Недовольные клиенты - самый богатый источник знаний.
Билл Гейтс

Давайте честно: недовольные клиенты - это не только источник знаний, но и настоящая «головная боль». Но если копнуть глубже, клиенты, которых что-то не устраивает, - это кладезь полезной информации.

Предприниматели осознали важность Customer Development (оценка удовлетворённости клиентов) только в начале 90-х годов, благодаря Стиву Бланку - одному из пионеров Кремниевой долины.

Стив Бланк помог бизнесменам сконцентрироваться на клиентоориентированных бизнес-моделях. Постепенно стали появляться стандарты обслуживания клиентов, которых многие компании до сих пор придерживаются.

Бизнесмену, который уважает себя и своих клиентов, непременно стоит организовать центр поддержки, чтобы предоставить клиентам квалифицированную помощь и в то же время получить ценную информацию для развития дела.

Часто для оценки удовлетворенности клиентов используется индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS) - один из самых надёжных показателей.

NPS - стандарт опросов об удовлетворённости клиентов

Для того, чтобы разработать действительно качественный продукт, не нужно быть самым талантливым предпринимателем - но важно общаться с клиентами и делать выводы. Индекс потребительской лояльности помогает оценить текущее положение вещей.

Шкала от 0 до 10, оценки разделены на три группы:

• Критики (0– 6) - недовольные и обиженные клиенты;
• Нейтралы (7– 8) - довольные клиенты, которые всё же заметили определённые недочёты;
• Промоутеры (9– 10) - клиенты, которые остались довольны абсолютно всем.

Деление клиентов на группы согласно уровню их удовлетворенности - отличный подход к улучшению обслуживания клиентов.

Почему NPS

Определение уровня удовлетворё нности клиентов. Определение индекса потребительской лояльности - отличный способ «прощупать почву» перед принятием решений.

Устранение причин недовольства клиентов. Вы можете узнать о проблемах, о которых не догадывались.

Улучшение товаров и услуг. Собранная информация расскажет вам о требованиях, пожеланиях и предложениях участников опроса. Это поможет вам разработать успешную стратегию для развития товаров и услуг.

Повышение уровня обслуживания клиентов. Мнение реальных клиентов - отличный повод пересмотреть принципы работы вашей службы поддержки.

Постоянный мониторинг. Время от времени предлагая клиентам пройти опрос, вы никогда не упустите важных изменений в их отношении к вашему бизнесу.

Покажем процесс определения NPS на нашем примере.

Оценка удовлетворённости клиентов компании MotoCMS

Конструкторы сайтов наподобие MotoCMS предназначены для создания сайтов людьми без технических навыков. Поэтому компания наверняка не обошлась бы без центра техподдержки. В MotoCMS он работает 24/7.

Ежедневно наша служба поддержки получает отзывы о продуктах и услугах. Эту информация помогает улучшать качество обслуживания. Результат - положительные отзывы пользователей.

Но ведь есть клиенты, которые не пишут отзывов. Как узнать их мнение? Для ответа на этот вопрос компания организовали опрос об удовлетворённости клиентов.

Шаг 1. Автоматическая отправка писем новым клиентам

Для того, чтобы опрос был максимально эффективным, организовали автоматическую рассылку. Через месяц после покупки клиент получает email с одним вопросом:

Письмо с одним вопросом

Мнение клиента - настоящий Ящик Пандоры. Помимо общей оценки, клиенты оставляют комментарии о качестве админ-панели, шаблонов и техподдержки. Это как положительные отзывы, так и критика с рекомендациями.

После оценки, пользователь может оставить комментарий

Пользователей группируем по их оценкам и отзывам:

• «Промоутер» - 10.
• «Нейтрал» - 8.
• «Критик» - 5.

Эта часть опроса была реализована с помощью Mandrill , инструмента для рассылок. Также упомянем, что в первой автоматической рассылке задействовали всех существующих клиентов , чтобы собрать как можно больше информации. В будущем письмо с подобным содержанием будут получать только новички.

Шаг 2. Анализ информации

Как только письма отправлены, приступаем к следующему этапу - обработке полученной информации. Вот пример того, как участники опроса оценили качество конструктора сайтов. Для подсчёта NPS и определения процента «Критиков» и «Промоутеров» использовали Zendesk .

Как видите, мнения клиентов о продукте отличаются. Несмотря на то, что преимущественное количество клиентов оставили положительные отзывы, были и те, кто остался недоволен.

Шаг 3. Исправление проблем и ответ участникам опроса

Как только клиент указывает причину той или иной оценки, он получает персональное письмо с возможными путями решения указанных проблем.

Это пример email-сообщения, которое получил недовольный клиент от руководителя нашей службы техподдержки

Компании удалось справиться с тысячами оригинальных проблем и ответить каждому участнику опроса лично. Служба поддержки спросила «Нейтралов» о том, как улучшить качество продуктов и услуг. Как только недостатки были устранены, многие «Нейтралы» стали «Промоутерами».

То же самое и с «Критиками». Разумеется, ни один «Критик» не стал «Промоутером» после одного email-сообщения. Тем не менее, некоторые недовольные клиенты со временем изменили мнение о компании и увеличили поставленную оценку.

Команда поддержки подобрала индивидуальное решение для каждого «Критика». Кому-то предложили скидки и дополнительные услуги, кто-то получил консультацию о SEO или настройке сайта. Цель - заставить клиента изменить мнение о компании и немного выше оценить товары и услуги MotoCMS. Через некоторое время после проведения опроса мы провели ещё одну рассылку для оценки эффективности усилий.

Шаг 4. Последующая рассылка

Для получения более точной информации, команда поддержки попыталась определить, изменили ли клиенты мнение о компании с момента проведения первого опроса.

Группы клиентов, уже участвовавших в опросе, получают повторные email-сообщения через 90 дней. Давайте взглянем на статистику.

За 6 рассылок было отправлено порядка 11 000 писем. Последний (седьмой) опрос показал такие результаты:

• «Промоутеры» - 62%.
• «Нейтралы» - 14%.
• «Критики» - 24%.

Спустя три месяца непрерывной работы и ожидания команда поддержки отправила сообщения с опросом повторно, чтобы обновить сведения.

Результат:

• Промоутеры - 67%.
• Нейтралы - 12%.
• Критики - 21%.

Количество довольных клиентов увеличилось. Казалось бы, разница не столь существенна. Тем не менее, компания получила бесценную информацию о мнении клиентов и ориентиры для дальнейшего развития.

Итог

NPS-опрос - отличный способ завоевать доверие клиентов, определить слабые стороны бизнеса и исправить существующие проблемы.

Давайте ещё раз определим основные преимущества стандартного NPS-опроса:

Быстрый ответ. Новые клиенты могут автоматически стать участниками опроса (конкретно в этой ситуации через 1 месяц после покупки);

Исправление возможных проблем. Собранная информация поможет узнать, как клиенты относятся к бренду;

Опрос об удовлетворённости клиентов по методу NPS помог команде MotoCMS понять клиентов и улучшить продукты и услуги. Надеюсь, что этот опыт будет полезен и вашему бизнесу. Удачи!

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на . А наши требования к ним - .

Носикова Ольга Олеговна аспирантка Государственного университета – Высшая школа экономики, кафедра маркетинга фирмы

Развитие сферы услуг в нашей стране привело к пониманию того, что работа клиентских подразделений компании в процессе продаж и обслуживания является существенным, а иногда даже ключевым фактором для достижения удовлетворенности клиентов. В условиях нарастающей конкуренции между компаниями неценовые показатели в области работы с клиентами становятся особенно актуальными для отдельных секторов экономики, в особенности для компаний, работающих в сфере услуг.

Однако в России на сегодняшний день еще не сформировалась система измерения мнений потребителей сферы услуг, позволяющая не только измерить уровень их удовлетворенности, но и предпринять реальные шаги по изменению их мнения о работе компании. Те методики, которые в этом отношении активно используются на Западе, в неизмененном виде в России неприменимы ввиду специфики российских условий. По этой причине автором были сформулированы требования к методике изучения удовлетворенности потребителей в российских компаниях сферы услуг. А именно, эта методика должна давать возможности:

• систематического проведения низкозатратных исследований;
• проведения необременительных для широкого круга клиентов опросов, не оказывающих негативного воздействия на их отношение к компаниям;
• взаимосвязи с финансовыми показателями компании;
• сравнений между отраслями, компаниями,подразделениями, направлениями бизнеса;
• включения результатов в бизнес-процессы, в т. ч. использования в системе стимулирования труда сотрудников.

На основании сформулированных требований, предъявляемых к методике изучения удовлетворенности потребителей, а также других параметров автором был проведен сравнительный анализ двух конкурирующих между собой индексов: национального индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction index, CSi), разработанного в 1989 году специалистами Стокгольмской школы экономики , и чистого индекса промоутера (Net Promoter Score, NPS), созданного в 2003 году Ф. Райхельдом, бывшим руководителем и действующим членом научного общества крупной международной консалтинговой компании Bain and Company . Общей целью данных методик является измерение отношения потребителей к услугам компании.

Методика CSI позволяет комплексно оценить широкий круг факторов, влияющих на удовлетворенность потребителей, предоставляет возможность построения модели удовлетворенности, многомерного анализа взаимосвязи ожиданий клиента, воспринимаемого качества и ценности для потребителя с уровнем удовлетворенности клиента, во многих случаях обеспечивает сильную корреляцию индекса с экономическими показателями компании. Недостатками методики являются высокие затраты на проведение исследований из-за большого числа вопросов в анкете, и смещение оценок из-за навязывания респондентам факторов оценки удовлетворенности. Строго формализованный характер вопросов анкеты хотя и позволяет количественно сопоставлять основные области недовольства потребителей, но не дает возможности выявлять глубинные причины, вызывающие это недовольство.

Методика NPS строится на анализе лишь одного аспекта удовлетворенности - готовности клиента порекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, что позволяет проводить низкозатратные и необременительные для клиентов исследования. Анкета включает в себя вопрос о возможности дать такую рекомендацию по 11-балльной шкале и один открытый вопрос с просьбой обосновать поставленную оценку. Респонденты, поставившие 9 или 10 баллов, считаются приверженцами компании (промоутерами); 7 или 8 баллов - пассивными клиентами (нейтралами); от 0 до 6 баллов - неудовлетворенными клиентами (противниками). Чистый индекс промоутера NPS рассчитывается как разность долей промоутеров и противников среди общего числа опрошенных клиентов. Хотя индекс NPS не учитывает многих аспектов удовлетворенности клиентов, он, судя по результатам зарубежных исследований, достаточно сильно, а для ряда сфер бизнеса даже сильнее, чем индекс CSI, коррелирует с экономическими показателями компаний (табл. 1).

Таблица 1. Коэффициенты парной корреляции трехлетней динамики двух индексов (NPS и CSI) с динамикой прибыли компаний*

В таблице 2 приводятся результаты выполненного автором сравнительного анализа двух методик.

Таблица 2. Сравнение методик удовлетворенности потребителей (NPS и CSI)

Ближе всего к тому, чтобы соответствовать разработанным автором требованиям, находится методика NPS. Если бы аналогичную методику можно было применять в российских компаниях, такое соответствие стало бы полным. В силу своей простоты и эффективности, на первом этапе эта методика позволит укрепить понимание необходимости в регулярном изучении мнения клиентов о компании. А при наличии финансовых возможностей можно будет сделать следующий шаг, дополнив методику NPS новыми элементами, например, создав гибриды методики. В этом случае расширенная методика NPS сможет выполнять новые функции, например, часть функций, выполняемых сегодня методикой CSI. Таким образом, методика NPS служит так называемым «фундаментом» для построения нового «здания» комплекса маркетинговых исследований в области измерения удовлетворенности клиентов.

Несмотря на то, что методика NPS на сегодняшний день без всяких научных обоснований скопирована и применяется некоторыми российскими компаниями, ее применимость и адекватность получаемых с ее помощью результатов оставалась под вопросом. Ведь известно, что прямое копирование методик, созданных в странах с развитой рыночной экономикой и зрелым потребительским поведением, в российских условиях зачастую приводит к ошибкам. Опишем препятствия, мешающие прямому перенесению методики NPS на российскую почву.

Во-первых, неясно, как будет восприниматься российскими потребителями главный вопрос анкеты о готовности дать рекомендацию: поймут ли они суть вопроса, станут ли они на него отвечать, не будет ли вопрос их раздражать. Возможно, из-за особенностей менталитета российские граждане считают неэтичным кому-либо что-либо рекомендовать, даже если они полностью удовлетворены услугами компании?

Во-вторых, существует вероятность, что россияне, привыкшие к «школьной» 5-балльной системе оценки, не способны оценивать свое отношение к компании по 11-балльной шкале. Неясно, какой содержательный смысл россияне будут вкладывать в ту или иную градацию этой шкалы. В случае если восприятие градаций шкалы в России окажется иным, чем на Западе, понадобится изменить и критерии отнесения того или иного клиента к группе промоутеров, нейтралов или противников.

В-третьих, непонятно, как отнесутся сотрудники компаний к новой системе стимулирования труда, основанной на достижении ими определенного значения показателя NPS: станут ли они больше заботиться о повышении качества своей работы либо эта система вызовет у них лишь раздражение по отношению к своей компании?

В-четвертых, неясно, следует ли ожидать существенной экономической отдачи от методики NPS в России: будет ли показатель удовлетворенности клиентов коррелировать с темпами роста прибыли компании.

Таким образом, стала ясна необходимость в проведении научных исследований, направленных на создание российской методики изучения удовлетворенности потребителей сферы услуг. А поскольку результаты применения этой методики должны быть по возможности сопоставимыми с результатами применения методики NPS на Западе, желательно, чтобы оказалось возможным лишь модифицировать методику NPS с целью ее адаптации к российским условиям.

Для проверки применимости методики NPS в российских компаниях сферы услуг (на примере страховой отрасли) на протяжении 2007-2008 годов под руководством автора были проведены широкомасштабные эмпирические исследования, на основе которых были получены следующие основные результаты.

Рис. Корреляция между NPS и экономическим ростом страховых компаний (на примере линии бизнеса ОСАГО, 2007–2008 гг.)
Источники. Результаты собственного эмпирического исследования; ФССН.

Таким образом, впервые было научно доказано, что методика, аналогичная NPS, применима в российской сфере услуг. В результате автором была создана адаптированная к российским условиям новая методика, направленная на исследование и, в конечном итоге, повышение удовлетворенности клиентов.

Данная методика была внедрена в практику работы российских страховщиков, что подтвердило целесообразность ее широкого распространения в страховой отрасли в частности и сфере услуг вообще. Специально разработанные организационно-методические механизмы позволили выстроить эффективную систему работы с клиентами компании, установить ответственность за качество их обслуживания. Они ориентированы, главным образом, на достижение экономического роста компании, позволяют оценивать экономическое влияние уровня удовлетворенности клиентов на сферу услуг.

Иными словами, расширив границы обычных исследований удовлетворенности клиентов и тщательно следя за колебаниями NPS, можно увеличить денежные потоки за счет улучшения мнения клиентов о компании.

См.: Fornell C., Johnson M.D., Anderson E.W., Cha J., Bryant B. The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings // Journal of Marketing. - 1996. - Vol. 60 (Oct.). - P. 7-18; Fornell C., Van Amburg D., Morgeson F., Anderson E.W., Bryant B.E., Johnson M.D. The American Customer Satisfaction Index at 10 Years. А summary of findings: Implications for the Economy, Stock Returns and Management. - Ann Arbor, MI: The Stephen M. Ross School of Business, 2005. - 140 р.

Reichheld F.F. The One Number You Need to Grow // Harvard business Review. - 2003. - (December). - P. 46-56.

Опрос проводился среди 500 респондентов, отобранных случайным образом во всех регионах присутствия страховщика.

Например, в Германии доля респондентов, затруднившихся ответить, не превышает одного процента. В анкете отсутствует позиция «затрудняюсь ответить», и согласно инструкции интервьюеры кодируют подобные ответы как 5 баллов. Наш методический пилотаж показал, что значительная доля российских респондентов, затруднившихся дать какую-либо оценку, если полностью следовать западной методике, может привести к завышению доли ответов противников, а следовательно, к смещению оценок.

Исследование проводилось с помощью массового опроса по телефону населения г. Москвы методом CATI. Автор рассчитала NPS каждой страховой компании, собравшей не менее 100 откликов. Площадь каждого круга на рисунке 1 пропорциональна доходам компании, полученным в 2008 году от клиентов в сегменте ОСАГО.

И владельцы бизнеса, и руководители должны чётко осознавать, что возможности роста и развития напрямую связаны с удержанием существующей клиентской базы.

Мы стараемся применять различные стратегии, чтобы привлечь клиентов, в надежде на их лояльность и доверие. Мы предлагаем им скидки, бонусы и подарки.

Но это не всегда работает. Почему же так происходит?

Зачастую многие компании просто-напросто не могут понять важность факта вовлечения своего персонала в реализацию стратегий удержания клиентов, а затем и то, что удержание клиентов полностью взаимосвязано с уровнем доходов.

Мы ведь хотим удержать наших клиентов для того, чтобы развивать бизнес? Тогда почему же далеко не все компании правильно и адекватно оценивают и внедряют эти стратегии? Конечно, мы хотим видеть своих клиентов довольными и стремимся предоставлять качественные услуги и продукты.

Иными словами, мы хотим, чтобы наши клиенты покупали у нас как можно больше товаров и приводили новых клиентов, которые тоже станут для нас прибыльными покупателями. Вопрос только в средствах для достижения этой цели. Итак, существуют три эффективных способа, направленных на удержание своих клиентов и улучшение финансовых показателей.

1. Удержание клиентов начинается с вашего контактного персонала

Наиболее успешные компании отлично знают, что удержание клиентов происходит не в кабинетах боссов и не на выездных мероприятиях, а на уровне тех ваших сотрудников, которые ежедневно работают с клиентами. То есть, с теми клиентами, которые приходят в ваши магазины, посещают ваш веб-сайт, звонят в ваш сервисный отдел или на горячую линию, читают о вас в прессе или даже заходят в ваш головной офис.

Люди, имеющие наибольшее влияние на то, вернутся ли к вам клиенты – это ваши сотрудники, которые имеют дело непосредственно с этими клиентами. Ваши покупатели взаимодействуют не с вами – в первую очередь они общаются с персоналом.

2. Расширение полномочий сотрудника повышает уровень удержания клиентов

Поскольку процесс удержания происходит на «передней линии» компании, то лучшей стратегией будет предоставление своим контактным сотрудникам расширенных полномочий при условии того, что они будут действовать исключительно в интересах клиентов. Эти сотрудники являются лицом вашей организации (компании), они должны быть заинтересованы и увлечены тем, что они делают.

Поверьте, любой потребитель или покупатель моментально заметит сотрудников, которые безразличны к своей работе, чаще всего они игнорируют клиента и не интересуются его потребностями. А ведь для покупателя нет ничего более отталкивающего и разочаровывающего, нежели иметь дело с обслуживающим персоналом, который безразличен к его запросам.

Кстати, даёте ли вы вашим сотрудникам возможность высказывать своё мнение при принятии решений, если данные решения используются в интересах заказчика?

3. Измеряйте уровень удержания клиентов, а не уровень удовлетворенности

Говоря об измерении и оценке уровня удержания клиентов, мы не имеем в виду, что надо исследовать удовлетворенность клиентов или какой-то определенной фокус-группы. Высокий показатель удовлетворенности клиентов означает только то, что вы отвечаете их ожиданиям, но что делать в том случае, если эти ожидания слишком малы или недостаточны?

Мы хотим, чтобы клиенты чувствовали себя эмоционально связанными с нашей компанией и всячески её нахваливали и рекомендовали. Мы хотим, чтобы они с энтузиазмом рассказывали своим друзьям, коллегам и родственникам об их положительном опыте взаимодействия с нашей компанией. Мы стремимся к тому, чтобы клиенты продолжали обращаться и возвращаться к нам, потому что они видят ценность того, что наша компания может им предложить.

Проводите ли вы такие измерения уровня удержания клиентов, и увязываете ли вы этот уровень с вашими финансовыми результатами? Или же вы просто и рутинно отчитываетесь о том, насколько довольны ваши покупатели или потребители?

Самый быстрый метод развития вашей компании заключается в повышенном внимании к своей, уже существующей клиентской базе. Конечно, вы можете предлагать новые продукты и услуги для постоянных покупателей или поощрять их за привлечение новых потенциальных клиентов. Однако не стоит недооценивать и ведущую роль вашего персонала в реализации данной стратегии.

Довольный сотрудник – довольный клиент.

Компании, которые освоят такие методики, будут расти и развиваться быстрыми темпами, практически не наталкиваясь на препятствия на своем пути. А результат будет один: покупатели останутся с вами на долгое время, с удовольствием приводя к вам новых и новых клиентов.

Пример из жизни

Одна средняя по величине сетевая компания, оказывающая услуги в области питания (сеть небольших кафешек), решила проверить уровень удовлетворенности своего персонала, занимающегося обслуживанием клиентов. Решение было продиктовано, скорее, любопытством собственников и (это были люди молодые и ищущие), чем надеждой на быстрое получение результатов.

Для проведения исследования компания, как и положено, привлекла стороннюю организацию, чтобы персонал не опасался вопросов и выводов, которые будут сделаны. Чтобы снять подозрительность и осторожность, которая обычно сопровождает собственные внутренние исследования уровня удовлетворенности персонала.

Когда оценка удовлетворенности персонала была сделана, то собственники и высшие руководители бизнеса с удивлением обнаружили, что основная неудовлетворенность персонала была не условиями труда и отдыха, не бытовками и даже не зарплатами, а уровнем предоставленных персоналу полномочий.

Сотрудники компании с чувством глубокого неудовлетворения говорили в своих анкетах о том, что им недостаточно полномочий и возможностей для более полного удовлетворения клиентов. И от этого сотрудники испытывали самый большой дискомфорт.

В итоге оценка уровня удовлетворенности персонала предприятия, первоначально предназначавшаяся для изменений в системе управления персоналом, по факту привела к улучшениям во взаимоотношении с клиентами. Поскольку удовлетворенность персонала, оказывается, напрямую была связана с возможностями улучшения обслуживания клиентов и, как следствие, влияла также напрямую на уровень удовлетворенности клиентов.

В компании изменилась удовлетворенность персонала за счет мероприятий, сделанных на основании выводов и предложений исследования удовлетворенности персонала, и сразу же изменились к лучшему и взаимоотношения с клиентами. А вслед за этим пошли вверх показатели бизнеса. Да-да, так и было на самом деле.

Итак, всегда важно помнить, что

удержание клиентов начинается с персонала первой линии,

который непосредственно контактирует с клиентами, с контактного персонала. От контактного персонала во многом (если не сказать, в основном) зависит будущее компании, будущее ее долгосрочных взаимоотношений с клиентами.

Удовлетворенность потребителей и клиентов (customer satisfaction), а также их лояльность - это важный фактор успеха в любом бизнесе. Регулярное измерение удовлетворенности и ее оценка сервисом или продуктом, мониторинг изменений позволят дать объективную оценку эффективности работы компании. Одним из основных индикаторов лояльности клиентов является индекс удовлетворенности (CSI). Однако CSI достаточно сложно измерить, к тому же традиционный анализ удовлетворенности потребителей задает слишком много вопросов и дает слишком мало полезной информации.

Что же является истинным показателем лояльности, и какой способ ее измерения будет наиболее эффективным? Этот вопрос побудил Фреда Райхельда и его коллег из компаний Satmetrics Systems и Bain & Company серьезно заняться изучением данной темы. Результатом исследований, проводившихся более чем в 400 американских компаниях, стала концепция NPS (Net Promoter Score), по-русски иногда его назвают еще "Индекс чистой поддержки".

Исследование строится на базе вопроса: «С какой вероятностью Вы порекомендуете нас друзьям?». Потребитель оценивает выбор по 10-ти балльной шкале. По результатам ответов все респонденты делятся на три группы

Промоутеры

(давшие оценки «9-10»)

Клиенты, которые лояльны к компании и готовы рекомендовать ее своим знакомым (так называемые «адвокаты»).

Нейтралы

(давшие оценки «7-8»)

Пассивные клиенты, которые в целом удовлетворены компанией, но не отличаются стремлением рекомендовать ее другим.

Критики

(давшие оценки «0-6»)

Удовлетворенность потребителей компанией минимальна. Возможно, находятся в поиске альтернативы.

Показатель NPS рассчитывается как разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Чем выше доля Промоутеров, тем выше NPS компании, тем больше позитивной информации о ней получает рынок, тем больше потенциальных клиентов выбирают данную компанию. Кроме того Промоутеры - это самая прибыльная часть клиентской базы компании. Обычно они менее чувствительны к цене и наращивают объем покупок быстрее, чем другие клиенты.

Исследовательская компания MarketData - профессиональный анализ и оценка удовлетворенности потребителей и клиентов

Каждый проект реализуется с учетом индивидуальных требований заказчика. По результатам измерения удовлетворенности клиентов предоставляется подробный отчет в виде презентации и данных в формате SPSS. Также предлагается доступ к системе дашбордов, где можно отслеживать динамику лояльности потребителей к организации, ее товарам и сервисам.

Зачем измерять NPS / CSI?

Отследить динамику взаимодействия с клиентом – провести мониторинг удовлетворенности потребителей. Расчет индекса NPS / CSI (индекс удовлетворенности потребителей) дает возможность оценить результаты проведения рекламных акций, мероприятий по обучению персонала, реализации программ лояльности и т.д.

Если в компании предполагается расширить набор управленческой отчетности, не забудьте включить в него отчет об удовлетворенности потребителей. Ведь от этого показателя во многом зависят успех компании в продвижении продукции и в итоге ее выручка. Такой отчет поможет выяснить отношение потребителей не только к продукции компании, но и к ней самой. Какую информацию в него включить, как повысить ее объективность и какими правилами руководствоваться при его подготовке – подробнее в этом решении.

Значимое преимущество предложенной инструкции по формированию отчета об удовлетворенности клиентов – в ее универсальности. Она применима для компании различных сфер деятельности и любого масштаба. Из недостатков следует отметить общий рекомендательный характер методики.

Собственнику бизнеса стоит иметь представление о составе всех статей расходов. В том числе понимать, оправданно ли снижение стоимости продукции (услуг, работ) и целесообразно ли увеличение затрат, связанных с улучшением обслуживания клиентов. В этом ему позволит разобраться отчет об удовлетворенности клиентов. Прежде чем ввести его формирование в обычную практику, необходимо определить цели, для которых он готовится, показатели, которые следует в него включить, источники информации о них, а также выбрать ответственных за его подготовку.

Для чего составляется отчет об удовлетворенности клиентов

Отчет об удовлетворенности клиентов, как правило, составляется для:

• подготовки комплекса мероприятий по повышению уровня удовлетворенности клиентов, улучшению продукции или качества предоставления услуг (выявления ключевых направлений для максимально эффективного использования бюджета реализации запланированных мер);
• измерения эффективности проведенных работ для повышения уровня удовлетворенности и лояльности клиентов;
• определения факторов, оказывающих негативное воздействие на индекс удовлетворенности клиентов компании, а также направлений, требующих изменений, разработки программы и бюджета мероприятий (если в компании наблюдается отток клиентской базы и поступают обращения и жалобы от потребителей).

Оценка удовлетворенности потребителя может быть самостоятельным мероприятием в случае поступления негативных сигналов со стороны клиентов компании или проводиться в рамках общей стратегии предприятия, если она ставит своей целью, например, проведение рекламных акций с демонстрацией своей ориентированности на потребителя.

Руководителю, принимающему решение о подготовке отчета об удовлетворенности клиентов, предстоит определить:

• цель исследования. Например, кроме повышения прибыли, для компании могут ставиться и другие актуальные цели: закрепление на рынке, увеличение доли;
• ожидаемые результаты. Например, повышение эффективности работы компании, выражающейся в росте прибыли, расширение производства, увеличение конкурса среди поступающих на обучение, принятие решения о модернизации продукции или о переходе к выпуску нового товара (услуг);
• меры по улучшению полученных результатов. Например, принятие решения о необходимости дополнительного образования персонала, по изменению характеристик продукции в соответствии с нуждами клиента или его финансовыми возможностями;
• ресурсы для исследования. Например, вознаграждение специалистам, поощрение клиентов, принявших участие в опросе, отдельные телефонные линии, печатные материалы;
• более экономичный способ подготовки отчета. Например, собственными силами компании или с помощью привлеченной сторонней консалтинговой фирмы, изучившей рынок продукции предприятия-заказчика. При всей возможной экономии получения результатов готового исследования отрасли стоит учитывать и важный недостаток отчетов, подготовленных этим способом. Он заключается в том, что такие отчеты отражают только общую ситуацию, характерную для рынка, но не учитывают положение внутри компании.

Сложность достижения удовлетворенности потребителя заключается в том, что его ожидания могут быть как явными, так и скрытыми, и даже не полностью сформулированными. Более того, их удовлетворенность связана не только с характеристиками продукции и условиями ее поставки, но и с поведенческими особенностями компании.

Между тем именно ожидания потребителей, как их поняла компания, составляют основу ее производственной политики.

Какие показатели оправданно включить в отчет об удовлетворенности клиентов

Проанализировать удовлетворенность клиентов можно по двум основным показателям: по ее степени и важности для потребителя.

Первый из них характеризует уровень удовлетворенности клиента тем или иным фактором работы компании по шкале от «полная неудовлетворенность» до «полностью удовлетворен».

Второй индикатор (важность показателя удовлетворенности для потребителя) характеризует степень значимости для клиента того или иного фактора работы компании. Он оценивается по шкале от «совсем не важно» до «чрезвычайно важно».

Измерения могут проводиться как по числовой шкале, так и по словесной.

К примеру, степень удовлетворенности клиентов по словесной шкале может выглядеть следующим образом:

• внешний вид персонала – 46 процентов;
• стоимость услуг – 25 процентов;
• скорость обслуживания – 10 процентов.

А оценка важности для клиента этих показателей проводится так:

• внешний вид персонала – 10 процентов;
• стоимость услуг – 50 процентов;
• скорость обслуживания – 45 процентов.

Однако эта оценка не позволяет выявить зависимость между важностью фактора и удовлетворенностью им.

Существует ряд способов, позволяющих перевести словесные шкалы в числовые. Однако ограничения на дальнейшее использование данных сохраняются.

Показатель числовой шкалы: степень удовлетворенности от 1 до 10, где 1 – «полностью не удовлетворен», а 10 – «полностью удовлетворен», а степень важности от 1 до 10, где 1 – «чрезвычайно важно», а 10 – «совершенно не важно». Клиент дает оценку фактору работы компании от 1 до 10, по каждому фактору.

К примеру, компания считает, что для клиента важны такие факторы ее работы, как:

• внешний вид персонала;
• скорость обслуживания;
• стоимость услуг;
• комфорт при ожидании обслуживания (автоцентры, салоны красоты).

После проведенного опроса выяснилось, что для клиента важность этих показателей распределилась в следующем порядке:

• стоимость услуг;
• комфорт при ожидании;
• скорость обслуживания;
• внешний вид персонала.

Это позволило компании сделать вывод о приоритетных факторах ее работы, представляющих наибольшую важность для клиента.

Индексы удовлетворенности клиентов и важности факторов работы компании для них включаются в отчет в виде таблиц и сравнительных диаграмм.

При этом в отчете первым отражается показатель важности фактора для клиента, поскольку именно он характеризует основные направления деятельности компании, существенные с точки зрения клиента. Степень же удовлетворенности клиента включается в отчет второй и характеризует проблемные зоны компании (см. Пример оценки удовлетворенности клиентов до и после проведенных мероприятий).

Пример оценки удовлетворенности клиентов до и после мероприятий по повышению лояльности

Специалисты компании провели первое исследование отношения потребителей к ее услугам по четырем основным показателям: внешний вид персонала, его внимательность, скорость обслуживания, стоимость услуг, комфортная обстановка. В частности, опрошенные клиенты оценили важность каждого из указанных показателей и степень своей удовлетворенности оказанными услугами. На основании полученных ответов в компании разработали и провели ряд мероприятий, направленных на улучшение имеющихся показателей. Далее специалисты повторили опрос клиентов, а его итоги сопоставили с первоначальной оценкой показателей (см. таблицу 1. Оценка удовлетворенности клиентов до и после проведенных мероприятий).

Таблица 1. Оценка удовлетворенности клиентов до и после проведенных мероприятий

Показатель	Результаты первого исследования		Результаты исследования после проведенных мероприятий		Мероприятие
	Важность, балл	Удовлетворенность, балл	Важность, балл	Удовлетворенность, балл
1	2	3	4	5	6
Внешний вид персонала	4	8,3	4,5	8,7	–
Внимательность персонала	5	6,2	5,2	6,7	Проведение семинаров для сотрудников отдела работы с клиентами
Скорость обслуживания	7,2	4,2	8,2	6,7
Стоимость услуг	5,5	5,8	6,5	5,5	Оценка конкурентоспособности цен
Комфортная обстановка	8	3,2	8,3	9,2	Были закуплены и установлены в клиентскую зону диваны, журнальные столы, установлены аппараты по продаже кофе и сладостей

Это позволило сделать вывод об эффективности проведенных мероприятий и скорректировать дальнейший стратегический план работы этого направления.

Кроме этого, в отчет следует включить общие информационные показатели: цель исследования, задачи, метод, период, место проведения мониторинга, ответственные лица.

Совет: на чем сделать акцент в повторном отчете об удовлетворенности клиентов

Если отчет об удовлетворенности клиентов составляется повторно (после мероприятий по улучшению качества обслуживания), в него стоит включить такую информацию:

• описание мероприятий, которые провела компания с целью улучшения качества обслуживания клиентов, их бюджет и фактические расходы;

• сравнительный анализ показателей индекса удовлетворенности клиентов до и после проведенных преобразований и анализ изменений индексов относительно затрат на проведение мероприятий.

Какую информацию можно использовать для подготовки отчета об удовлетворенности клиентов

В качестве информации для подготовки отчета об удовлетворенности клиентов можно использовать следующие источники:

• жалобы и обращения, поступающие от клиентов компании;
• информацию от менеджеров по работе с потребителями;
• итоги целенаправленного мониторинга показателей удовлетворенности клиентов;
• результаты опросов, проведенных специализированными агентствами по заказу компании.

При этом для повышения эффективности мониторинга опросы следует проводить:

• официально;
• по утвержденной методике.

Если изучать мнение потребителей в неформальной обстановке (при частном общении с клиентом), можно определить только предпосылки для проведения официального мониторинга.

Кому поручить подготовку отчета об удовлетворенности клиентов

В условиях ограниченных ресурсов компании целесообразно закрепить ответственность за результаты мониторинга и оценку удовлетворенности потребителей за одним лицом, а контроль реализации разработанных рекомендаций и их эффективность – за другим.

Большинство предприятий относят анализ удовлетворенности потребителей их продукцией к коммерческой тайне. Поэтому получение реальной информации из открытых источников, как правило, не представляется возможным.

Информация об удовлетворенности потребителей продукцией компании может прямо или косвенно затрагивать интересы ее сотрудников. В числе недостатков товара могут быть указаны результаты недоработки конкретных лиц (задержки с выполнением заказа, некачественные материалы, использованные в продукте, низкая квалификация преподавателей), что может стимулировать конфликтные ситуации, попытки повлиять на результаты исследования. Поэтому для повышения объективности результатов исследования целесообразно разделить полномочия и ответственность.

Совет: как часто нужно готовить отчет об удовлетворенности клиентов

Частота подготовки отчета зависит как от ресурсов компании, так и от особенностей ее продукции (товаров, услуг).

Общее правило для плановых исследований можно сформулировать следующим образом: интервал исследования с момента принятия решений по последнему отчету до получения результатов нового не должен превышать время качественного изменения аналогичных продуктов на действующем рынке.

В технологичных отраслях с быстро изменяющимися продуктами исследование должно вестись практически непрерывно, со смещением оценки удовлетворенности от существующих товаров к прогнозу возможной удовлетворенностью будущей продукции компании. На рынках консервативных товаров и услуг (образование, продукты питания, методы лечения) потребность в подготовке нового отчета может возникать при существенном изменении характеристики продукции.