ему так или иначе придется искать компромисс. Но если неизвестно, как удовлетворить граничным условиям, то невозможно отличить разумный компромисс от ошибочного, а значит, существует опасность выбора именно последнего.

Я получил этот урок в 1944 г., когда выполнял свое первое крупное задание в сфере консалтинга. Это было изучение структуры управления и политики General Motors Corporation. Альфред П. Слоун-младший, который в то время был председателем совета директоров и генеральным директором компании, в самом начале вызвал меня в свой кабинет и сказал: «Я не собираюсь говорить о том, что вам следует изучать и записывать или какие делать выводы. Это ваша задача. Единственное мое пожелание - говорить нам, что вам кажется правильным. Пусть вас не волнует, как мы на это отреагируем. Пусть вас не волнует, понравится нам это или нет. И вам совершенно незачем искать компромиссы, чтобы сделать ваши выводы приемлемыми для нас. Каждый руководитель в этой компании в состоянии найти компромисс и без вашей помощи. Но никто из них не найдет верного компромисса, если вы не покажете им, что действительно верно».

Хороший руководитель знает, что существует два типа компромиссов. Первый выражен в старой поговорке «Половина каравая лучше, чем ничего». Другой тип основан на истории о Соломоновом решении и строится на понимании того, что «половина ребенка хуже, чем ничего». Первый случай удовлетворяет граничным условиям. Хлеб предназначен для еды, а половина каравая тоже еда. А вот второй случай этим условиям не удовлетворяет, поскольку половина младенца не может быть живым развивающимся ребенком.

Принимая решение, не стоит тратить время на размышления о том, что может считаться приемлемым, что следует и чего не следует говорить человеку, принимающему решение, дабы не вызывать сопротивления оппозиции. (То, чего вы больше всего опасаетесь, вряд ли случится, в то время как обстоятельства, о которых никто даже не подумал, могут внезапно превратиться в непреодолимое препятствие.) Другими словами, руководитель ничего не выиграет, если начнет процесс принятия решения с вопроса: «Что может считаться приемлемым?» В поисках ответа на этот вопрос важные факты часто теряются, тем самым уменьшая шанс найти эффективный (не говоря уж о верном) ответ.

Действие

Превращение решения в действие - пятый важнейший элемент процесса принятия решения.

В то время как определение граничных условий - наиболее сложный этап данного процесса, превращение решения в эффективное действие, как правило, - самый длительный. Однако решение не может быть эффективным, если оно с самого начала не содержало указаний на способ его осуществления. Фактически решение нельзя считать принятым, если его выполнение не стало порученным кому-то заданием и чьей-то ответственностью. Пока этого не произошло, оно остается лишь благим намерением.

Недостаток огромного числа программных заявлений, особенно в бизнесе, состоит в том, что в них ничего не говорится о действиях, необходимых для выполнения решения, - о том, как превратить его в чью-то конкретную задачу и ответственность. Поэтому неудивительно, что люди во многих организациях относятся к таким заявлениям скептически, а иногда даже воспринимают их как декларацию того, что высшее руководство в действительности не намерено делать.

Превращая решение в действие, необходимо дать ответ на несколько вопросов: кто должен знать об этом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Какими должны быть действия, чтобы люди, которым поручено их выполнение, могли справиться со своей задачей? О первом и последнем из этих вопросов часто забывают, что приводит к весьма печальным результатам. Всем аналитикам известна следующая история, иллюстрирующая важность вопроса «Кто должен об этом знать?».

Несколько лет назад ведущий производитель промышленного оборудования решил прекратить выпуск одной из моделей стандартного оборудования для серии станков, которые все еще широко использовались. Было решено продавать данную модель существующим владельцам таких станков в течение еще трех лет, а затем прекратить ее выпуск и реализацию. Продажи модели в последние годы постепенно снижались, но владельцы старого оборудования, узнав о намерениях производителя, увеличили заказы, и продажи резко возросли. Однако никто не вспомнил о вопросе «Кто должен знать об этом решении?»

Точно так же никто не проинформировал менеджера по закупкам, отвечавшего за приобретение комплектующих, из которых собиралась эта модель. Его задачей было закупать комплектующие детали в количестве, соответствующем объему продаж, и эта задача не изменилась.

Таким образом, когда подошел срок прекращения выпуска модели, на складе компании скопилось количество комплектующих, достаточное для 8-10 лет производства, и их пришлось списать, понеся значительные убытки.

Действие также должно соответствовать возможностям людей, которые будут его выполнять. Рассмотрим следующий пример:

Крупная американская химическая компания оказалась в ситуации, когда принадлежащие ей крупные денежные средства были заблокированы в двух странах Западной Африки. Чтобы сохранить деньги, высшее руководство приняло решение инвестировать их в местные предприятия, которые отвечали бы следующим условиям: 1) способствовали бы развитию местной экономики- 2) не требовали бы импортных поставок- 3) когда вновь появится возможность вывоза денежных средств из этой страны, данные предприятия можно было бы продать местным инвесторам.

С этой целью компания разработала несложный химический процесс, позволяющий сохранять скоропортящиеся тропические фрукты (основная сельскохозяйственная культура в обеих странах), которые до этого было весьма сложно поставлять на западный рынок.

Предприятия были созданы и стали приносить прибыль в обеих странах. Но в первой стране местный управляющий поставил дело таким образом, что им могли управлять лишь первоклассные специалисты с большим опытом руководства, каких нелегко было найти в странах Западной Африки. В другой стране местный управляющий учел способности людей, которым предстояло руководить предприятием. Он максимально упростил технологические процессы и процедуру управления предприятием и набрал на все руководящие позиции, включая самые высокие посты, местных жителей.

Через несколько лет появилась возможность вывезти деньги из обеих стран. Однако, несмотря на коммерческий успех, продать предприятие, находившееся в первой стране, оказалось невозможным. Никто из местных жителей не обладал необходимым управленческим и технологическим опытом, поэтому предприятие пришлось ликвидировать, понеся значительные убытки. В другой же стране нашлось множество местных предпринимателей, желающих купить предприятие, и компания вернула вложенные средства со значительной прибылью.

Химический процесс и основанный на нем бизнес были совершенно одинаковыми в обеих странах. Однако в первой стране никто не задался вопросами: «Какиелюди нужны для того, чтобы наше решение было эффективным? На что они способны?» В результате решение оказалось неверным.

Определение действий, необходимых для выполнения решения, становится вдвойне важным, если в связи с этим людям приходится менять свои привычки, поведение или отношение к делу. Задача руководителя - не только четко распределить обязанности, но и убедиться, что люди в состоянии с ними справиться. Принимая решение, руководитель должен быть уверен в том, что изменение системы оценки, показателей выполнения решения и побудительных мотивов тех, кто его выполняет, происходит одновременно. В противном случае люди в организации окажутся парализованы внутренним эмоциональным конфликтом. Рассмотрим следующие примеры:

Шестьдесят лет назад, будучи президентом Bell Telephone System, Теодор Вайль решил, что основным бизнесом компании должно стать предоставление услуг. Это решение во многом обусловило тот факт, что в наши дни телефонная связь в США и Канаде находится в руках частных компаний, а не государства.

Тем не менее это решение могло остаться нереализованным, если бы Вайль не ввел новую систему оценки продвижения услуги, которая одновременно служила оценкой деятельности руководства и была напрямую связана с размером заработной платы руководителей. До этого вознаграждение руководства компании зависело от размера прибыли, приносимой тем или иным подразделением, или просто от количества вложенных в него средств. Новая система оценки моментально изменила направление деятельности компании.

Теперь для сравнения рассмотрим недавний провал блестящего генерального директора и председателя совета директоров одной крупной американской компании, попытавшегося изменить ее структуру и цели.

Все были согласны с тем, что перемены необходимы, поскольку после долгих лет лидерства компания начала сдавать позиции, и на многих рынках ее стали вытеснять новые конкуренты, пусть и меньшие по размерам, но весьма агрессивные. Вместо того чтобы поддержать продвижение новых идей, президент, желая задобрить оппозицию, назначил на самые заметные и высокооплачиваемые должности, в частности на три поста вице-президента, представителей «старой школы».

Для всех работников компании это означало только одно: «На самом деле никакие перемены нам не нужны». Если максимальное вознаграждение полагается за поведение, противоположное декларируемому, напрашивается вывод, что именно такого поведения руководство ждет от сотрудников и именно его намерено поощрять.

Только самые лучшие руководители могут сделать то, что удалось Вайлю, - сформулировать решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для выполнения решения. Однако каждый руководитель в состоянии определить действия, необходимые для осуществления того или иного решения, конкретные задачи, которые нужно поставить перед сотрудниками, и возможности людей, которые будут эти задачи выполнять.

Обратная связь

Решение должно включать в себя способы контроля и передачи информации, необходимой для постоянной проверки решения на соответствие реальному положению вещей или связанным с ним ожиданиям. Решения принимаются людьми, а людям свойственно ошибаться, и плоды их трудов недолговечны. Даже самое блестящее решение может оказаться неверным. Даже самое эффективное решение со временем устаревает.

Чтобы контролировать выполнение решения, каждый руководитель создает обратную связь, которая выражается в отчетах, цифрах, исследованиях. Однако многие решения не приводят к желаемым результатам или вообще не реализуются, несмотря ни на какие отчеты. Наслаждаться видом с горы Маттерхорн и изучать карту Швейцарии - не одно и то же: в последнем случае вы видите лишь абстракцию. Точно так же решение невозможно оценить правильно и в полной мере, изучая отчет, поскольку отчет, в сущности, тоже абстракция.

Хороший руководитель знает об этом и следует правилу, которое военные начали применять давным-давно. Командир не читает докладов подчиненных, чтобы узнать, как выполняется его решение. Он просто идет и смотрит, как обстоят дела. Это не значит, что хорошие руководители (или хорошие командиры) не доверяют своим подчиненным. Просто они на собственном горьком опыте научились не доверять «абстрактной» обратной связи.

С появлением компьютера обратная связь становится еще более важной, поскольку руководитель все больше удаляется от места действия. И если он не решит, что лучше пойти и увидеть все своими глазами, его связь с реальностью будет продолжать ослабевать. Компьютер способен передать только абстракцию, которой можно доверять лишь в том случае, если постоянно сравнивать ее с конкретными результатами. В противном случае вы окажетесь дезинформированы.

Увидеть своими глазами - самый лучший (если не единственный) способ проверить, действуют ли еще предпосылки, на которых вы построили свое решение, или же они устарели и их нужно заменить. Руководитель также должен помнить, что любые предпосылки рано или поздно устаревают. Жизнь не стоит на месте.

Нежелание посмотреть на происходящее своими глазами часто становится причиной того, что руководитель продолжает упорно следовать избранным курсом и после того, как тот утратил актуальность и даже стал опасным. Это верно как для деловых решений, так и для правительственной политики. Во многом именно этим объясняется провал сталинской политики холодной войны в Европе, неспособность США изменить свою политику в отношении восстановленной и процветающей Европы и упорное нежелание Британии признать реальность общеевропейского рынка. В любом известном мне бизнесе отказ «пойти и посмотреть» на покупателей и рынки, на конкурентов и их продукцию - главная причина принятия неэффективных и неверных решений.

Никто не спорит, что руководителям нужна структурированная информация для получения обратной связи. Им необходимы цифры и отчеты. Но если обратная связь не будет основана на реальной ситуации, если руководители не заставят себя увидеть все своими глазами, они обречены на бесплодный догматизм.

Заключение

Принятие решений - не единственная задача топ-менеджера, и обычно она не отнимает у него много времени. Однако важные решения - исключительно его компетенция. Такие решения может принимать только высший руководитель.

Хороший руководитель знает, что принятие решения - это систематический процесс с четко выраженными элементами и определенной последовательностью шагов. Если от вас (в силу ваших знаний или вашей должности) ожидают принятия решений, которые окажут заметное положительное воздействие на всю организацию, ее деятельность и результаты, это означает, что вы - эффективный руководитель.

Уважаемые читатели! Нам было бы приятно получить от Вас любые отзывы о подборке статей и интервью: об актуальности тематики, публикуемых материалов, практической пользе в работе. Ждем Ваших писем по адресу .

Бесплатную подписку на Обзор деловой литературы можно оформить .

15 Ноября 2006

Распознавание и решение проблем - это постоянное заня­тие людей, но лишь немногие получают какую-либо помощь в обучении тому, как эффективно и умело браться за это. Перво­очередная задача менеджеров - это решение проблем, поэтому наработанный годами опыт в этой сфере является ключевым для их работы.

Решение проблем никогда не бывает простым но

Соответствующие навыки могут быть в значительной степени

Развиты в себе, и в данной главе исследуются три возможных пути к достижению этой цели:

/. Использование систематизированного подхода к решению проблем;

2. Подбор методов, подходящих к решению разных видов про­блем;

3. Использование людей и ресурсов, которые могли бы помочь в решении проблемы.

Вместе эти пути формируют эффективный подход к реше­нию проблем, но они также имеют смысл и по отдельности и могут быть проанализированы с разных точек зрения. Мы счи­таем, что одного мысленного усвоения этих методов недоста­точно, необходимо также применять эти в реальных дей­ствиях, проверяя их практически.

Оказывается, как ни парадоксально это выглядит, что лю­бая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более жестко ее придерживаешься. Поэтому мы желаем вам гибко относиться к приводимому далее руковод­ству и быть готовым приспосабливать ваш подход к конкрет­ным проблемам, с которыми вы сталкиваетесь. При решении проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если вам не удает­ся эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из стадий.

ШАГ ПЕРВЫЙ. НАСТРОЙКА. Первым делом необходи­мо оценить, понять и распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются. Если данная проблема входит в круг работы группы, ее члены должны понять приро­ду проблемы и решить, как организовать совместную работу для ее успешного решения.

ШАГ ВТОРОЙ. ЦЕЛИ. Цель представляет собой заявле­ние о том, чего один человек или группа намереваются добить­ся. Цель работы группы может быть четко уяснена и принята всеми ее членами, но может быть и так, что цель расплывчата или слишком обща и является предметом разногласий в груп­пе. Она должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех, вовлеченных в работу, еще до ее начала.

Цель в результате столкновения с действительностью мо­жет быть определена заново или модифицирована; кроме того, конкретная работа может быть многоцелевой. Общи е и слиш­ком широко сформулированные цели можно сделать более кон­кретными, задавая вопрос

ШАГ ТРЕТИЙ. КРИТЕРИЙ УСПЕХА. Полезно знать, как измеритьудачность ваших действий. Иногда критерий их оцен­ки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий. В этом вам могут помочь два вопроса:

Как определить, достигли вы поставленных целей или нет?

Как судить об эффективности совместной работы?

Как только установлен критерий успеха, для членов рабо­чей группы становится яснее тот конечный результат, который от них требуется. И, следовательно, для выполнения задачи будут затрачены строго необходимые усилия, время будет ис­пользовано наилучшим образом.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. ИНФОРМАЦИЯ. До того как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко уяснить. Связанные с ее решением люди могут обладать различными фактами, мнениями, идеями и предубеждениями в отношении этой проблемы. Из-за того, что человеческий мозг неспособен удерживать большие объемы информации, в прояснении про­блем помогает искусное использование методов сбора и пред­ставления данных. Новую информацию можно стремиться по­лучить как внутри группы, так и с помощью специальных иссле­дований. Как только информация собрана, можно приступать к выявлению различных способов действий. Возможные аль­тернативы должны быть ясно определены для оценки их силь - сторон и слабостей.

ШАГ ПЯТЫЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сдела­но. При этом может быть выбрана одна возможность, а другие отбрасываются. Члены рабочих групп должны четко представ­лять себе общий план и конкретные практические шаги, кото­рые должны быть ими предприняты.

ШАГ ШЕСТОЙ. ДЕЙСТВИЯ. На этом этапе начинается практическая работа. Поскольку цели и критерий успеха ясны, все вовлеченные в нее знают, чего им нужно добиться, и они могут вносить разумные изменения в свои планы под влияни­ем конкретных обстоятельств. Качество результата во многом зависит от качества подготовки (с небольшой долей везения).

ШАГ седьмой. АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ ИХ КОР­РЕКТИРОВКИ. Люди учатся на результатах своих действий. Они учатся, оценивая характеристики успешной работы и пы­таясь установить причины неудач. Важно не впасть в песси­мизм и подавленность, анализируя их. Без такой обратной свя­зи мало шансов на изменения и развитие - вы будете просто ходить по кругу. Изречение «на опыте совершенствуешься» будет более точным, если добавить... «и привыкаешь к посто­янному образцу». Так как целью анализа является накопление информации и дополнительной энергии, которые могли бы позво­лить вам улучшить ваши последние результаты, полезно закан­чивать его, формулируя основные направления будущих дей­ствий.

Состоящий из приведенных семи шагов, подход к система­тизированному решению проблем представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов и модифицировать наш образец так, чтобы он лучше соответствовал вашим личным методам работы и конкретной задаче, которую вы решаете. Что­бы его усвоить, необходимо время, так что ждет период ничества, прежде чем вы достигнете совершенства в использо­вании этого метода.

Ценная работа по проблемам систематизированного реше­ния проблем дает руководителям единый для Полезно проанализировать ваши рабочие совещания, чтобы выяснить, не нуждаются ли и они в более систематизирован­ном подходе. Мы считаем, что лучшим средством такого изу­чения деловых совещаний, заседаний по планированию, действий является их запись, предпочтительно на видеомагнитофон. Однако для этого необходимо добровольное согласие и сотруд­ничество всех их участников.

Обратная «видеосвязь» - это мощное средство, с помощью которого можно поставить участников группы лицом к с Тем, что в ней происходит. Оно позволяет им посмотреть на себя с объективностью, которой нельзя добиться никаким дру­гим путем. Видео - это посредник, позволяющий осуществить тщательный анализ. В результате возникает возможность уста­новить обратную связь людей друг с другом, и могут быть вы­явлены и открыто проработаны трудности, возникшие в меж­личностном общении. Поскольку видеоанализ становится как бы средством измерения эффективности групповой работы, его можно время от времени проводить при обычных заседаниях для оценки решения проблем. «Анализ действий для их улучше­ния» может быть внедрен в практику деловой жизни. Те руко­водители, которые умеют использовать события своей жизни для того, чтобы чему-либо научиться, многого добились в по­вышении эффективности своей работы.

У.Дункан «Основополагающие идеи в менеджменте» - М., 1996.:

«Легитимность того, что позднее стали называть рациональной, нормативной или математической теорией принятия решений, была установлена во время второй мировой войны. Подразделения операционных исследований Королевского британского флота и аналогичное подразделение 10-го флота США, известное как Исследовательская группа по ведению боевых операций против субмарин (ASWORG), прославились тем, что им удалось решить некоторые из наиболее сложных проблем ведения боевых действий. Используя математику и другие науки, эти группы способствовали увеличению шансов на выживание союзных конвоев, пересекавших Северную Атлантику и выбирающих «оптимальные» схемы «глубина-заряд» при атаках самолетов и надводных кораблей на подводные лодки противника. После войны Генри Форд доказывал, что если проблемы войны можно решать с помощью математики и статистики, то таким же образом можно решать и проблемы менеджмента. В результате на свет появилась нормативная теория принятия решений».

Нормативная теория принятия решений предназначена помогать менеджерам в достижении целей (норм), которые они поставили перед своей организацией.

Решение проблем, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов решения зависит от самой проблемы.

Шаги на пути решения проблемы:

1. Диагностика проблемы – т.е. определение или диагноз, полный и правильный. Полностью определить проблему часто бывает трудно, т.к. все части организации взаимосвязаны.

· Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (например, низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты, большая текучесть кадров). Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Например, чрезмерные издержки и низкая прибыль часто неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

· Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Информацию можно собирать формальными методами (анализ рынка, опрос работников с помощью анкетирования, приглашая консультантов по управлению, анализ финансовых отчетов), а также неформальными методами (беседы, личные наблюдения). Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо отличать релевантную и неуместную информацию и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени.

1. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет о том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем в организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (например, законы). Такие ограничения сужают возможности в принятии решений. Необходимо определить суть таких ограничений, а также определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений . Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

1. Определение альтернатив. На этом этапе формулируют набор альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. На практике часто не располагают достаточными знаниями либо временем, чтобы сформулировать и оценить каждую инициативу. Кроме того, рассмотрение очень большого числа альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом руководитель понимает, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Поэтому вместо поиска наилучшего возможного решения, руководители продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту и которая позволит снять проблему.

1. Оценка альтернатив. На этом этапе определяют достоинства и недостатки каждого альтернативного варианта и возможные общие последствия.

1. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто – выбирают альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна из альтернатив не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

1. Личностный фактор (личностная оценка руководителя) – когда человек выбирает между несколькими альтернативами, его ценностные ориентации накладывают отпечаток на этот процесс. Все менеджеры обладают своими стереотипами, т.е. мнениями о личностных качествах группы людей. Стереотипы могут быть чрезмерно обобщенными, неточными и резистентными к новой информации. Руководители могут быть ориентированы на производственные задачи в ущерб состраданию к людям и наоборот. Руководители принимают организационные и персональные решения.

К организационным относятся решения, которые принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. С другой стороны, персональные решения принимаются им как частным лицом. Организационные решения часто программируются в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению не могут быть переданы другим. Например, менеджер увольняет рабочего из-за долгого отсутствия на работе, - он принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить не его место своего брата, то это решение основано на личных, а не на организационных причинах. Это можно назвать персональным решением. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными целями и нуждами (соответствие на рабочих местах, производственной конкуренции). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах?

1. Среда принятия решений – важно учесть степень риска, который понимается в этом контексте не в смысле опасности, а скорее относится к уровню неопределенности, с которой можно прогнозировать результат. Различают 3 условия принятия решения по отношению к риску: определенность, риск и неопределенность.

В случае определенности точно известен результат, который будет иметь каждый выбор, поэтому затруднений в выборе решения не бывает. Но, в условиях определенности принимаются сравнительно малое количество организационных и персональных решений.

К решениям, принимаемым в условиях риска , относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до1.

Решения, принимаются в условиях неопределенности – когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это часто случается в условиях отсутствия релевантной информации. Также неопределенность характерна для решений, принимаемых в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Среди рекомендаций по уменьшению неопределенности можно выделить 2 основные возможности:

• Попытаться получить дополнительную релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению и интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную и предполагаемую вероятность.
• Действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неё чересчур велики.

Информационные и временные ограничения – имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Поведенческие факторы – например, негативное отношение к чему-либо или кому-либо; личностные пристрастия и барьеры восприятия информации являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных решений.

Негативные последствия – каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

Взаимозависимость решений – важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Необходимо понимать взаимозависимость решений и выбирать те альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

2.3.2. Факторы, определяющие принятие эффективных решений

Можно говорить о самых разнообразных формах соотношения целей и средств, которые будут фиксировать их сущностные взаимопереходы и взаимосвязи. При этом, с одной стороны, сами средства будут обусловливать цели, и в этом случае мы будем иметь дело с процессами целепроектирования, целеполагания и т.д. Во-вторых, целерациональность будет направлять анализ, выбор в рамках рациональной деятельности и создание тех средств, которые позволяют говорить о целесообразной социальной деятельности. И, наконец, средство, например, с точки зрения определённого способа решения поставленной задачи, может само становиться целью или предметом для специального усвоения. Достигнутый результат как продукт реализации цели включается в дальнейшую рациональную деятельность в качестве её своеобразного средства .

Если используемые средства не являются достаточно эффективными, то, конечно, нельзя говорить о достижении намеченного положения дел. Сам социальный субъект рациональной деятельности в этом случае попадает в проблемную ситуацию; используемые средства, которые не являются необходимыми для достижения цели, как правило, дают в большинстве случаев побочный результат и результат эффективности рациональной деятельности имеет знак минус.

Формирование цели зависит от выбираемых средств. Поэтому определяемые социальным субъектом параметры цели должны находиться в определённом и достаточно точном соответствии с основными сущностными и объективными характеристиками программируемой рациональной деятельности. В этой связи сама цель может оказаться и беспредметной, если содержащийся в ней образ желаемого результата, будет являться таким, что можно его сопоставить с фикцией, вымыслом, что никак не связано с объективным положением дел. Естественно, что подобная цель принципиально недостижима, а направляемая ею деятельность вступает в противоречие с самими законами развития социальных процессов.

Принятая социальная программа становится своеобразной нормой действий. Подобная норма утверждает то, что должно быть, и то, что нельзя делать. При этом принятию социальной программы предшествует процесс её разработки. Весьма существенным является знание об отношениях целей и подцелей, что является своеобразным детализированием самой социальной программы. Очевидно, что каждая из подцелей является необходимым, но недостаточным условием реализации конечной цели.

Своеобразные различия в рамках подобных подходов, конечно, происходят с точки зрения своеобразной конкретизации социальной программы и отражаются в реализации планов рациональной деятельности. Сам план - это система описывающих и предписывающих тенденций, дающая представление о целерациональной деятельности и об эффективных путях их достижения. Каждая система описывающих тенденций будет выражаться в языковых формах, что делает её общедоступной и общезначимой как для самих социальных субъектов, так и для тех, кто будет выполнять социальные программы; а во-вторых, система содержит исчерпывающую информацию о средствах и об отношениях реализации рациональной цели, при этом нельзя не обратить внимание, что устанавливается своеобразный порядок в плане последовательности применения средств и обозначаются этапы достижения конечных рациональных целей .

Любой процесс подготовки к принятию эффективного решения связан с разрешением некоторых проблем, то есть с рациональной деятельностью в условиях некоторых неопределённостей. Принять рациональное решение - это означает выбрать некоторую линию действий из ряда возможных. Как отмечает В.С. Швырев «рациональное сознание необходимым образом оказывается связанным с альтернативностью выбора линии поведения, различных стратегем действия, позволяет наметить контуры пространства возможной вариабельности поведения» .

Подлежат подобному выбору самые разные элементы рациональной деятельности, то есть и цель, и средства, и элементы социальной программы действий в целом. Можно выделить ряд факторов, которые образуют ситуацию, в которой принимаются рациональные решения:

Субъект, принимающий решение; его функция заключается в выборе основной стратегии действий, которая ведёт к желательному результату, то есть к эффективному результату или к достижению поставленной цели;

Средства для достижения поставленной рациональной цели; обычно они представляют собой так называемые управляемые переменные и сам социальный субъект, принимающий решение, может их изменить в зависимости от сложившихся обстоятельств и в связи с изменением намеченных целей в рамках достижения общего эффективного результата;

Условия, в рамках которых принимается рациональное решение; социальному субъекту рациональной деятельности следует считаться с объективными условиями как со своеобразными неуправляемыми переменными, которые могут существенно влиять на сами результаты рационального выбора;

Ограничительные требования, исходящие от наличия средств или объективных условий; речь идёт о том, что существуют возможности, которые могут повлиять на выбор рационального решения;

Ситуация принимаемого рационального выбора, который обеспечивает различные возможности в стратегии поведения; подобная ситуация предполагает, что должно существовать несколько подобных возможностей, или альтернатив. В ином случае проблемы не возникает, т.к. сама линия рационального поведения уже на начальном этапе предопределена;

Необходимо также рассматривать возможные результаты, они будут зависеть как от объективных обстоятельств, так и от выбора самой стратегии рационального поведения; при этом необходимо иметь как минимум два возможных результата, они должны быть неравноценны, так как в противном случае не имеет значения: какое решение принимается социальным субъектом.

При принятии рационального решения необходимо разделять решения на надёжные, рискованные и безосновательные. Надёжное решение - социальный субъект должен быть хорошо осведомлён о ситуации и объективных условиях достижения целей, что даёт ему возможность уверенно и точно предсказать последствия своих рациональных действиях. Безосновательное решение - социальный субъект владеет ситуацией плохо и неспособен адекватно оценить последствия своих действий. Что касается рискованных решений, то они не дают возможности субъекту полностью ориентироваться в последствиях, контролировать и предвидеть их, но у него есть возможность дать им вероятную оценку, что в последнее время является достаточно модным в контексте социально-философских исследований , , .

С другой стороны, в рамках рассмотрения рискованных рациональных решений есть смысл говорить о возможности рассмотрения понятия полезности и ценности такого решения. Можно сказать, что стратегия поведения, с точки зрения полезности и ценности, зависит от многих факторов, но в конечном счёте, дело сводится к тому, что социальный субъект выберет ту ситуацию, в условиях которой наиболее ценится само его время для принятия подобного решения. Для социальных субъектов предпочтительней рациональное поведение с наименьшей потерей времени, так как потеря времени - это и потеря эффективности. В этой связи обратим внимание на то, что процесс принятия рационального решения связан с системой самих ценностей рациональной деятельности. Поскольку социальная деятельность имеет дело с рискованным решением, постольку принято считать, что социальный субъект способен оценить вероятность наличия объективного обстоятельства принятия этого решения и способен найти определённый алгоритм, который позволит ему рассмотреть данное обстоятельство и определить пути его преодоления.

Социальный субъект, который принимает решение, должен выбрать наиболее эффективную линию достижения поставленной цели. Подобный процесс выбора наилучшего варианта из имеющихся возможных называется оптимизацией рациональной деятельности.

Решение проблем, связанное с рациональной деятельностью, в любом случае процесс творческий, требующий нестандартности мышления, импровизации, фантазии и изобретательности. В этом смысле указанные методы едины в главном, то есть, направлены на реализацию поставленной задачи, дают различные варианты подхода к общей проблеме .

Принятие рационального решения и рациональное поведение достаточно глубоко связаны друг с другом, и это позволяет сказать, что это единый процесс в рамках рациональной деятельности. Обратим внимание на то, что действия по выработке рационального решения, когда они выступают на уровне определённого алгоритма, конечно, не требуют своеобразного осознания, а требуют лишь корректировки с учётом места, времени, отношений и ряда других обычных факторов. Само социальное сознание в данном контексте включается только тогда, когда происходит изменение определённого сложившегося стереотипа, причём в этой ситуации становится невозможным продолжение изначально начатого действия. В современной литературе подобную ситуацию, связанную с ограничением подобного действия, принято называть «текущей» проблемой. При этом само появление проблемы в рамках рационального поведения фактически характеризует появление определённого акта сознательного выбора в рамках социального поведения, нацеленного на эффективное средство её решения. Подобное средство решения обычно связано с тремя основными параметрами:

Определяется поставленная проблема;

Конструируются альтернативные способы решения этой проблемы;

Из имеющихся проблем выбирается лучшая альтернатива.

Определить проблему в рамках социальной деятельности обычно означает некий выбор того, что связано с изучением условий, которые препятствуют эффективному решению. После того, как причина подобных ограничений рациональной деятельности уже установлена, начинается своеобразный этап конструирования спектра возможных действий, которые в итоге направлены на решение возникающей проблемы. Это как раз является одним из самых сильных творческих моментов мыслительной деятельности и тех показателей, которые в итоге характеризуют эффективность мышления социального субъекта. В этом контексте следует сказать о том, что большинство рациональных решений, связанные с принимаемыми в социальной деятельности инновациями, всё же следует разделять с точки зрения их содержания, выделять моменты творческого и нетворческого этапа.

Любое возможное действие в рамках социальной деятельности обычно направлено на решение возникшей проблемы, которое в современной философии науки обычно называется альтернативой, или альтернативной ситуацией, или возможными мирами и т.д. Сами объективные условия оптимального решения так или иначе связаны с проблемой вероятности. Так иногда вероятности самих объективных условий известны, но иногда они являются и неизвестными. В последнем случае социальному субъекту как субъекту, принимающему решение, приходится давать субъективные, личностные, вероятностные оценки. В той же социально-рациональной деятельности подобная ситуация тем не менее зависит от того, известны ли объективные или субъективные вероятности той или иной ситуации или же - нет, поэтому следует говорить о том, что принятие решения происходит в условиях риска неопределённости или определённости, что, естественно, будет являться лучшим позитивным результатом. Обратим внимание на то, что заключительный этап принятия решения обычно состоит в выборе наилучшей альтернативы из имеющейся в данном случае у социального субъекта. Для того, чтобы сделать выбор разумно, субъект, принимающий решение, должен знать, к каким следствиям, последствиям и результатам приводит каждая альтернатива и какова полезность этих альтернатив для него.

Для социального субъекта следует обращать внимание на то, что выбор той или иной альтернативы, которая обладает наивысшей полезностью - это основное правило начала принятия эффективного решения. То есть оно означает, что из всех возможных рациональных решений сам социальный субъект должен выбрать именно то, что с его точки зрения в это время и при данных обстоятельствах является наиболее эффективным.

Для того чтобы принять эффективное решение, нужно обладать определённой информацией. Если говорить об обобщённом варианте, то принятие этой информации означает следующее:

Следует принять множество альтернативных действий, каждое из которых указывает на один из возможных вариантов решения поставленной социальной проблемы;

Следует принять множество объективных, не зависящих от социального субъекта, принимающего решение, обстоятельств или условий, влияющих на исходы возможных направлений деятельности или альтернатив, при этом одна из альтернатив обязательно должна осуществиться;

Следует принять множество вероятностей или вероятностных оценок как объективных ситуаций влияющих на исходы альтернативных действий;

Следует принять, что множество субъективных значений, результатов для лиц, принимающих вместе с субъектом рациональное решение, рассматривается с точки зрения его полезности.

Социальный субъект как субъект, принимающий решение, не всегда обладает надёжными объективными данными о вероятностях событий и полезностях результатов в рамках его рационального решения. Но при этом, имея даже такие данные, социальный субъект так или иначе вынужден интерпретировать их со своей точки зрения, исходя из существа рассматриваемой проблемы, своих интересов, опыта и влияния на позитивные решения. То есть подобному субъекту, в подобляющем числе случаев, приходится давать свою оценку всех элементов возможных вариантов в движении к решению. Если подобные ситуации в конечном счёте включают события, наступление которых не зависит от субъекта, то он, конечно, желает знать их вероятность , .

Классические модели принятия рациональных решений всегда являются оптимальными, так как нацелены на максимизацию результата. Они построены таким образом, чтобы можно было использовать оптимизационный алгоритм и получить оптимально-эффективный результат. Их недостаток заключается в вынужденном упрощении социальной действительности, поскольку определение параметров модели должно быть ориентировано на обеспечение возможности выработки решений. Поэтому полученные рекомендации часто теряют практическую ценность. Этим объясняется, почему социальная практика относится к ним скептически. Тем не менее оптимизационные модели по сравнению с интуитивными умозрительными моделями социальных субъектов имеют значительные преимущества: не допускают логических ошибок, так как могут быть математически проверены на наличие нарушений логики; являются бескомпромиссными и не содержат ничего лишнего, сводят проблему к ее сути и содействуют выражению основополагающих взаимосвязей целей и средств.

Контрольные вопросы

1. Каковы факторы, определяющие понятие «рациональные решения»?

2. Сравните виды рациональных решений с точки зрения их надёжности.

3. Какую информацию необходимо учитывать при выборе альтернативных решений?

4. Как Вы понимаете оптимизационный алгоритм для получения эффективного результата?

1. Нейман Дж., Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. М., 1970.

2. Ходжсон Дж. Привычки, правила и экономическое поведение // Вопросы экономики. 2000. № 1. С. 39-55.

3. Швырев В.С. Рациональность как ценность культуры. М., 2003. 160 с.

4. Степин В.С. Теоретическое знание. М., 2000. 744 с.

5. Хабермас Ю. Понятие индивидуальности // Вопросы философии. 1989. № 2. С. 35-40.

6. Ясперс К. Смысл и назначение истории. М., 1991. 527 с.

7. Лотман Ю.М. Внутри мыслящих миров. М., 1996. 312 с.

8. Перспективы метафизики: Классическая и неклассическая метафизика на рубеже веков. СПб., 2000.