Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА B СЕРВИСА

ИНСТИТУТ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА

(г. Москва) (филиал)

Курсовая работа

по дисциплине: «Экономика предприятия туризма и гостиничного бизнеса»

Тема: Мероприятия по совершенствованию каналов сбыта туристкой организации

ФИО, курс

Дата сдачи на кафедру

Подпись студента

Научный руководитель

ФИО, уч. степень и звание

Дата проверки, оценка

Подпись руководителя

Москва

2009 г.

Введение
Глава 1. Сущность сбытовой деятельности в ресторанно-гостиничном бизнесе и пути повышения её эффективности
1.1. Формирование сбытовой стратегии на предприятии
1.2. Каналы сбыта услуг ресторанно-гостиничного бизнеса
1.3. Мероприятия, направленные на стимулирование сбыта
2. Анализ деятельности и сбытовой политики ОАО ГК «Космос»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Организационная структура управления предприятием
2.3. Основные показатели деятельности предприятия
2.4. Анализ рынка сбыта, основных конкурентов и потребителей предприятия
3. Проект мероприятий по совершенствованию каналов сбыта ОАО ГК «Космос» и их экономическая эффективность
3.1. Мероприятия по совершенствованию каналов сбыта ОАО ГК «Космос» и расчет предполагаемого эффекта от внедрения предложений
3.2. Прогноз основных технико-экономических показателей деятельности
Заключение
Список использованных источников

Введение

В мировой практике понятие маркетинга появилось не сразу. Термин «маркетинг» появился в экономической литературе США на рубеже XIX – XX столетий и означал буквально «торговая деятельность на рынке». В начале XX века существовало коммерческое понимание маркетинга – как метода сбыта, его цель – найти покупателя для продукции, которую производитель в состоянии выпускать.

С 50-х XX века в странах с развитой рыночной экономикой маркетинг рассматривается как ведущая функция управления, основанная на изучении потребительского спроса, в основу его концепции положены идеи удовлетворения нужд потребителей. Сегодня роль маркетинга трудно переоценить, современный маркетинг – это не просто одна из функций бизнеса, а его философия, тип мышления.

Маркетинг в сфере услуг - это способ ведения бизнеса, сфокусированный на клиенте. Это система организации всей деятельности фирмы на основе комплексного изучения рынка и реальных запросов потребителей с целью получения прибыли.

Считается, что маркетинг играет все более значимую роль в индустрии гостеприимства, где в настоящее время огромное внимание уделяется персонификации обслуживания и полной концентрации на запросах и потребностях потребителей. Сегодня недостаточно предоставлять «просто» продукт или услугу, а необходимо разрабатывать их с учетом вкусов, предпочтений и привычек клиентов. Предприятия, использующие такой подход, способны предугадывать желания клиента, превосходить его ожидания, удовлетворять потребности, а значит подкупать его и делать постоянным.

Подобная борьба за своего клиента рождает острую конкуренцию среди предприятий отрасли, поэтому без овладения искусством маркетинга успешно решить эту задачу невозможно.

Именно поэтому система сбыта является центральной во всей системе маркетинга. И это не лишено обоснования – именно в процессе сбыта готовой продукции выяснится, насколько точными и удачными были все использованные концепции и стратегии по продвижению услуги на рынок.

В настоящее время, происходит вовлечение в сферу деятельности гостиничного хозяйства достаточно большого количества фирма и организаций, развитие конкуренции, появляется необходимость расширять каналы сбыта продукции, за счет усовершенствования продукции путем внедрения современного оборудования и прогрессивных технологий, появляется потребность в новых подходах к организации коммерческой деятельности, материально-технической базы и технологических процессов на гостиничных предприятиях.. Все это предъявляет новые требования к подготовке специалистов, профессиональная деятельность которых связана с товарным обращением.

Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания, но и широкий спектр ресторанного обслуживания, услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионное обслуживание и пр., что делает конкретное предприятие более привлекательным для клиента на фоне конкурентов. Однако потребители обладают разнообразными желаниями и интересами, что обусловлено различиями в покупательских привычках и потребностях, а также в выгодах, которые они ищут в предлагаемых услугах, поэтому трудно привлечь клиента, предлагая одно и тоже. Поэтому сегодня маркетологам гостиниц приходится задумываться о том, как мотивировать клиента на приобретение услуг своего предприятия, как формировать регулярные отношения с клиентами, как удерживать и поощрять их, превращая в постоянных.

Подобные задачи позволяет решить такое направление маркетинговой деятельности, как стимулирование сбыта, ориентированное, прежде всего, на формирование спроса потребителей в долгосрочной перспективе. Формирование спроса и стимулирование сбыта связаны с практической деятельностью предприятия индустрии гостеприимства (создание и использование сбытовой сети, ценовой политики, рекламы, программ стимулирования сбыта, применение public relations и т.д.) и является той стадией, на которой происходит материализация поставленных целей и задач и проверяется правильность выбранной стратегии.

Данная функция важна для организации, так как она должна активно противодействовать давлению конкурентов благодаря разработке и проведению мероприятий по стимулированию сбыта и формированию спроса, а также создавать круг постоянной клиентуры и свой позитивный имидж для успешной реализации производимых услуг. Подчас выгоды и преимущества, предлагаемые гостю в рамках стимулирующих программ, оказывают решающее воздействие на его выбор. Следовательно, успешное решение вопросов стимулирования сбыта на предприятии приведет к формированию постоянной клиентской базы, что, по мнению руководителей предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса, является едва ли не самой важной стороной их работы, укреплению лояльности клиентов, увеличению продаж и, соответственно, доходов компании.

Вот почему выбранная тема представляется мне современной, актуальной и практически значимой.

Объектом данной работы является крупное гостиничное предприятие Москвы – ОАО «ГК «Космос». Предметом работы является один из элементов комплекса маркетинга - каналы сбыта продукции и услуг предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса и анализ разработок стимулирования сбыта в ОАО «ГК «Космос».

Цель данной работы – изучить особенности каналов и системы стимулирования сбыта продукции и услуг на предприятиях отрасли, в том числе формирования сбытовой стратегии и способов продвижения услуг на рынке, и применение их на практике, используя при этом опыт анализируемого предприятия на указанном направлении, обосновать важность применения стимулирующих мероприятий для предприятия.

1. . Сущность сбытовой деятельности в ресторанно-гостиничном бизнесе и пути повышения её эффективности

1.1 Формирование сбытовой стратегии на предприятии

Для обеспечения эффективной реализации своих продуктов и услуг предприятия индустрии гостеприимства должны проводить комплекс мероприятий, находящих свое выражение в формировании маркетинговой сбытовой стратегии.

Достижение максимально высоких показателей зависит от правильной сегментации рынка и выработки соответствующей стратегии сбыта (продаж), максимально полно соответствует потребностям выделенных сегментов. В этой связи в качестве важнейшей задачи предприятий индустрии гостеприимства выступает выявление рыночных сегментов, наиболее готовых к бронированию ресторанно-гостиничных услуг, т.е. выявление потенциальных клиентов, которые составят костяк клиентуры предприятия.

Для того чтобы создать более или менее устойчивую группу потенциальных клиентов, необходимо:

четкое позиционирование предприятия на рынке, выделение его отличий и преимуществ перед другими аналогичными предприятиями;

широкое декларирование выгод, которые получат потенциальные клиенты, приобретая эти услуги;

применение разнообразных тактических приемов и способов продаж;

широкие дисконтные программы.

Сбытовая стратегия предприятия индустрии гостеприимства разрабатывается на основе общей маркетинговой стратегии и включает следующие этапы:

определение круга факторов, влияющих на организацию продаж;

постановка целей сбытовой стратегии;

выбор каналов сбыта гостиничных продуктов и услуг;

анализ и контроль продаж.

Определение круга факторов, влияющих на организацию продаж , предполагает детальное изучение потребителей. Сегодня уже недостаточно предоставлять просто хороший сервис, нужно сделать акцент на политику удерживания постоянных клиентов.

Существует множество методов изучения характеристик клиентов и степени их удовлетворенности услугами. Первое место (41 %) среди них по-прежнему занимают анкеты, заполняемые гостями; компьютерные интерактивные технологии, к сожале-нию, еще не получили массового распространения, в настоящее время в мире их используют 7 % гостиничных предприятий. Анализ информации и мнений гостей позволяет руководству представить себе и оценить должным образом общее впечатление гостя от предприятия. В процессе такой работы собирается большой объем информации, который ложится в основу клиентской базы.

Собрать подробные данные о каждом клиенте, проследить его историю, выслать информацию о проводимых специальных мероприятиях и программах поощрения постоянных клиентов, скидках и новых предложениях - все эти ме-роприятия должны быть спланированы и своевременно проведены, а их результаты должны быть собраны и сохранены в банке данных о клиентах.

Постановка целей сбытовой стратегии обычно увязывается с общими целями маркетинговой деятельности предприятия. Главной целью сбытовой стратегии гостиницы является максимизация продаж несохраняемых гостиничных продуктов в реальном режиме времени; в свою очередь, максимальный объем продаж дает оптимальный экономический эффект.

Следующим этапом разработки сбытовой стратегии является выбор каналов сбыта, который осуществляется исходя из целей и задач сбытовой стратегии.

Заключительным этапом сбытовой маркетинговой стратегии является анализ и контроль продаж. В эпоху компьютерной обработки данных стало возможным оперативно контролировать и анализировать продажи, составляя регулярные аналитические сводки и обзоры, формирующие представление о параметрах деловой активности на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Полученные данные служат для прогноза колебаний финансово-экономических показателей в перспективе и дают возможность руководству планировать объемы продаж, формировать ценовую стратегию, а также составлять прогноз будущих направлений деловой активности.

Сбытовая стратегия гостиничного предприятия является составной частью комплекса маркетинга гостиницы, и она не может реализовываться самостоятельно в отрыве от других маркетинго-вых программ. Сбытовая стратегия должна быть тесно связана с общими целями и задачами гостиницы, согласована с внутрен-ними стандартами и быть направлена на максимальное удовлетворение потребностей гостиничной клиентуры 1 .

Средства стимулирования сбыта на предприятиях РГБ.

Основные средства стимулирования потребителя - это образ-цы, купоны, денежные выплаты, ценовые пакеты, премии, вознаг-раждение за регулярное пользование товарами и услугами компа-нии, показы, демонстрации, конкурсы, лотереи и игры.

Образцы - это предложение некоторого количества товара на пробу. Некоторые из них предлагаются бесплатно, для других компания назначает небольшую цену.

Однако следует учитывать, что предложение образцов товара или услуги - наиболее эффективное, но и наиболее дорогое средство, особенно если на рынок внедряется новый продукт.

Полезный инструмент обучения персонала и стимулирования сбыта - предоставление образцов для апробирования сотрудниками, работающими в гостиницах, ресторанах или других предприятиях индустрии гостеприимства. Полное, хорошее знание товара (услуги) особенно полезно при переходе на более совершенные модели товаров и варианты услуг. Трудно рекомендовать кому-либо первоклассные вина, если этот человек понятия не имеет о вкусе этих сортов вин. Сотрудники отделов продаж и резервирования номеров гостиницы или курорта могут более убедительно предлагать перспективному клиенту купить место около бассейна, снять коттедж или апартаменты, если они сами знают об этом товаре (услуге) не понаслышке.

Купоны - это сертификаты, которые дают скидки с цены при покупке указанных в них товаров. Купоны могут быть отправлены по почте, включены в комплект с другими товарами или помещены в объяв-лениях. Наиболее популярны купоны в ресторанном бизнесе; однако гостиницы, компании по прокату автомобилей, туристские маршруты и линии круизов также используют систему купонов.

Помимо стимулирования продаж уже известного товара или услуги, купоны также эффективны для стимулирования нового продукта, побуждения его попробовать. Например, если сеть ресторанов быстрого обслуживания запускает новое блюдо, она часто представляет его в печатных рекламных объявлениях, в которых публикуется и купон, предоставляющий скидку при его покупке. Это обеспечивает стимул к приобретению и уменьшает риск для клиентов, пробующих новый товар.

Стимулирование сбыта, использующее купоны, создает благоприятный имидж как для тех, кто распределяет купоны, так и для тех, кто за них предоставляет товар или услугу.

Несмотря на это, многие профессиональные консультанты в об-ласти маркетинга и коммерческой практики считают, что слишком много стимулирования отрицательно влияет на продукт, снижая степень его индивидуальности. Некоторые специалисты полагают, что компаний тратят миллионы долларов и многолетние усилия, чтобы создать отличный имидж и высокий уровень дифференциации своих това-ров и услуг у потребителей, но непродуманными мероприятия по стимулированию сбыта все это может быть разрушено.

Возможны ситуации, когда меры по стимули-рованию сбыта создают впечатление, что цена с самого начала была необоснованно высока или компания могла и не делать это пред-ложение. Все это приводит к «войнам купонов» и другим формам снижения цены, уменьшая тем самым ценность товара или услуги компании или обслуживания.

Премии - это товары, предлагаемые за низкую цену или бесплат-но, как стимул для покупки продвигаемого на рынке продукта.

Многие рестораны, такие, как Hard Rock, обнаружили, что то-вары, стимулирующие продажу основных товаров и услуг (так на-зываемые товары продвижения типа кепок, футболок и рубашек), могут продаваться с хорошей прибылью, создавая для компании дополнительный источник прибыли. Другие предлагают в качестве премии спиртной напиток или десерт, подаваемый в специальном стеклянном стакане или на специальной тарелке. Факти-чески посетители, когда забирают «подарок» домой как напомина-ние о приятном моменте, связанном с рестораном, сами оплачива-ют такой стеклянный стакан или тарелку по полной их цене.

Часто гостиницы, курорты и круизные ли-нии несут существенные денежные потери из-за незапланирован-ного уменьшения числа используемых в обслуживании предметов (полотенец, банных халатов, мыльниц и пепельниц из комнат или общественных помещений). Известно, что их забирают гости, ко-торые воспринимают эти вещи, как предметы для стимулирования услуг компании, или как подарок за посещение, или просто как сувенир. На сегодняшний день это явление наблюдается в гостиницах любых классов, в том числе и «люкс».

Награда за регулярное пользование - это денежные или другие вознаграждения за регулярное использование товаров или услуг компании. Например, большинство авиалиний разрабатывают программы часто летающих пассажиров и предоставляют клиентам специальные премии за количество миль, которые пролетел человек на их самолетах. Набранные по этой программе баллы позволяют получить более удобные места в самолете (перевод в более дорогой класс при прежней цене билета), бесплатный автомобиль для поездки по городу или бесплатный гостиничный номер. Гостиничная цепь Marriott разработала аналогичный план, по которому гости, которые часто останавливаются в их гостиницах, получают премиальные баллы. Некоторые рестораны предлагают специальные карты, которые перфорируются во время каждого посещения клиента. После десяти таких посещений клиент получает бесплатное питание или другое вознаграждение.

Стимулирование сбыта на месте покупки включает выставки и демонстрации товара, которые проводятся в местах его закупки или продажи.

Ценность такого вида стимулирования сбыта давно признана розничной торговлей, и такие кампании все активнее проводятся в ресторанах, гостиницах, при прокате автомобилей и в других сферах индустрии гостеприимства. Компании, обслуживающие гостей, обнаружили, что стимулирование сбыта на месте покупки может использоваться для распространения информации об основных товарах или услугах компании и для продажи дополнительных товаров и услуг, увеличивая, таким образом, совокупный доход.

Гостиницы используют демонстрационные столы и стойки, установленные в фойе, чтобы стимулировать продажу номеров других гостиниц этой же сети и дополнительных услуг - от парковки автомобилей до катания на санях.

Конкурсы, лотереи и игры дают потребителям возможность выиграть что-либо, например определенную денежную сумму или поездку. Конкурс призывает людей испытать свои знания, умение угадывать, придумывать подписи под рисунками, что оценивается специальным жюри. Аналогичный процесс происходит и при организации соревнований между сотрудниками, когда победители за более высокие результаты своей работы получают ценные призы.

Таким образом, для достижения целей стимулирования можно воспользоваться самыми разными инструментами. Для выбора наиболее подходя-щих из них специалист, планирующий стимулирование сбыта, должен учитывать тип рынка, цели стимулирования сбыта, степень конкуренции, издержки и эффективность каждого средства стимулирования.

Всякий раз, когда это возможно, инструменты продвижения нужно предварительно протестировать, проверить, пригодны ли они в конкретной рыночной ситуации и достаточно ли побудительными являются мотивы, которые они создают, для потенциальных потребителей. Чтобы осуществить такое тестирование, исследователи могут попросить потребителей оценить различные средства стимулирования сбыта. Средства стимулирования могут также быть испробованы в ограниченных пределах на отдельных регионах.

1.2. Каналы сбыта услуг предприятий ресторано-гостиничного бизнеса

Многие компании, действующие в индустрии гостеприимства, широко пользуются доступными им рыночными каналами сбыта. В сегодняшней конкурентной среде недостаточно рассчитывать только на центральную систему резервирования мест и собственные возможности сбыта.

Условия конкуренции, глобализация рынка, электронные методы дистрибьюции и небольшой срок годности товаров и услуг в значительной степени повышают значение дистрибьюторской сети. Глобализация подразумевает, что многие гостиничные компании должны подбирать иностранных партнеров, которые помогут им расширить бизнес во многих других регионах. Новые электронные методы сбыта продукции привели к росту международных систем резервирования мест. Наконец, важность дистрибьюции увеличилась и потому, что, как правило, «продукт» индустрии гостеприимства является скоропортящимся. 2

Организация продаж является ключевым элементом ресторанно-гостиничного бизнеса, и поэтому коммерческие службы данных предприятий стремятся сделать свою сбытовую стратегию более активной и разнообразной. Для этих целей завязываются широкие контакты с клиентами, в том числе со «старыми» гостями, внимательно анализируются действия конкурентов, широко используются приемы маркетинга. Однако без тщательно отработанных каналов сбыта предприятие обойтись не может, так как передача функций продажи посредникам дает ему возможность сосредоточить внимание на качестве и конкурентоспособности своих продуктов и несколько уменьшить свои затраты на производство своих услуг.

Канал дистрибьюции (сбыта) – это совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс предоставления товара или услуги индивидуальным потребителям или компаниям-заказчикам.

Формирование системы распределения начинается с выбора участников канала сбыта. Как только каналы сбыта определены, маркетинговые усилия концентрируются на управлении этим каналом. Сбытовая сеть распределения услуг в сфере гостеприимства формируется на договорных отношениях. В индустрии гостеприимства системы дистрибьюции используются для перемещения потребителя к продукту, т.е., к гостинице, ресторану, круизному кораблю или самолету.

Организации индустрии гостеприимства могут воспользоваться следующими посредническими звеньями системы сбыта 3:

туроператоры и турагенты;

специальные структуры;

представители отделов продаж гостиниц;

национальные, государственные и местные агентства;

корпоративные клиенты;

глобальные системы сбыта;

Интернет.

Туроператоры и турагенты

Туроператоры - это туристские организации, которые продают пакеты туристских услуг, включая перевозку и размещение, юридическим и физическим лицам. Туроператор может действовать не только за комиссионное вознаграждение, но и за свой счет. Туроператоры, как правило, имеют агентскую сеть, а также ведут прямые продажи.

Гостиничные предприятия, продавая туроператорам крупные блоки номеров, предоставляют им скидки, обычно 15 - 20%, кроме того, для крупных групп скидки могут быть и более высокими. Более высокие скидки могут предоставляться также при широкой продаже дополнительных услуг (питание, трансферы, экскурсии, услуги бизнес-центра и др.).

Взаимоотношения гостиничных предприятий и туроператорских фирм строятся на взаимовыгодной основе при соблюдении интересов сторон.

Интересы туроператоров:

обеспечить высокий объем продаж;

получить высокую прибыль на продажах;

иметь надежных поставщиков;

получить разнообразные предложения продуктов и услуг;

иметь минимальный риск при высокой ответственности по-ставщиков.

В свою очередь, гостиничные предприятия разрабатывают собственную политику продаж, в которой определяют свои собственные деловые интересы и тактические приемы работы с туроператорами.

Интересы гостиничных предприятий:

добиваться от туроператорских фирм, имеющих большие скидки, публикации каталогов, буклетов, рекламных материалов, проведение рекламных кампаний для популяризации гостиницы;

туроператоры должны иметь свою агентскую сеть и регулярно направлять туристов в гостиницу;

с крупными туроператорами работать только на условиях крупной предоплаты;

при проведении переговоров и подписании договора необходимо получить от операторов и зафиксировать в договоре ожидаемые количественные и финансовые объемы продаж.

В настоящее время крупные российские туроператоры идут по пути создания крупных блоков номеров в отелях. Турфирмы заранее договариваются с гостиницами о цене и количестве выкупаемых номеров, обеспечивая тем самым возможность для своих клиентов получить хороший номер по сходной цене. Некоторые турфирмы выкупают на свое имя целые этажи в гостиницах. Выгодность такой схемы продаж очевидна, блоки номеров продаются заранее по оговоренной цене, и это снижает риск для отеля оказаться незагруженным.

Если туроператоры - это, как правило, оптовые продавцы туристских услуг, то турагенты - это туристские организации, которые продают размещение в гостинице, действуя за счет комиссионного вознаграждения, и ведут, как правило, прямые продажи.

Турагентства выступают посредниками между туроператорами, гостиницами и потребителями и играют важную роль на туристском рынке, так как через них проходит основная часть розничных продаж.

При разработке политики продаж гостиничными предприятиями турагентам уделяется особое внимание. Многие гостиничные предприятия справедливо считают, что данная категория партнеров является основной и к ней требуется пристальное внимание, так как из успешных турагентов вырастают туроператоры. В этой связи задача менеджеров отдела продаж заключается в поиске стабильных турагентских фирм и укреплении партнерских отношений с ними посредством широкого диапазона скидок (10-15%). Кроме того, менеджеры отдела продаж должны глубоко изучать деловую репутацию турагентов, их финансовую устойчивость, уровень профессионализма работников, отзывы клиентов и партнеров по бизнесу, для того чтобы составить истинное представление и правильно построить взаимоотношения с ними.

Специальные структуры: тур-брокеры и представители игорных заведений.

Тур-брокеры часто продают автобусные туры, привлекательные для разнообразных рынков. Одни автобусные туры сезонные, другие приурочены к какому-либо мероприятию, а третьи – постоянные независимо от сезона. Для гостиниц, находящихся на таких маршрутах, автобусные туры – важнейший источник дохода. Чрезвычайно важны автобусные туры и для музеев и памятных исторических мест.

Представители игровых заведений в качестве посредников первоклассных игроков обслуживают бизнес-казино. Они ведут списки игроков, которые любят посещать определенные районы развлечений. Как правило, такие представители работают с одним или несколькими казино. Они получают комиссионные от количества денег, заработанных казино на игроках, которых они привлекли, или в некоторых случаях - за каждого привлеченного ими игрока. Игроки, привлеченные представителями игровых заведений, получают даровые или дешевые услуги, в том числе авиаперелеты, наземный транспорт, проживание в гостинице, питание, напитки и развлечения. Количество до-полнительных услуг, предоставляемых игрокам, зависит от количе-ства игроков, играющих в казино.

Представители отделов продаж гостиниц.

Представители гостиниц продают гостиничные номера и услуги гостиниц на определенной рыночной территории. Такой способ эффективен для гостиниц, нанимающих своего представителя и не использующих собственных продавцов, особенно он эффективен для отдаленного рынка и при наличии культурных различий, затрудняющих проникновение на рынок новых участников.

Такие представители гостиниц по продажам номеров должны представлять интересы не конкурирующих между собой гостиниц. Они получают только комиссионные или комиссионные плюс жалованье или комбинацию обоих вариантов. Для представителя гостиницы требуется время, чтобы изучить услуги, предлагаемые компанией, и проинформировать о них рынок. Выбор представителя гостиницы должен быть обду-манным. Частые замены представителя гостиницы нежелательны.

Национальные, государственные и местные агентства.

Эти агентства - прекрасный способ не только информирова-ния рынка, но и увеличения объема резервирования мест. Нацио-нальные ассоциации продвигают услуги туризма в своих странах. Для сетей гостиниц, имеющих филиалы по всей стране, их дея-тельность может быть очень важной. Государственные агентства продвигают свои услуги и за границей, и непосредственно в своих странах. Их многочисленные информационные центры расположены даже в пунктах въезда в страну. Региональные ассоциации могут также помогать независимым операторам и представителям гостиничных сетей.

Корпоративные клиенты.

Под корпоративной продажей гостиничных номеров понима-ется процесс получения заявок от корпоративных клиентов: тор-говых компаний, банков, промышленных и иных организаций и предприятий для размещения их сотрудников. Корпоративные клиенты - это коллективные заказчики, не осуществляющие турагентскую и туроператорскую деятельность. Корпоративные клиенты из-за поздних сроков бронирования и ограниченных сроков пре-бывания (обычно 3 - 4 дня) не могут рассчитывать на существен-ные скидки, обычно это 5-10%, но если блоки номеров зака-зываются и выкупаются регулярно, они могут рассчитывать на более выгодный корпоративный тариф. Корпоративные клиенты являются экономически выгодными для гостиниц.

Во-первых, они обеспечивают гостиницам гарантийную за-грузку деловыми людьми в запланированном отрезке времени в период деловой активности.

Во-вторых, корпоративные клиенты выкупают более дорогие номера и широкий спектр дополнительных услуг и им не выплачиваются комиссионные.

В-третьих, корпоративные клиенты представляют дополнительный интерес для гостиниц. Крупные компании и корпорации, творческие союзы ежегодно проводят конференции и семинары для своих партнеров, на такие мероприятия съезжаются сотни и тысячи участников, для которых помимо размещения требуется разработка программ пребывания и предоставление широкого комплекса услуг. Поэтому между гостиничными предприятиями развертывается острая конкуренция за таких клиентов, и выиг-рывает тот, кто имеет хорошо продуманную маркетинговую сбы-товую политику. 4

Глобальные системы сбыта.

Глобальные системы сбыта (Global Distribution Systems - CDS) - это система компьютеризированного резервирования мест, кото-рая служит каталогом продукции для агентов по организации поездок и других дистрибьюторов, действующих в индустрии гостеприимства. 5 Подобные системы резервирования стали результатом слияния отдельных систем, разработанных первоначально авиакомпаниями для стимулирования своих продаж. В последние годы произошел целый ряд слияний и поглощений, в результате чего обра-зовалось шесть основных систем:

Amadeus/System One,

Apollo/ Galileo,

Worldspan/Abacus.

Компании, владеющие гостиницами, компании по прокату автомобилей и другие туристические компании могут учитываться в списках этих систем резервирования, что облегчает агентам продажу их услуг.

Интернет.

Интернет быстро становится эффективным каналом сбыта. Одно из основных его преимуществ – его доступность в течение 24 часов в сутки, 7 суток в неделю. Он позволяет охватить весь мир и передавать цветные изображения. Возможность передачи цветных фотографий миллионам людей по всему миру делает Интернет великолепным каналом дистрибьюции.

Используя Интернет, компании индустрии гостеприимства могут материализовать свои продукты, передавая цветные фотографии и видеоизображения гостиничных номеров, продуктов питания и напитков ресторанов, близлежащей местности, видеоклипы своих популярных шоу, видеотуры.

Компании-владельцы ресторанов также используют Интернет как канал дистрибьюции (например, онлайновая система заказа пиццы или доставка пищи на дом). База данных позволяет пользователю искать нужную информацию по названиям ресторанов или видам еды. Пользователь Интернета получает информацию о меню, в том числе и цветне фотографии блюд. Клиент может забрать выполненный заказ сам или получить его с доставкой на дом. После того, как выбор сделан, клиент получает всю необходимую информацию по расчету стоимости, включая цену за доставку.

У посетителей интернетовских сайтов имеется возможность распечатать на принтерах те страницы, которые они видят на сайте. Некоторые гостиничные (и ресторанные) цепи предоставляют интерактивную карту по каждой из своих гостиниц (ресторанов), на которую можно выйти с ее домашней страницы. Такие карты могут быт изменены в масштабах и обеспечивать столько подробностей, сколько потребуется потенциальному гостю. Это облегчает потребителю поиск гостиницы или ресторана в незнакомом городе. 6

Интернет также позволяет взаимодействовать с потенциальными гостями при помощи электронной почты или телефона и обычной почты, когда им требуется дополнительная информация.

Интернет быстро становится важным каналом сбыта, причем с относительно низкими издержками. Для операторов, работающих со сложными структурами, он предоставляет информацию обо всех местах размещения этих структур, демонстрирует цветные брошюры и позволяет совершать экскурсии по заведениям. Эта информация особенно полезна для индивидуальных путешественников и агентов по организации поездок. Для последних некоторые компании специально разрабатывают отдельные сайты.

1.3 Мероприятия, направленные на стимулирование сбыта продукции и услуг ресторанно-гостиничного бизнеса

В настоящее время организации индустрии туризма уделяют огромное внимание формированию прочных связей с потребителем, созданию круга постоянных клиентов. Для налаживания более прочных связей с потребителем и лучшего удовлетворения его запросов, создания положительного имиджа используются различные инструменты.

Гостиницы широко используют различные системы привлечения новых клиентов с помощью финансовых выгод в отношениях с потребителем. В большинстве из них существуют специальные скидки для групп, корпоративных клиентов, турфирм. В отелях высокого класса клиентам также предлагаются специальные цены: «от стойки» (best available rate ), которые могут быть значительно ниже базовых цен « rack rates » в зависимости от текущей загрузки отеля; цены выходного дня; индивидуальный льготный туристский тариф; сезонные пакеты.

В настоящее время многие высококлассные отели реализуют систему мероприятий для удержания своих клиентов и превращения их в постоянных. Например, в гостиничной сети Marriott разработано несколько таких программ. Основной программой, объединяющей все отели сети «Marriott» и основные мировые авиакомпании, является программа «Marriott Rewards», которая имеет огромное значение в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке туруслуг, так как она ориентирована на предоставление дополнительных финансовых выгод клиентам, наиболее часто останавливающимся в гостиницах данной цепи. Получить членскую карточку достаточно просто - нужно хотя бы один раз остановиться в одном из 1650 отелей мировой гостиничной цепи и заполнить анкету. За каждый потраченный доллар клиент гостиницы получает определенное количество баллов, которые в дальнейшем он может использовать для бесплатного размещения в отелях цепи Marriott, перелета самолетами авиакомпаний, являющихся партнерами данной программы, аренды автомобилей и другие льготы.

Участники программы «Marriott Rewards» могут использовать накопленные баллы на проживание в отелях цепи. Для бесплатного проживания в конкретном отеле цепи Marriott необходимо набрать определенное количество баллов.

Для привлечения клиентов сеть Marriott также активно участвует в поощрительных программах многих авиакомпаний мира, даже если клиенты авиакомпаний не являются участниками программы «Marriott Rewards».

В программу «Marriott Rewards» составной частью входит подпрограмма для элитных гостей сети гостиниц Marriott, которая предоставляет им дополнительные эксклюзивные услуги. Гости могут пользоваться услугами данной программы в течение года, и рассчитана она на клиентов, часто останавливающихся в гостиницах (длительность проживания - 15 ночей и более). Клиенты, участвующие в данной элитной программе имеют три вида карт в зависимости от количества ночевок: серебряная, золотая и платиновая. 7

Для упрочения социальных связей с клиентами большинство высококлассных гостиниц формирует базу по клиентам своих гостиниц, где фиксируется следующая информация: фамилия, имя, паспортные данные, способы платежа, характеристика номеров, в которых останавливался гость (любимый номер), и т.д. Ведение карточки гостя позволяет гостинице, зная о приезде клиента, подготовиться к тому, чтобы удовлетворить его желания.

В большей части высококлассных московских гостиниц используют приемы по «привязке» клиентов к своим отелям :

приветственные коктейли («National», «Aerostar»);

организация регулярных автобусных шатлов между гостиницей, центром города и аэропортом («Iris», «Holiday Inn Vinogradovo»);

предоставление номера более высокой категории без дополнительной оплаты («Aerostar»);

скидки до 30% на услуги рестора-нов, баров, прачечной для клиентов, останавливающихся на длительный срок («Sheraton Palace»);

скидки в ресторане для корпоративных клиен-тов («ART Hotel»);

установка мобильных телефонов в номерах отеля, действующих в радиусе гостиницы («Baltschug Kempinski»);

при въезде клиентам дается ваучер номиналом 50 дол. США для игры в казино гостиницы («Baltschug Kempinski»);

бесплатная экс-курсия в Кремль и по городу по выходным дням («Baltschug Kempinski»).

Очень популярны у клиентов гостиниц клубные программы . Например, с целью повышения конкурентоспособности своего гостиничного продукта гостиницы московской цепи «Marriott» внедрили с 1999 г. новую программу поощрения клиентов - клуб «Marriott Exclusive». Данная программа рассчитана на привлечение клиентов не столько в отели, сколь-ко в рестораны гостиниц «Marriott», так как конкуренция предприятий питания внутри и вне отелей весьма значительна. Кардинальное отличие членства в этом клубе от других - временность (карточка покупается на год) и общедоступность. Членство в клубе «Marriott Exclusive» представляет такие преимущества, как скидки на посещения ресторанов, льготы при размещении в гостиницах, ряд дополнительных услуг гостиниц предоставляется бесплатно.

Эта долговременная программа удержания и поощрения клиентов себя оправдывает, поскольку рассчитанная, прежде всего, на привлечение гостей в рестораны, она на самом деле способствует созданию круга лиц, пользующихся услугами гостиниц данной цепи и встречающимися на спе-циальных вечеринках для членов клуба. Членство в клубе становится для клиентов чем-то вроде традиции и элемента престижа.

Аналогичные программы начисления баллов для постоянных кли-ентов разработаны в гостиницах «National», «Sheraton Palace» и «Baltschug Kempinski» и некоторых других.

Отель «National» разработал программу « Moments . com » , которая направлена на создание «преданных» гостинице клиентов. Основа этой программы - метод начисления баллов постоянным клиентам, владельцам карточек «Blue» и «Gold». Стать владельцем карточки «Blue» может каждый желающий, кто хотя бы пару раз останавливался в отелях гостиничной цепи «Forte Le Meridien» и заполнил соответствующий бланк. Баллы начисляются в зависимости от общей суммы, потраченной клиентом в отеле, независимо от того, плата это за проживание, обед в ресторане или за покупку в бутике при гостинице. Девиз программы «Moments.com» - «чем больше клиент тратит, тем это выгоднее для него».

При достижении определенной суммы баллов гость, участвующий в данной программе, получает ночь бесплатного проживания в любом отеле мира, принадлежащего данной сети (в разных гостиницах разных стран бесплатная ночь оценивается в разное количество баллов: например, в московском «National» - 1200 баллов); может пользоваться бесплатным международным телефоном, а также ему предоставляется номер с учетом его личных предпочтений.

Если гость, имеющий карточку «Blue», часто останавливается в оте-лях сети «Forte Le Meridien», то он становится «другом» отелей этой го-стиничной цепи и получает карточку «Gold», которая помимо того, что дает карточка «Blue», дает 48-часовую гарантию номера, бронирование лучшего номера выбранной категории, поздний выезд.

Программа « Starwood Prefered Guests » гостиницы «Sheraton Palace», как и программа сети «Forte Le Meridien», основана на системе присвое-ния баллов ($ 1 США = 2 балла). Получить серебряную карту может каждый желающий, несколько раз останавливавшийся в отелях данной гостиничной цепи. Но для того чтобы получить золотую карту, которая дает за $ 1 США 3 балла, подарок от гостиницы по приезде (цветы или фрукты) и номер на клубном этаже, нужно провести в гостиницах сети «Starwood» 25 ночевок или 10 остановок. Платиновую карту обеспечивают 50 ночевок или 25 остановок в отелях данной гостиничной цепи. Платиновая карта дает автоматическое повышение категории номера по цене заказываемого, т.е. если клиент заказывает полулюкс, то его размещают в люксе по цене полулюкса и подарком в честь приезда гостя является бутылка хорошего французского вина.

Программа поощрения постоянных клиентов « Private Concierge » разработана и у гостиниц сети «Dusit Thani/Kempinski». В Москве данная гостиничная цепь представлена отелем «Baltschug Kempinski». Однако членом данной программы можно стать только по приглашению владельцев сети. На членство номинируются люди исключительно полезные и состоятельные (оценивается в первую очередь их общественная значимость), которые могут принести пользу отелю. Членство в данной программе пожизненное. Система поощрения не балльная и не зависит от количества ночей, проведенных в отелях сети «Dusit Thani/Kempinski».

Привилегии у членов клуба рассчитаны по большей части не на экономию средств, а на «избранность» клиента. К таким привилегиям относятся: бесплатное размещение детей, гарантированная бронь, бесплатный просмотр фильма по платному каналу, персональная регистрация и выписка, любимая газета каждое утро, бесплатное пользование фитнес-центром и бассейном отеля (даже если живут у друзей в городе), использование банкетных комнат (не включая обслуживание), 15%-ные скидки на обслуживание в ресторанах гостиниц, 20%-ные скидки на поль-зование услугами прачечной. 8

Таким образом, в гостиницах используются различные способы поддержания более прочных связей с потребителями от простейших (введение дополнительных финансовых выгод) до наиболее сложных – наряду с предоставлением финансовых и социальных льгот создание элитного, престижного клуба для части клиентов.

В целом же на российском гостиничном рынке программы поощрения постоянных клиентов пока являются редкостью вследствие того, что немногие предприятия располагают достаточными финансовыми, кадровыми, материально-техническими и прочими возможностями для проведения такого количества стимулирующих сбыт мероприятий. Однако и имеющиеся программы не будут работать, если компании не предоставляют своим клиентам качественное обслуживание, поскольку качество определяет степень удовлетворенности клиента, воздействует на его решение повторно обратиться за услугами к той или иной организации и формирует положительное общественное мнение, образ организации.

2. Анализ деятельности и сбытовой политики ОАО ГК «Космос»

2.1 Общая характеристика предприятия

Строительство Гостиничного комплекса «Космос» было задумано для обслуживания Олимпийских игр, проходивших в Москве в 1980 году. Архитектура здания с видом на парк ВДНХ и на памятник космонавтам разрабатывалась советскими и французскими архитекторами на основе французского проекта, уже одобренного горисполкомом Москвы.

Гостиничная программа включала:

1718 стандартных номеров на 2 кровати

53 двухкомнатных номера

6 четырехкомнатных номеров

около 3600 мест гостиничной сети общественного питания

Официальное открытие отеля состоялось 18 июля 1979 года. В гостинице находился Олимпийский пресс-центр XXII Олимпийских Игр.

Гостиничный комплекс предоставляет широкий спектр услуг:

Гостиничные услуги

1777 номеров (1579 стандартных, 37 люксов и полулюксов, 6 апартаментов, 1 номер VIP; 154 номера «Космос Клуб»).

Круглосуточное обслуживание в номерах (Room Service)

Экспресс прачечная и химчистка

Пункты обмена валют, банк

Сувенирные, газетные и аптечные киоски, бутики, магазины

Медпункт

Медицинский центр «Медси»

Транспортные билеты

Экскурсии, театральные билеты

Бизнес-центр, 24 часа: секретарские услуги, включая компьютер, высокоскоростной доступ в Интернет, e-mail, копирование, международный телефон и факс

Французский салон красоты «Жак Десанж»

Парикмахерская

Групповой и индивидуальный трансфер, такси

Автостоянка наземная и подземная, автосервис

Услуги по обеспечению безопасности людей и грузов

Конференц- и банкетные залы, выставочные площади

7 конференц-залов (10-250 чел.)

7 многофункциональных банкетных залов (20-500 чел.)

Киноконцертный / Конгресс зал (1000 мест): система синхронного перевода (6 языков), современное осветительное, аудио, и кинооборудование (включая систему Dolby Digital)

Выставочные площади (до 1300 кв.м)

Фитнес-центр: один из крупнейших крытых бассейнов среди отелей Москвы (240 кв. м), детский бассейн, водные горки, джакузи, тренажерный зал, сауны, солярий, аэробика, аква-аэробика, фитнес-бар

Бильярд, дартс, караоке

Игровые автоматы

Ночной клуб «Солярис»

Казино «Космос»

Широко развитая инфраструктура и выгодное месторасположение с сочетание с невысокой ценой – главное конкурентное преимущество «Космоса».

2.2 Организационная структура управления предприятием

Гостиница «Космос» - это открытое акционерное общество, управление которым осуществляется собственником предприятия – на сегодняшний день генеральный директор гостиничного комплекса является держателем акций и членом акционерного собрания. Организационную структуру управления гостиницей «Космос» можно определить как линейно-функциональную (рис3).

Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Такая система управления для гостиничного комплекса с таким количеством подразделений и широким наборов предлагаемых услуг как гостиница «Космос» является, безусловно, достаточно эффективной. Однако в данной структуре можно отметить и следующие слабые стороны: отсутствие тесного взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными отделами и чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Все решения, даже те, которые связаны с внутренним функционированием или взаимодействием различных подразделений, рассматриваются и принимаются исключительно высшим руководством, что, несомненно, усложняет и замедляет производственный процесс.

Для руководства и обеспечения эффективного функционирования такой сложной и многоуровневой системы как гостиничный комплекс «Космос» необходимо наличие высоко квалифицированного персонала. Деятельность всего персонала регламентирована должностными инструкциями, в которых указан полный перечень обязанностей, ответственности и определена иерархическая подчиненность.

Во главе предприятия стоит ее генеральный директор. В его непосредственном подчинении находятся 5 замов (определяются по функциональному признаку: директор гостиницы, директор по коммерции, технический директор, директор культурно-делового центра, директор ресторана) , 3 отдела(юридического, кадрового, экономического), занимающиеся вопросами обеспечения предприятия кадрами, юридической базы и ценовой политики и главный бухгалтер. Так же в ведение генерального руководства находится секретариат общего руководства

Рассмотрим сначала отделы: все движение персонала предприятия, ценовая политика и обеспечивающие юридические документы проходят только через генерального директора и действительны только с его подписью.

Юридический занимается рассмотрением всех исков в адрес гостиницы, введением в действие и применением на практике различных нормативно-правовых актов, действующих на территории РФ, консультирует руководство по всем правовым вопросам.

Экономический отдел занимается всеми денежными потоками проходящими через гостиницу, отслеживает инвестирование и расход средств ГК, принимает решения и рассчитывает все действия экономического характера, которые проводит или собирается проводить ГК.

Отдел кадров занимается поиском, приемом на работу, адаптацией новых кадров, обучением, повышением квалификации, планированием карьеры уже работающих, а также совместно с руководством разрабатывает общую кадровую политику.

Гостиницей руководит заместитель генерального директора – директор гостиницы. В его непосредственном подчинении находятся Служба приема и обслуживания, служба номерного фонда, отдел арендных отношений, хозяйственная службы.

Отделом продаж, маркетинга и бронирования, а так же фитнесс-центром руководит заместитель генерального директора по коммерции. Главный бухгалтер. В ее подчинении 25 бухгалтеров, которые между собой разделены по дивизиональному признаку. Различают бухгалтеров, занимающихся работой с кредитными картами и разовыми заявками, безналичными расчетами, расчетами с персоналом, банковскую группу и просто наличными деньгами.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ОАО Г/К «Космос»

В подчинение Заместителя генерального директора. Входит центр информационных систем, управления и связи, служба материально- технического снабжения и службы технического директора. Технический директор в подчинение у которого находятся:

производственно-технический отдел;

экологическая служба, занимающаяся благоустройством территории;

центральный диспетчерский пункт является посредником между всеми службами гостиницы и ремонтниками;

инструментальная кладовая;

охрана труда;

ремонтно-строительная служба;

служба прачечной;

служба по ремонту инженерных сетей, коммуникаций и оборудования;

служба по эксплуатации инженерных сетей, коммуникаций и оборудования;

служба технического сервиса культурного центра.

Директор ресторана (заместитель генерального директора) заведует производством, кондитерским цехом, торговыми залами и хозяйственной службой.

2.3 Основные показатели деятельности предприятия

Основные показатели деятельности ОАО ГК «Космос» приведены в таблице 2.1.

Горизонтальный анализ абсолютных показателей, приведенных в таблице, показывает, что выручка от реализации в 2008 году увеличилась на 26% и составила 757 076 тыс.руб., что на 156 426 тыс. руб. больше, чем в 2007 г. Прирост чистой прибыли по сравнению с 2007 г. составит 4 042 тыс. руб или 8,28% .

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели

	показатели	ед. измер			ИЗМЕНЕНИЯ
	объем реализации услуг
	численность работающих
	в т.ч. Рабочих
	среднегодовая выработка (п.1/п.2)
	фонд заработной платы
	затраты на 1 руб. реализации
	чистая прибыль
	фонд накопления
	фонд потребления
	фонд социальной сферы
	уровень рентабельности деятельности (п.8/п.6)
	уровень рентабельности продаж (п.10/п.1)

Численность работающих на предприятии увеличилась на 1,7% и составила 1655 человек. Среднегодовая выработка на 1-го работающего увеличилась на 24% и составила 457 руб.

Фонд заработной платы возрос на 35% и составил 273 272 тыс. руб. против 202 183 тыс. руб. в 2007 году.

Общая себестоимость возросла на 1,4% и составила 549 584 тыс. руб., а затраты на 1 рубль реализации выросли на 1,4 % и составили 72 копейки.

Сумма чистой прибыли вырасла на 8,3% и составила 52873,2, из этих средств 13 000 тыс.руб. пошли в фонд накопления, 22 306 тыс. руб. в фонд потребления и 17 567 тыс. руб. в фонд социальной сферы.

Рентабельность деятельности упала по сравнению с отчетным годом на 41% и 38% соответственно.

2.4 . Анализ рынка сбыта, основных конкурентов и потребителей предприятия

Для объективного анализа сбытовой политики необходим анализ внешней среды и конкурентов.

Проводя ситуационный анализ гостиничного комплекса «Космос» необходимо рассмотреть внешние условия, в которых находиться данное предприятие. Макроокружение создает общие условия среды нахождения туристского предприятия и включает в себя множество элементов, каждый из которых занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристского предприятия.

Гостиница «Космос» считается гостиницей туристического класса, что обеспечивает ей 100 % загрузку в туристический сезон (с мая по сентябрь), а широкие конгрессные возможности позволяют на базе имеющихся конференц-залов разного размера (от 20 до 1000 посадочных мест) размещать и качественно обслуживать как камерные семинары, так и масштабные пленумы, съезды партий, конференции, выставки, концерты. Подобные разного рода мероприятия проводят практически круглый год. Ко всему сказаному можно добавить, что гостиница находиться радом с местами проведения крупнейших выставок Москвы (ВВЦ, Сокольники, с/к «Олимпийский»), практически все их участники выбирают «Космос». Таким образом, средняя годовая загрузка гостиницы около 75 %. Что для любой гостиницы отличный показатель.

Но нельзя связывать высокую загрузку, только с развитой инфраструктурой, разумной ценой и выгодным месторасположением.

По данным Госкомстата, в прошлом году Россию посетили более 22.5 миллиона иностранцев. По данным Российского союза туриндустрии (РСТ), 95% иностранцев едет в Москву, Санкт-Петербург и по городам Золотого кольца. Гостиницы туркласса на этих направлениях, в которых останавливается около 70% туристов, можно пересчитать по пальцам. Например, в Москве это "Космос", "Россия", "Украина", "Измайлово" (см. рис.).

Остальные отели либо слишком дороги для массовых туристов, либо полностью непригодны для обслуживания иностранцев.

Анализируя конкуренцию в этой области, также необходимо отметить общий дефицит гостиничных мест этого класса. На данный момент с московского рынка выведено 3100 номеров. А введено, даже по официальным данным, 1200 (но при этом только четверть номеров туристического класса). Разница почти 2 тысячи. Помножить на 365 дней в году, и получается порядка 700 тыс. номеров, которые рынок недополучил в течение 2008 года.

Такой дефицит позволяет диктовать крупным туристическим гостиницам свои условия, каждые полгода увеличивать цены на 25-30%.

Рисунок 2.5 - Доля ОАО Г/К «КОСМОС» на рынке туристических гостиниц

В самом начале, когда гостиница принадлежала Госкоминтуристу СССР и являлась его флагманом, было вложено очень много сил и средств на рекламу. «Раскруткой» ее занимались и позже, в перестроечные и постперестроечные времена. Сегодня «Космос» участвует во всех крупных туристических выставках, как в России, так и зарубежом. Регулярно появляется реклама в специализированных изданиях, а так же в Интернете.

Организацией сбыта услуг в гостиничном комплексе «Космос» занимается отдел продаж, который выполняет следующие функции:

Работа с туристическими фирмами, корпоративными и прочими клиентами;

Поиск клиентов, прием заказов и организация мероприятий на базе конференц и банкетных залов, а также выставочных площадей гостиницы: семинаров, конференций, банкетов, фуршетов, свадеб, выставок, съездов, концертов и прочих мероприятий;

Комплексное обслуживание и координация мероприятий: выбор зала, расстановка мебели, дополнительного оборудования, организация питания и размещения участников;

Организация презентаций гостиницы, предоставление информации о гостинице, заключение договоров на предоставление услуг.

Для эффективного сбыта гостиничных услуг процесс организации продаж должен быть тесно связан с маркетинговыми исследованиями. В связи с этим отдел продаж тесно взаимодействует с отделом маркетинга, который занимается:

Исследованием рынка, мониторингом, определением существующих и перспективных целевых сегментов, выявлением ключевых участников рынка, отслеживанием действий конкурентов;

анализ доходов предприятия посегментно, анализ маркетинговых показателей;

разработка маркетинговых, стратегических планов развития

развитие продукта – гостиница, рестораны, банкетные залы, фитнесс-центр, сопутствующие услуги, выведение новых продуктов на рынок;

Позиционирование и продвижение услуг: стимулирование продаж посегментно, разработка рекламных сообщений, контроль использования знаков обслуживания (логотипов) и соблюдение фирменного стиля, планирование и проведение презентаций и специальных мероприятий, работа на выставках, оптимизация и контроль рекламного бюджета, анализ эффективности рекламных компаний, мероприятий по стимулированию продаж;

обслуживание и обновление Интернет-сайта, подготовка новостей и иных релизов;

отслеживание: контроль информации о предприятии, размещаемой третьими лицами на печатных и электронных носителях, в Интернете (ведение реестра сайтов);

разработка и сопровождение программ лояльности клиентов;

ведение базы данных клиентов, поддерживание связей;

поддерживание обратной связи с клиентами (опросы, анкетирование)

внутрифирменный маркетинг: совершенствование внутрифирменной коммуникативной среды, подготовка разъяснительной информации для служб предприятия о проводимых маркетинговых мероприятиях, издание внутрикорпоративной газеты, участие в обучении персонала.

Ценовая политика.

Цены на проживание подразделяются на 4 сегмента. К сегменту А относятся индивидуалы от стойки, к сегменту Б туристические группы и индивидуалы по тур договорам, к сегменту В – корпоративные клиенты, к сегменту Г – разовые заявки и гарантийные письма. Для фирм, размещающих в гостинице от 6 до 100 человек, действуют специальные цены, для групп долее 100 человек предоставляются еще большие скидки на размещение.

Скидки для компаний на размещение предоставляются так же в зависимости от годового объема их продаж.

В гостинице существуют 3 вида цены. Цены обычные – действуют весь год, выставочные цены – действуют в период с 20-31/03 и 19-23/09.

Таблица 2.7. - Прогнозируемое изменение числа проданных номеродней в посегментном разрезе в 2006г. по сравнению с 2008г.

Коэф. изменения продаж номеродней по сегментам рынка

сентябрь

индивидуалы от стойки

индивидуалы по тур. договорам

Группы и чартеры

Корпоративные клиенты

Гарантийные письма и разовые заявки

Таким образом, в плановом году процент загрузки увеличится с 75 до 89, а при условии общего повышения цен на услуги прирост выручки от реализации составит 26%.

Прямые продажи.

В гостиничном комплексе «Космос» с целью стимулирования прямых продаж действуют различные дисконтные программы.

Основной программой, безусловно, является система скидок для гостей «Космос Клуба». Резервируя номер через отдел бронирования отеля, любой желающий может стать участником данной программы и членом «Космос Клуба». При первом заезде и размещении в номерах категории «Космос Клуб» по цене «rack rate» гость получает «Серебряную» карту «Космос Клуба» (Cosmos Club Silver Card). Данная карта с момента выдачи гарантирует гостю получение 10% скидки на ресторанное обслуживание и услуги фитнес-центра, а при повторном размещении – 10% скидку на проживание. По оплаченным счетам за данные услуги на имя гостя будут начисляться баллы. После накопления 5000 баллов гость становится владельцем «Золотой» карты «Космос Клуба» (Cosmos Club Gold Card), которая дает право на получение 20% скидки на вышеперечисленные услуги. Владельцы дисконтных карт участвуют в праздничных лотереях.

Правила пользования дисконтной картой:

Дисконтная карта является именной и не подлежит передаче другим лицам;

Для получения скидки необходимо предъявить карту до начала обслуживания или сообщить о ее наличии при бронировании услуги;

Обслуживание со скидками по данной карте производится только в присутствии ее владельца при предъявлении отель-карты «Космос Клуба».

Золотая карта выдается гостю в обмен на Серебряную после накопления на его счете 5000 баллов;

1 балл эквивалентен 1 доллару США;

Во время действия специальных предложений по какой-либо из услуг, например, скидка «счастливого часа» в ресторане и т.п., на данную услугу предоставляется только одна из действующих скидок на данную услугу на выбор гостя: либо скидка по дисконтной карте, либо – по специальному предложению.

Помимо дисконтной программы «Космос Клуба» действует система скидок на размещение по регистрационным талонам объединения «Московские гостиницы». Скидка предоставляется на проживание в номерах любой категории и составляет 20 % от цены номеров «от стойки». На клиентов, размещающихся в номерах «Космос Клуба», распространяется действие только одной скидки, либо по дисконтной карте «Космос Клуба», либо по данным талонам по выбору гостя.

Также гостиничный комплекс «Космос» предоставляет скидки держателям Лоялти-карт – пластиковых карт с изображением товарных знаков «Домодедово Клуб» и международной платежной системы MasterCard. Данная карта дает право на получение 10% скидки на размещение в номерах «Космос Клуба», на счета в ресторанах, на услуги фитнес-центра. Скидка предоставляется вне зависимости от способа платежа за услуги – гость может расплатиться наличными, кредитной картой или непосредственно Лоялти-картой.

Необходимо также отметить, что г/к «Космос» предоставляет своим гостям социальные скидки для детей в размере 25%. Согласно Гражданскому Кодексу РФ, гость считается ребенком до 12 лет. Также согласно приказу генерального директора, в соответствии с соглашениями, установленными

условиями договора между ОАО г/к «Космос» и ООО «Кроун Реал», гостиница предоставляет скидки на размещение гостей, предъявляющих «Регистрационные талоны клиента объединения «Московские гостиницы». Скидки распространяются на проживание в номерах любой категории и составляют 20% от стоимости номеров «от стойки».

В общем объеме продаж услуг гостиничного комплекса «Космос» доля прямого бронирования в среднем составляет 25% и является особо эффективным способом сбыта. По данным за 2008 год средний показатель прямых продаж составил 27%, что превышает аналогичный показатель за 2007 на 4,5%. Следует отметить, что данная величина включает в себя % продаж как «от стойки» без брони, так и с предварительным бронированием по телефону, факсу или через Интернет. По итогам первых двух месяцев 2006 года доходы от прямых продаж по сравнению с предыдущим отчетным периодом возросли. В процентном выражении данный показатель в январе составил 43,5%, в феврале – 42,5%, аналогичные показатели за 1 квартал 2008 года составляли 39%, 42,5% и соответственно.

Рисунок 2.6 - Динамика доходов г/к «Космос» от прямых продаж

за 2008-2006г. (%)

Агентские продажи.

Гостиничный комплекс «Космос» активно работает с турагентскими и туроператорскими фирмами. Отношения гостиницы и турфирм строятся на основании договоров, в которых определяются условия предоставления услуг клиентам турфирм, размер скидок, объемы годовых продаж, порядок и сроки выплаты комиссионного вознаграждения. Данные условия определяются коммерческим директором и утверждаются генеральным директором г/к «Космос». На договорной основе туристские компании, как правило, заранее выкупают блоки номеров по оговоренной цене, что позволяет гостинице предварительно планировать сбыт услуг и контролировать загрузку номерного фонда.

С целью привлечения новых туристских компаний в качестве партнеров гостиничный комплекс «Космос» регулярно приглашает как иностранных, так и российских турагентов и туроператоров в ознакомительные поездки, чтобы наглядно продемонстрировать предлагаемые услуги. Турагенты и туроператоры – категория гостей, требующих особого внимания персонала ОАО г/к «Космос». Они профессионально оценивают гостиницу как возможное место размещения своих клиентов. Таким образом, их экспертное мнение о гостинице и качестве предоставляемых услуг крайне важно, поскольку оно критически влияет на выбор отеля потребителями. Деятельность турагентов и туроператоров обеспечивает основной поток гостей в гостиницу. От того, насколько высоко оценивается качество услуг представителями турфирм, во многом зависит устойчивое развитие гостиницы, поэтому положительное впечатление о гостинице у этой категории гостей должно быть заботой каждого сотрудника.

Как правило, группам турагентов предоставляются лучшие номера «Космос Клуба». В номера выкладывается приветствие, комплект информационно-рекламных материалов и специальный сувенир, подготовленные отделом маркетинга. Прибывшую группу представителей турфирм встречает и приветствует лично начальник смены службы приема и обслуживания. Презентация гостиницы проводится сотрудниками отдела маркетинга или службы приема и обслуживания в зависимости от согласованной с представителями турфирм даты и времени презентации.

В 2008 году доля агентских продаж г/к «Космос» составила 65,3% от общего объема продаж. Данный показатель включает индивидуальные (35,6%) и групповые продажи (29,7%). Учитывая специализацию гостиницы на групповых турах, в отчетах отдельной строкой выделяются показатели загрузки и доходов по групповым заявкам.

В 2008г. показатели агентских продаж держались на стабильном уровне и составляли в среднем 30% от общего объема продаж. Значительный спад наблюдался лишь летние месяцы, когда больший процент продаж приходился на групповые туры.

Корпоративные продажи

Учитывая специализацию гостиничного комплекса «Космос» на конгрессных услугах, корпоративные клиенты играют особо важную роль в процессе сбыта услуг гостиницы. К таким клиентам относятся: Международный центр финансово-экономического развития», компания 1С, автомобильная компания «Пежо», издательский дом «Дрофа», ЗАО «Мобильные телесистемы», ЗАО «МЭРИ КЭЙ», политические партии «Единая Россия» и «Либеральная Россия» и многие другие компании. Данные организации регулярно на базе гостиницы «Космос» размещают своих сотрудников и партнеров для проведения конференций, семинаров, тренингов, съездов и других подобных мероприятий в культурно-деловом центре г/к «Космос», возможности которого представлены в таблице 7.

Как правило, обслуживание таких клиентов носит комплексный характер и включает в себя проживание, питание, аренду конференц- и банкетных залов и оборудования, что, безусловно, является экономически выгодным каналом сбыта услуг для гостиничного комплекса «Космос».

Цена за день аренды применяется при сдаче в аренду зала на 8 и более часов, и к ней может предоставляться скидка – до 20 %. В случае предоставления питания (банкет, фуршет, кофе-брейк) арендаторам помещений культурного центра и ресторана может быть сделана скидка – до 25% от величины арендной платы. Решение о предоставлении скидок принимает Генеральный директор ОАО г/к «Космос».

Таблица 2.8 - Основные конференц залы гостиницы «Космос»»

Продолжение таблицы 2.8

Помещения культурного центра
Меркурий
Мраморный холл	Выставочные площади
Зеркальный холл
Фойе концертного зала
Концертный зал
Залы ресторана
«Галактика» банкетный №4
«Галактика» банкетный №5
«Галактика» банкетный №1
«Галактика» банкетный №3
«Галактика» банкетный №2
«Галактика» центральный торговый
«Галактика» все помещения
«Вечерний Космос»

Помимо уже перечисленных корпоративных клиентов можно выделить и Российский футбольный союз, который ежегодного размещает участников Международного кубка содружества по футболу, и Международную ассоциацию бодибилдинга. Также уже на протяжении 4 лет в концертном зале «Космос» проводятся регулярные съемки фестивалей «Песня года», «Наша песня» и «Утренняя звезда».

На долю корпоративных продаж в гостиничном комплексе «Космос» в среднем приходится 7%.

Используя выше приведенные данные можно составить обобщенную схему распределения доходов по различным сегментам рынка.

Рисунок 2.7 - Распределение доходов г/к «Космос» по сегментам рынка за 2008г. (%).

Для объективного анализа эффективности деятельности сбытового аппарата гостиничного комплекса «Космос» необходимо также рассмотреть данные по загрузке номерного фонда гостиницы. В 2008 году среднегодовой показатель загрузки составил 71,6%. По итогам 1 квартала 2006 г. наблюдается рост данного показателя, который составляет 4%. Наглядно эти данные представлены на рис.10.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Спецификой гостиничного комплекса «Космос» является предоставление конгрессных услуг, что объясняется его удобным расположением по отношению к Всероссийскому выставочному центру (ВВЦ) и большими возможностями по организации и проведению бизнес мероприятий. Целевой аудиторией являются иностранные группы, а также российские граждане, приезжающие в Москву на всевозможные выставки, семинары, конференции и другие подобные мероприятия. Соответственно при организации сбыта услуг особое внимание уделяется работе с турфирмами, занимающимися въездным туризмом, и корпоративным клиентам;

Главным конкурентом гостиничного комплекса «Космос», безусловно, является гостиница «Украина»;

К преимуществам гостиницы «Космос» можно отнести: территориальное местоположение, номерной фонд, рассчитанный на 3500 человек, большие возможности по организации выставок, семинаров, конгрессов и других бизнес мероприятий.

Недостатки г/к «Космос»: система предоплаты и отсутствие системы зачисления денежной суммы за дополнительные услуги на номер гостя, отсутствие информации о гостинице в системах бронирования, недостаточно эффективная система внутреннего маркетинга.

Система сбыта услуг гостиницы «Космос» является достаточно эффективной, о чем свидетельствует стабильное увеличение показателей загрузки номерного фонда и доходов - по итогам начала 2006 г. средний % загрузки номерного фонда составил 72,3%, превысив аналогичный показатель за 2008г. на 7%. Доходы также увеличились на 5,2%.

3. Проект мероприятий по совершенствованию каналов сбыта ОАО ГК «Космос» и их экономическая эффективность

3.1. Мероприятий по совершенствованию каналов сбыта ОАО ГК «Космос» и расчет предполагаемого эффекта от внедрения предложений

В ходе выполнения данного проекта и изучения особенностей системы стимулирования сбыта в ОАО «ГК «Космос» можно сделать вывод о том, что сейчас в гостинице дела обстоят довольно хорошо, и особенных проблем с загрузкой номерного фонда отель не испытывает. Однако бывают дни и даже месяцы, особенно зимой, когда загруженность отеля измеряется единицами процентов. И это действительно проблема, поскольку, если не принять определенные меры, существует угроза изменения положения дел совсем не в лучшую сторону.

В соответствии с вышеизложенным, при разработке предложений в области стимулирования следует учитывать подобные недоработки и направить усилия на их ликвидацию. Рассмотрим далее возможные варианты решений в данной области.

1 Работа с индивидуальными клиентами.

1.1 Стимулирование продаж номеров высоких категорий.

В данном случае предполагается разработать пакеты услуг, рассчитанные на семейный отдых и проведение уик-энда в гостинице с учетом возможных потребностей, возникающих в этой связи у рассматриваемых категорий клиентов.

В специальное предложение «Семейный отдых» предполагается включить: проживание, питание (завтрак плюс специальные тарифы на питание детей), бесплатное посещение Фитнес центра (бассейн, сауна, тренажерный зал), бесплатные услуги комнаты детского досуга. Размещение гостей предполагается в номерах категорий «полулюкс» и «люкс». Стоимость пакета: при размещении в «полулюксе» 130 у.е., в «люксе» 150 у.е. (средняя стоимость 140 у.е.)

Предложение «Уик-энд в отеле» будет включать: проживание в номерах категорий «полулюкс» и «люкс», завтрак в ресторане «Планета Космос» или в номер, базовую загрузку мини-бара, бесплатное посещение фитнес-центра (бассейн, сауна, тренажерный зал) со скидкой на дополнительные услуги, скидки в Боулинг-клубе и в баре ночного клуба гостиницы. Стоимость пакета: при размещении в «полулюксе» 200 у.е., в «люксе» 250 у.е. (средняя стоимость 225 у.е.).

Расчет предполагаемого эффекта от реализации пакетов «Семейный отдых» и «Уик-энд в отеле».

Количество номеров категорий «полулюкс» и «люкс» в номерном фонде гостиницы составляет 37 номеров. Средняя загрузка по данным 2007 года 40%, а количество человек, проживавших в номерах данной категории, составило 10 850 человек.

Увеличение объема реализации услуг в результате внедрения нового пакета услуг можно рассчитать по формуле:

Δ Vi = Р i * Qi , (1)

где Рi – цена i-го пакета услуг, а Qi – количество проданных пакетов услуг.

Из общего числа проживающих количество семей, в том числе и с детьми, составило около 3255 человек или 813 семей. Предположим, что в 2008 году новое предложение «Семейный отдых» привлечет дополнительно 30% семей, т.е. 976 человек или 244 семьи (в среднем по 4 человека в семье),

При средней стоимости пакета 140 у.е. увеличение дохода от реализации номеров по специальному предложению составит 244 * 140 = 34 160 у.е.

Допустим, что предложение «Уик-энд в отеле» в 2008 году увеличит загрузку прошлого периода на 3%, т.е. новым предложением воспользуются. приблизительно 325 человек. При средней стоимости данного пакета 225 у.е. рассчитываем увеличение дохода от продаж 225 * 325 = 73 125у.е.

Общее увеличение дохода от реализации новых предложений «Семейный отдых» и «Уик-энд в отеле» составит: Δ V1 = 34160 + 73125 = 107 285 у.е. или 3 003 980 рублей.

2 Работа с группами: учет возрастного критерия при формировании пакета услуг.

В настоящее время клиентами гостиницы являются практически все категории путешествующих: индивидуальные туристы, приехавшие на отдых, бизнесмены, тургруппы, участники выставок, конференций, семинаров и др. мероприятий, корпоративные клиенты, арендаторы. Однако остается еще одна категория, привлечение которой может благоприятно сказаться на стимулировании продаж гостиничных услуг – молодежь. В нашем случае у гостиницы имеется достаточный потенциал для того, чтобы работать с данной категорией клиентов. Нужно лишь правильно сформировать предложение, т.е. разработать специальный пакет услуг, учитывающий интересы указанного сегмента.

Предлагается разработать и реализовать стандартный пакет услуг для молодежных групп и школьников, который помимо проживания и питания может включать соответствующие дополнительные услуги: экскурсии, вечернюю развлекательную программу для молодежи или анимационную программу для школьников, предоставление определенных часов для посещения Фитнес-центра. При этом для получения оптимальной цены пакета должна быть предоставлена возможность свободной комбинации дополнительных услуг составляющих пакет. Размещение групп будет происходить в номерах категории «стандартный» и «повышенная комфортность».

Реализация данного предложения также имеет целью увеличения спроса на гостиничные услуги и стимулирование их продажи в период низкой заполняемости, т.е. основная ориентация идет на зимний период, в частности каникулы и праздники. Хотя данный пакет услуг можно сохранить в качестве используемого гостиницей круглогодично.

Стоимость предлагаемого пакета: для молодежных групп – 45 у.е. размещение в «стандартном» номере, 55 у.е. размещение в номере «повышенной комфортности», включая завтрак; для школьников – 35 у.е. размещение в «стандартном» номере, включая завтрак и ужин.

Расчет предполагаемого эффекта от внедрения пакетов услуг для молодежи и школьников.

При анализе 2007 года выяснилось, что в среднем загрузка указанных категорий номеров составила 65%, что на 8% больше данного показателя за аналогичный период 2003 года, когда загрузка тех же категорий номеров составляла 57%%. Количество номеров категорий «стандартный» и «повышенная комфортность» равняется 1222 номера.

Предполагается, что с реализацией пакетов услуг для молодежных и школьных групп загрузка для указанных категорий номеров возрастет на 10% и составит 75%.

Средний доход на номер в 2007 году составил 70 у.е./день (по курсу 1 у.е. = 30 рублей). Аналогичный показатель 2003 года равен 61 у.е. Предположим, что в 2008 году ежедневный доход на номер возрастет до 80 у.е. (по курс 2008 года 1 у.е. = 28 рублей).

Таким образом, получаем, что количество реализованных номеров категорий «стандартный» и «повышенная комфортность» в 2008 году составит 1222 * 75% = 916 номеров в день и, соответственно, за год 916 * 365 = 334 340 номеров. При этом предполагаемый доход от продажи 334 340 номеров составит в 2008 году 334 340 * 80 = 26 747 200 у.е. В 2007 году этот же показатель составил 1222 * 65% * 365 * 70 = 20 294 365 у.е.

Из полученных результатов видно, что при введении рассматриваемого предложения доход гостиницы в 2008 от продажи стандартных номеров и номеров повышенной комфортности году возрастет на ΔV3 = 6 452 835 у.е. или 180 679 380 рублей по сравнению с 2007 годом, а планируемое увеличение их загрузки составит 10%.

3 Разработка предложения в области бизнес-обслуживания.

Указанное мероприятие в области бизнес- и конгресс-обслуживания включает разработку специальных конференц-пакетов для групп до 50 человек к конгрессному сезону: «Стандарт» и «VIP». В состав пакета услуг «Стандарт» будет включены: аренда зала с расстановкой, оборудование, кофе-брейк, вода во время конференции, канцелярские принадлежности. Конференц-пакет «VIP» будет дополнен расширенным набором оборудования, бизнес-ланчем и угощением в конце дня. При этом, для стимулирования повторных продаж компаниям, в случае приобретения конференц-пакета «Стандарт» предоставляется скидка 5% при повторном заказе, а компаниям, приобретшим «VIP» пакет услуг – скидка 10%.

Данные для расчета сведены в таблицу 9.

Таблица 3.1 - Данные для расчета предполагаемого эффекта от реализации конференц-пакетов «Стандарт» и «Специальный»

Общее увеличение выручки составит:

ΔV4 = 675 000 + 1 700 000 + 213 750 + 382 500 = 2 971 250 рублей.

3.2. Прогноз основных технико-экономических показателей деятельности

Для сравнения полученные показатели и показатели базового 2007 года сведены в таблицу 10:

Таким образом, из данных таблицы видно, что реализация мероприятий предложенных в данной работе, позволит увеличить объем реализации услуг по сравнению с показателем прошлого 2008 года на 34,1%. При этом планируемый рост среднегодовой заработной платы составит 15.1%, а рост производительности труда составит 32,%, т.е. не происходит превышения темпов роста заработной платы на темпами роста производительности труда.

Таблица 4.1 - Сравнение основных технико-экономических показателей деятельности предприятия базового года с плановыми показателями проетного

	показатели	ед. измер		Проектный год	ИЗМЕНЕНИЯ
	объем реализации услуг
	численность работающих
	среднегодовая выработка
	фонд заработной платы
	среднегодовая заработная плата
	себестоимость всего объема услуг
	затраты на 1 руб. реализации
	прибыль всего (валовая прибыль)
	уровень рентабельности деятельности
	уровень рентабельности продаж

Также в проектном году планируемый рост прибыли достигнет 43,3%, что позволит увеличить показатель рентабельности деятельности на 3,4%. Увеличится и себестоимость услуг – на 30,6% по сравнению с прошлым годом, но в то же время произойдет снижение затрат на один рубль реализации на 1,4%. Поэтому можно рассматривать предложенные мероприятия обоснованными и эффективными.

Заключение

На сегодняшний день Москва, имея достаточный потенциал, способствует динамичному развитию гостиничного бизнеса. Ее возможности как крупного научного, делового и культурного центра притягивают туристов со всего мира и из России. Тот факт, что значительная часть приезжающих туристов выбирает услуги столичных средств размещения, указывает на острый характер конкурентной борьбы за клиента между гостиничными предприятиями.

В условиях этой борьбы гостиницы достаточно расширили сферу своей деятельности, предоставляя, помимо размещения, широкий спектр дополнительных услуг, направленных на обеспечение и плодотворной работы, и полноценного отдыха. При этом главный акцент делается на персонификацию обслуживания и полную концентрацию на потребностях и желаниях клиентов. Таким образом, гостиницам необходимо самостоятельно стимулировать спрос на свои услуги, и принятие клиентом решения о выборе средства размещения зависит целиком от деятельности предприятия в данной области.

В этой связи, объектом исследования такой проблемы, как формирование эффективного сбыта и в частности совершенствование каналов сбыта, было выбрано одно из крупнейших предприятий, давно функционирующих на рынке гостеприимства - ОАО «ГК «Космос».

Деятельность в области стимулирования каналов сбыта важна для любого гостиничного предприятия, поскольку она помогает в конкурентной борьбе, формирует благоприятный образ организации, способствует привлечению новых потребителей, формированию постоянной клиентуры, и, соответственно, увеличению объемов реализации и росту доходов.

Непосредственно программы по стимулированию каналов сбыта предназначены для создания такой комбинации товаров и услуг, которая имеет ценность для клиента, создает требуемую мотивацию для приобретения им указанных услуг и ориентирована на удовлетворение потребностей клиента.

Особенно важна деятельность в области сбыта для такого крупного отеля, как «Космос», владеющего огромным номерным фондом.

На сегодняшний день у гостиницы уже сложились определенные сегменты рынка, диктующие спрос на предоставляемые гостиничные услуги: это туристы на отдыхе, бизнесмены, тургруппы, корпоративные клиенты, участники деловых и культурных массовых мероприятий. Деятельность служб гостиницы в области стимулирования сбыта построена таким образом, чтобы уделить внимание каждой категории клиентов. Сбытовая политика ведется с использованием разнообразных средств и инструментов, что позволяет отелю привлекать ежегодно все больше новых гостей и превращать отношения с ними в постоянные, ориентированные на перспективу. Рост популярности отеля в качестве привлекательного средства размещения способствует поддержанию и загрузки номерного фонда, и продажи дополнительных услуг на высоком уровне.

Однако, даже при достаточном разнообразии стимулирующих мероприятий, существуют точки приложения усилий в данной области маркетинговой деятельности. Изучение потенциальных возможностей, позволило разработать варианты расширения и развития системы стимулирования сбыта ОАО «ГК «Космос». Все предлагаемые нововведения были описаны и обоснованы, а также проверены расчетами. Экономические расчеты показали, что реализация предложенных вариантов приведет к увеличению объемов продаж, росту производительности труда и заработной платы работников, росту показателей прибыли и рентабельности при одновременном снижении затрат на один рубль реализации. Таким образом, полученные результаты позволяют считать описанные предложения действенными и экономически эффективными.

Список использованных источников

Абакумова Н.Н., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы: Учебное пособие. М., 1999.

Богушев В.И. Бары и рестораны, Ростов-на-Дону: Фенкис, 2001г.

Внутренние приказы по предприятию ОАО «ГК «Космос»

Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. Учебное пособие. Москва: ИЦ «Академия», 2003 г.

Ефимова О.П., Ефимова Н.А. Экономика гостиниц и ресторанов, М.: Новое знание, 2007г.

Журнал "Консультант 2003"

Журнал «Маркетинг в России и за рубежом » №1 / 2003

журнал «Маркетинг в России и за рубежом» №3 2007г.

Журнал «Пять звезд»: Средства размещения и конгрессный туризм. 2002 г.

Журнал «Турбизнес»: Гостеприимный маркетинг. № 1, 2008 г.

Журнал «Турбизнес»: Каждый год мы с друзьями ходим в … гостиницу. № 15, 2007 г.

Журнал «Турбизнес»: Как заработать на чужом бизнесе. № 13, 2007 г.

Журнал «Турбизнес»: Хлебосольные дни. № 2, 2008 г.

Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебник. Москва: «Новое знание», 2003 г.

Камминз Дж. Стимулирование сбыта: как провести эффективную промо-кампанию. Москва: «Имидж-Контакт», 2003 г.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003г.

Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: как создать, завоевать и удержать рынок. Москва: «Издательство АСТ», 2001 г.

Котлер Ф., Боуэ Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. Учебник. Москва: «Олма - Пресс», 2003 г.

Медиа – план ОАО «ГК «Космос» на 2008 г.

Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес.Учебник. Москва: «Юнити – Дана», 2008 г.

Радченко Л.А. Обслуживание на предприятиях общественного питания, Ростов-на-Дону: Феникс, 2002г.

Сергеев И.В. Экономика предприятия, - Москва: “Финансы и статистика”, - 1997.

Синицкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. -М.:Юристъ, 1998г.

Туровец О.Г. и др. Организация производства и управление предприятием – М.:ИНФРА-М, 2002г.

Чудновский А. Д., Жукова М. А. Менеджмент туризма. Учебник. Москва: «Финансы и статистика», 2003 г.

Экономика и социология труда / Под ред. Р.А. Галиахметова, Н.А. Горелова. Ижевск, 1997.

Янкевич В., Безрукова Н. Маркетинг в гостиничной индустрии: российский и международный опыт. Учебное пособие. Москва: «Финансы и статистика», 2002 г.

Интернет: Copyright © 2008, SECURITY BUSINESS CONSULTING

Интернет: http://www.aeropit.ru

Интернет: http://www.souzagrocomplect.ru

Интернет: Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия (учебное пособие)

Интернет: Номинант конкурса "Консультант 2003"

Интернет: http://www.1c.ru

Интернет: www . cfin . ru Ильенков Н.Д., Ягудин С.Ю., Ильенкова Н.Д. и др. «Управления качеством».

1 Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. Учебное пособие. М.: ИЦ «Академия», 2003г.

2 Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. Учебное пособие. М.: ИЦ «Академия», 2003г.

3 Котлер Ф., Боуэ Дж., Мейкенз Дж.. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. Учебник. Москва, 2003 г.

4 Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства.Учебное пособие. М.: ИЦ «Академия», 2003г.

5 Котлер Ф., Боуэ Дж., Мейкенз Дж.. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. Учебник. Москва, 2003 г.

6 Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. Учебник. Москва: Юнити-Дана, 2008 г.

7 Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма.Учебник. Москва, 2003 г.

8 Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма.Учебник. Москва, 2003 г.

Читайте также: I. Особенности формирования отраслевой системы оплаты труда работников учреждений здравоохранения IFRS 5 Долгосрочные активы, предназначенные для продажи, и прекращенная деятельность. II. Особенности учета операций по осуществлению функций главного распорядителя, распорядителя и получателя средств федерального бюджета III Блок: 5. Особенности работы социального педагога с детьми-сиротами и детьми, оставшимися без попечения родителей. PR-мероприятия для СМИ (виды, характеристика, особенности). Правила оказания услуг общественного питания": понятия, инф-я об услугах, порядок оказания услуг, ответс-ть исполнителя и потребителя за предоставление услуг. Абсолютная монархия в Англии. Предпосылки возникновения, общественный и государственный строй. Особенности английского абсолютизма. Абсолютная монархия в Англии. Предпосылки возникновения, общественный и государственный строй. Особенности английского абсолютизма. (лекция) Автотрансформаторы, особенности конструкции, принцип действия, характеристики Агентирование в коммерческой деятельности. Особенности оформления договорных отношений и правового регулирования.

Реализация гостиничных услуг - завершающий этап маркетинговой политики гостиничного предприятия. Каждая гостиница стремится создать эффективную систему продажи своих услуг - совокупность посреднических организаций и структур, участвующих в их продвижении и доведении до потребителя. Продажа гостиничных услуг может осуществляться по различным каналам сбыта: прямыми продажами, продажами через посредников, посредством международных и национальных компьютерных систем бронирования или принадлежащих крупным гостиничным сетям. Прямые продажи осуществляют сотрудники отделов приема и бронирования, т.е. работники гостиницы продают гостиничные услуги индивидуальным клиентам, организациям, предприятием, учреждениям, приобретающим их для своих сотрудников. Для продажи услуги через посредников гостиница формирует каналы сбыта, которые организуют рекламу услуг, накапливают информацию о конъюнктуре рынка и состоянии спроса, осуществляют продажи, разделяют с гостиницей финансовый риск в реализацию гостиничных услуг. Посредниками являются организации, проводящие различные деловые мероприятия, выставки и конгрессы, зрелищные мероприятия, спортивные состязания и др. Заказчиками гостиничных услуг могут быть территориальные органы власти и управления, которые организуют приемы различных, в том числе и зарубежных делегаций. В слуги гостиниц - главная составляющая туристских путешествий, поэтому туроператоры также являются каналами сбыта для Гостиниц.

Приобретение блока мест на условиях комитмента - одна из форм работы туроператора и гостиницы. В этом случае туроператор осуществляет полную или частичную предоплату заявленного количества номеров непосредственно перед сезоном и не имеет права отказаться от заявленного блока до истечения срока комитмента. По сравнению с арендой расходы и риск туроператора в этом случае не так значительны. Он определяет количество номеров, риск за продажу которых готов взять на себя. Приобретение блока мест одновременно в нескольких гостиницах дает туроператору возможность расширять ассортимент своих туров, ориентируясь на различные сегменты рынка. Размер скидок, которые предоставляет гостиница туроператору, зависит от условий комитмента. Продаваемые блоки подразделяются на несколько видов: строго фиксированные; свободно фиксированные без указания их номера. В зависимости от степени риска туроператора блоки классифицируют на жесткие и мягкие. Жесткий блок мест подразумеваем полную материальную ответственность туроператора за продажу заявленного и оплаченного блока в течение всего срока бронирования. Под мягким блоком подразумеваются условия работы туроператора, дающие возможность отказа за определенное время до планируемого заезда от части или всего блока в случае, если реальный объем продаж оказался значительно меньше планировавшегося.

В зависимости от размера приобретаемых блоков они могут быть:

Эксклюзивные;

Крупные;

Значительные;

Незначительные.

Некоторые туроператоры практикуют безотзывное бронирование - определенное количество номеров на сравнительно небольшой временной период с указанием в заявке крайнего срока оплаты. В этом случае отказ туроператора от забронированных номеров без уплаты им штрафных санкций невозможен. Безотзывное бронирование бывает двух видов: строго фиксированное; и пролонгируемое. Отличительной чертой работы на условиях повышенной комиссии является бронирование и оплата номеров под конкретного, согласного с условиями тура, внесшего предоплату или оплатившего полностью турпакет клиента туроператора. Это исключает риск в работе туроператора, так как даже в случае отказа клиента от тура штрафные санкции туроператора перекладываются на отказавшегося клиента. В этих случаях принято говорить не о скидках, а о простом комиссионном вознаграждении оператора, величина которого зависит от стоимости номера. Работа на условиях повышенной комиссии является наиболее распространенным средством стимулирования торговой активности работающих с гостиницей туроператоров. Бронирование мест посредством национальных компьютерных систем бронирования позволяет менеджменту гостиницы самостоятельно определять условия, количество и категорию номеров, Выставляемых на продажу, и изменять эти параметры в любое время, в момент бронирования выделенная квота номеров автоматически сокращается, в службу приема и размещения гостиницы отправляется уведомление о заказе. Запрос о наличии мест и оформление бронирования происходит в офисе компании, подключенном к системе через Интернет. Оплата, включающая стоимость проживания и бронирования, а также комиссию, принимается компанией в момент бронировании. После оплаты клиенту выдается заполненный бланк ваучера, который содержит полную информацию об оказанных услугах и Пишется основанием для поселения в гостиницу. Работа в системе возможна при наличии выделенной линии Интернета и не требует какого-либо специального оборудования или программного обеспечения.

Обычно стратегию продаж в гостинице во многом определяет то, на какого клиента ориентируется гостиница, ее месторасположение и уровень сервиса.

Разработка и реализация стратегии продаж решает два основных вопроса:

• 1) выбор каналов продаж гостиничных услуг;
• 2) выбор посредников канала продаж гостиничных услуг и определение условий работы с ними.

Канал продажи - совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс производства товара или услуги, - доступен для индивидуального потребителя или фирм отраслей-пользователей. Развитие системы продаж начинается с выбора участников канала. Как только они отобраны, фокус работы смещается к управлению каналом. Сети распределения в сфере гостеприимства формируются на основе договорных отношений и на основе свободно организованных союзов между независимыми организациями .

Участники рыночного канала, осуществляя продажи гостиничных услуг, выполняют ряд функций:

• сбор, анализ и предоставление необходимой информации о продуктах и услугах;
• продвижение и распространение в рекламных и пропагандистских целях убедительной информации относительно предлагаемых услуг;
• нахождение предполагаемых покупателей этих услуг и установление с ними соответствующих контактов;
• формирование и приспособление предложения к потребностям клиентуры, включая оказание дополнительных услуг, согласование сроков пребывания и др.;
• ведение переговоров о цене и других элементах гостиничного предложения;
• квотирование, т.е. передача квот гостиничных номеров посредникам-оптовикам;
• организация расчетов за проданные гостиничные услуги и покрытие затрат по обеспечению работы сбытового канала.

Каналы продаж могут характеризоваться числом уровней (рис. 10.1). Под уровнем канала продаж понимается любой уровень, на котором выполняется определенная работа по доставке гостиничной услуги от гостиничного предприятия к потенциальному гостю.

Канал Канал Канал

двух- одного нулевого

уровневый уровня уровня

Рис. 10.1.

Традиционно в маркетинге рассматриваются два вида построения канала продажи :

• 1) прямой (без посредников);
• 2) косвенный, который подразумевает разное количество посредников.

На рис. 10.1 представлены несколько вариантов построения сбыта с учетом разного количества посредников.

Канал нулевого уровня не имеет уровня посредников, так как гостиница напрямую реализует свои услуги потенциальному клиенту.

Прямое распределение охватывает две категории клиентов.

• 1. Физические лица, которые напрямую связываются с гостиничным предприятием через отдел продаж или бронируют номера через сайт. В гостиничной практике такое поселение обычно называется свободным. Большая часть таких клиентов поселяется без заблаговременной резервации мест. Скидки на размещение по свободному поселению, как правило, не предоставляются. Это так называемые клиенты от стойки, которые оплачивают проживание по полному тарифу и, следовательно, являются ценной клиентурой для гостиницы. В крупных гостиницах среднегодовой показатель свободного поселения составляет 8-10%, а доля прямого бронирования - 10-15%. В развитии данного канала продаж гостиницы заинтересованы, поскольку экономятся средства по вознаграждению посредников. Для активизации политики прямых продаж многие гостиницы имеют договорные отношения с различными клубами, члены которых имеют дисконтные карты, дающие им определенные скидки в период пребывания в этих отелях. Скидки могут быть предоставлены не только в выходные, но и в будние дни. Здесь применяется дифференцированный подход: если в будни дисконтные карты дают скидку 10-20% в зависимости от договоров с гостиницами и клубами, то в выходные дни и праздники скидка может быть 5%".
• 2. Корпоративные клиенты , которые являются коллективными заказчиками, не осуществляющими турагентскую и туроператорскую деятельность. Под корпоративной продажей гостиничных номеров понимается процесс получения заявок от корпоративных клиентов: торговых компаний, банков, промышленных и иных организаций и предприятий для размещения их сотрудников. Корпоративные клиенты из-за поздних сроков бронирования и ограниченных сроков пребывания (обычно 3-4 дня) не могут рассчитывать на существенные скидки, обычно это 5-10%, но если блоки номеров заказываются и выкупаются регулярно, они могут рассчитывать на более выгодный корпоративный тариф. Корпоративные клиенты являются экономически выгодными для гостиниц .

Во-первых, они обеспечивают гостиницам гарантийную загрузку деловыми людьми в запланированном отрезке времени в период деловой активности.

Во-вторых, корпоративные клиенты выкупают более дорогие номера и широкий спектр дополнительных услуг, и им не выплачиваются комиссионные.

В-третьих, корпоративные клиенты представляют дополнительный интерес для гостиниц. Крупные компании и корпорации, творческие союзы ежегодно проводят конференции и семинары для своих партнеров, на такие мероприятия съезжаются сотни и тысячи участников, для которых помимо размещения требуется разработка программ пребывания и предоставление широкого комплекса услуг. Поэтому между гостиничными предприятиями развертывается острая конкуренция за таких клиентов, и выигрывает тот, кто имеет хорошо продуманную маркетинговую сбытовую политику.

Канал одного уровня содержит один посреднический уровень. Посредником между гостиничным предприятием и потенциальным клиентом являются различные системы бронирования, а также туроператоры и турагенты.

Наиболее современным н инновационным каналом сбыта на данный момент являются системы онлайн бронирования отелей. Суть и привлекательность данных систем заключается в том, что гость находит их через интернет, полностью делает бронирование через интернет и получает моментальное подтверждение бронирования без необходимости куда-либо звонить или ждать подтверждения бронирования от агентства с возможностью его так и не дождаться. Никаких денег с отелей за размещение их страниц на своем сайте и продвижение в интернете такие системы не берут. Их вознаграждение - комиссия с реальных заказов.

Сегодня глобальные и альтернативные системы бронирования (GDS и ADS) представляют собой популярные электронные супермаркеты туристических услуг, связывающие между собой покупателей и поставщиков гостиничного размещения. Терминалы GDS установлены в более 600 000 турагентств, а услугами тысяч сайтов ADS ежедневно пользуются миллионы клиентов по всему миру, которые с минимальными временными затратами могут забронировать гостиницу в любом городе, в настоящее время также и в большинстве российских городов .

Комплекс услуг компаний-посредников включает в себя два основных направления :

• 1) подключение отеля к глобальным системам бронирования: Amadeus , Sabre , Galileo , Worldspan;
• 2) подключение к альтернативным интернет-системам бронирования: Exp?dia , Orbitz , HRS, Travelocity, Hotels.com , Priceline и многим другим.

Зачастую провайдеры предлагают единое подключение к GDS/ ADS , которые гарантируют гостинице передачу информации о ней во все системы бронирования. Данные, транслируемые по каналам электронной дистрибьюции, включают:

• описание отеля (местоположение, услуги, типы комнат);
• тарифы и их различные группы (rack, corporate , promotional и т.д.);
• количество доступных для бронирования в режиме онлайн номеров, которое гостиница может самостоятельно регулировать в

зависимости от своей загрузки;

Графическая информация.

Управление всеми данными о гостинице происходит через единый интерфейс, доступ к которому гостиница получает при подключении.

С точки зрения отеля, все системы онлайн бронирования по методу итоговых расчетов делятся на предоплатные (Exp?dia) и постоплатные (Ostrovok.ru , Booking.com , HRS и т.д.), а также по стране происхождения клиентов этой системы.

Постоплатная система предполагает, что гость оплачивает всю сумму бронирования на стойке в отеле, а по итогам месяца система бронирования выставляет счет на комиссию. На рис. 10.2 представлена схема работы с клиентами и покупателями системы онлайн бронирования HRS.

заказ оплата

Рис. 10.2. Схема работы системы онлайн бронирования HRS

Если бронирование гостиничных номеров осуществляется на вебсайте турагенства, с которым заключен договор, оно получает вознаграждение в размере 4,5-7,5% от стоимости бронирования .

Если система предоплатная, то хотя клиент оплачивает бронирование непосредственно в момент его создания, отель получает деньги только по итогу месяца сразу за все заказы. Подавляющее большинство клиентов склонны платить при заезде в отель, поэтому такая схема работы не используется другими системами бронирования, кроме Exp?dia , а продажи самой Exp?dia в последнее время сокращаются даже на родине в США.

На электронном рынке бронирования представлено около 400 российских гостиниц.

Сегодня крупных игроков на российском рынке предоставления услуг подключения к системам бронирования не гак много. Среди них: Columbus (City Reality ), Classic (Btitravel), Myfidelio , Otedis, Besteastern и Unirez (NotaBena ). Рассмотрим основные системы онлайн бронирования на русскоязычном рынке.

Exp?dia (комиссия 20-25%) - это американская предоплатная система онлайн бронирования номеров. Это была первая система такого рода, поэтому она до сих пор популярна среди американцев, но из-за неудобной для отелей и клиентов схемы работы практически не востребована в остальной части мира.

Booking.com (комиссия 15-18%) - глобальная постоплатная онлайн система бронирования. Появившаяся в Голландии Bookings.nl впервые доказала эффективность постоплатной системы работы.

В данный момент это крупнейшая в мире система, имеющая в своей базе порядка 210 тыс. отелей по всему миру и 300 тыс. бронирований в день. На данный момент компания оценивается в сумму около 20 млрд долл. Booking.com представляет порядка 60% рынка онлайн бронирования отелей в Европе и около 50% этого рынка в России. Огромным плюсом, помимо большого числа бронирований, является также относительная дешевизна этого канала для гостиницы (всего на 5% дороже обычного агентства). Основные минусы - очень жесткие условия сотрудничества и необходимость принимать все основные типы кредитных карт к оплате.

Ostrovok.ru (комиссия 12-14,5%) - русскоязычная постоплатная онлайн система бронирования. Продукт создан по подобию Booking, сот , но ориентирован на русскоязычных клиентов, что важно для российских отелей. Помимо крайне низкого процента комиссии, сравнимого с комиссией обычных маленьких агентств, плюсами являются довольно большое количество бронирований, активное продвижение компании в поисковых системах и платежные решения специально для российского рынка. Основной минус этой системы бронирования - ее узкая направленность на русскоязычного клиента .

Современные информационные технологии дают потребителям различные варианты формирования модели поведения при покупке услуг в индустрии гостеприимства. Так, например, сотовый ритейлер «Связной» запустил в 2012 г. услугу бронирования отелей. В рамках сервиса «Связной Travel» пользователи получили доступ к базе Booking.com, которая насчитывает 250 тыс. отелей, гостиниц и хостелов.

Проект «Связной Travel » создан в феврале 2012 г. Услуги доступны как на сайте «Связного», так и в салонах сети. Теперь забронировать номер можно онлайн, а оплатить - непосредственно в отеле .

Канал двухуровневый содержит два посредника. Такая система возможна при продаже квот номеров туропературу, который впоследствии перепродает их турагентам.

Традиционно наиболее привычным каналом продажи являются туроператоры и агентства. С точки зрения гостиницы туроператоры (в случае их готовности работать с отелем) - это канал гарантированного сбыта, но по цене значительно более низкой, чем rack rate (официально объявленная цена за номер в гостинице без учета возможных скидок). Туроператор сразу покупает некоторую квоту номеров, но с очень большой скидкой - порядка 30-40%. В эту скидку он впоследствии включает свой собственный процент, процент турагентств (если реализовывает номера через агентства), железнодорожные или авиабилеты, разного рода туристические программы. Обычно туроператорами являются крупные компании с широкой дистрибьюторской сетью, как, например, «Интурист» или «Академ-сервис»: они вкладывают много денег в продвижение как традиционными способами, так и через интернет. Для гостиницы это самый легкий, но самый дорогой канал сбыта номеров .

Также традиционным каналом сбыта являются турагентства. Они работают с гостиницами на основании агентского договора, обычно с комиссией 10%. Суть работы заключается в том, что агентства принимают запросы от клиентов на бронирование отелей, потом подтверждают эти запросы у гостиницы на предмет точной цены и наличия мест, а затем по итогам месяца переводят стоимость проживания всех заказов своего агентства за вычетом своей комиссии. В итоге гостиница заселяет гостя, получая 90% стоимости этого заказа только в начале следующего за отчетным месяца. Это самый дешевый канал сбыта для гостиниц (всего 10% недополученного дохода), но поскольку агентства обычно представляют собой небольшие компании, средств на продвижение у них тоже немного, как следствие - малое количество заказов от каждого конкретного агентства.

Объем продаж номерного фонда в отелях бизнес-класса через турфирмы составляет в среднем 30-40%, а для гостиниц туристического класса этот показатель находится на уровне 70-80%. Однако именно высококлассные отели предлагают турфирмам наиболее гибкие системы скидок. Групповой тариф, устанавливаемый в настоящее время в отелях, исчисляется от группы в количестве 7-10 человек для гостиниц туристического класса или от количества номеров (например, 10 номеров) для отелей бизнес-класса. Разница между ценой гаек rates и групповыми тарифами в среднем составляет 20%. При заезде значительной по численности группы туристов отелями практикуются чартерные цены, которые на 8-10% ниже группового тарифа

Роль системы распределения в комплексе маркетинга.

Продажа товаров в системе маркетинга является единственным способом вернуть вложенные в производство товаров средства и получить прибыль. Поэтому цель распределительной политики заключается в обеспечении доступности товаров для потребителей. Для этого необходимо: - достаточно точно определить потребность целевого рынка в товарах и спланировать возможные размеры их продажи;- сформировать эффективные каналы распределения (КР) и быстрее довести свою продукцию до потребителя;- создать максимум условий для быстрой встречи товара с потребителем.

Канал распределения обеспечивает доступность товара для потребителя, при этом сам канал состоит из определенного числа лиц и фирм, обеспечивающих возможность потребления или использования данного товара индивидуальным потребителем или предприятием.

Основными элементами планирования продаж являются : - прогноз товарооборота, - подготовка финансовой сметы продаж (расписываем, какую прибыль мы получим, и какие будут затраты), - установление норм продаж, - торговая отчетность и контроль.

Стратегии распределения: - выборочное распределение (бытовая техника), - исключительное, - экстенсивное (везде).

Формы организации продаж : 1. Мерчендайзинг - оптимизация расположения товаров в торговом зале. 2. Франчайзинг. 3. Прямой маркетинг (интернет, личные продажи, по телефону, по каталогам).

Каналы распределения и товародвижения в условиях постоянно меняющегося рынка.

Каналы товародвижения и распространения -это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям, благодаря чему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от потребителей. Каналы товародвижения характеризуются уровнем интеграции, шириной, длиной, а также различиями, определяемыми характером перемещаемых и сбываемых товаров.

Функции: · информационную - сбор и распространение информации, полученной в ходе маркетинговых исследований, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах, остальных участниках и других факторах маркетинговой среды; · продвижения - формирование коммуникативной политики в целях привлечения покупателей; · ведения переговоров - достижение согласия по ценовым и другим вопросам для обеспечения передачи прав владения или распоряжения товаром; · заказа - заключение соглашений с другими участниками канала на предмет приобретения товаров у производителя; · финансирования - изыскание и распределение средств, необходимых для покрытия издержек, возникающих на различных уровнях функционирования канала; · принятия риска - принятие на себя ответственности за функционирование канала; · владения товаром - последовательное хранение и перемещение самих продуктов, начиная от склада производителя и заканчивая помещениями конечных потребителей; · оплаты - перевод денег покупателя по счетам продавца через банки и другие финансовые учреждения; · маркировки - передача права собственности от одного физического или юридического лица к другому.

Уровни: Одноуровневый канал включает одного посредника на рынках товаров промышленного назначения. Этим посредником может быть, как правило, агент по сбыту или брокер. Двухуровневый канал состоит из двух посредников. На рынках товаров промышленного назначения такими посредниками могут выступать промышленные дистрибьюторы (снабженческо-сбытовые организации) и дилеры. Трехуровневый канал включает трех посредников. Например, в перерабатывающей промышленности между оптовыми и розничными торговцами обычно стоят мелкие оптовики, которые скупают товары у крупных оптовиков и перепродают их небольшими партиями в розничную торговлю. Существует и большее число уровней, но они встречаются реже. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей контролировать его.

Преимущества и недостатки основных методов продвижения товаров на рынок.

1.Предоставление бесплатных образцов продуктов. Преим-ва: Привлекает новых потребителей. Дает им возможность наиболее полно оценить продукт. Способствует более быстрому восприятию продукта. Нед-ки: Сопряжен со значительными расходами. Не позволяет в полной мере оценить перспективы реализации продукта. 2.Свободная демонстрация и проверка продукта. Преим-ва: Преодоление невосприимчивости к новому, непривычному продукту. Формирование нового продукта. Нед-ки: Сложен и дорог в организации и проведении. Большие затраты времени. Охват узкого круга потребителей. 3.Распространение информации с предложениями льгот и скидок агентами по сбыту. Преим-ва: Высокая избирательность, нацеленность на заранее выбранный круг потребителей. Высокая степень восприимчивости потребителей и их внимания к продукту. Нед-ки: Очень трудоемкий процесс, требующий много времени для достижения ощутимого эффекта. Нуждается в тщательном контроле. 4. Рассылка информации о скидках и льготах по почте. Преим-ва: Очень высокая избирательность и хорошая восприимчивость потребителей к продукту. Возможность застать потребителей в привычной для использования продукта обстановке. Нед-ки: Нужно достаточно много времени для получения ощутимых результатов. Высокая зависимость от качества письменного информационного сообщения потребителям. 5.Распространение информации о скидках и льготах через газеты. Преим-ва: Быстрота и удобство в практическом использовании. Учет географических особенностей сбыта. Нед-ки: Низкая степень восприимчивости потребителей. Розничные торговцы могут не признать скидки и льготы. Требуется тщательное планирование. 6.Распространение информации о скидках и льготах через специздания. Преим-ва: Максимально точная ориентация на заранее выбранные группы потребителей. Эффективный охват наиболее важных групп потребителей. Нед-ки: Может быть весьма дорогостоящим. Наиболее важные потребители не всегда реагируют на льготы, которые предлагаются. 7. Объявления о гарантиях возврата денег. Преим-ва: Повышает престиж фирмы. Формирует рынок для новых продуктов. Нед-ки: Результаты появляются не сразу. Весьма ограниченное воздействие на рост объемов продаж. 8.Снабжение покупки мелким подарком. Преим-ва: Способствует росту объемов продаж. Незначительные дополнительные расходы по сбыту. Нед-ки: Есть угроза мелких краж (особенно у розничных торговцев). Недостаточный стимул для постоянного клиента. 9.Пакет из нескольких продуктов со скидкой. Преим-ва: Способствует быстрому увеличению объемов продаж. Наглядный и удобный в использовании. Нед-ки: Низкая избирательность к заранее выбранным группам потребителей. Может подрывать престиж торговой марки. 10.Конкурсы и лотереи. Преим-ва: Способствует росту доверия к торговой марке. Нед-ки: Дорогостоящий в применении. Участие ограниченного круга клиентов. 11.Демонстрация товара в точке сбыта. Преим-ва: Эффективное средство привлечения внимания потребителей. Нед-ки: Требуется согласие дилера.

Роль запаса в системе товародвижения, виды запасов.

Налаженная организация товародвижения является серьёзным конкурентным преимуществом для торговой сети, так как это позволяет достигнуть своевременного пополнения товарных запасов, обеспечить необходимую широту ассортимента, сократить издержки на доставку товара до подразделений сети. Достижение максимальной ритмичности организационных процессов в цепи товародвижения, составление наиболее эффективных маршрутов доставки, определение наиболее оптимальных объёма и периода поставок товаров в подразделения - те вопросы, на которых сосредоточено основное внимание логистических служб крупных торговых сетей. Процесс товародвижения направлен на обеспечение товароснабжения конечных звеньев на пути товарного потока от производителя к потребителю, которыми, как правило, являются предприятия розничной торговли. Данная категория является объектом изучения дисциплин «Торговое дело», «Логистика» и «Маркетинг» и в каждой из них присутствует своё специфическое толкование. Приведённые точки зрения подразумевают, что с поступлением в розничное торговое предприятие (место продажи) является конечным пунктом процесса товародвижения. Однако, оказавшись на складе розницы, товар не сразу попадает в сферу потребления. Ему предстоит пройти ещё ряд складских операций прежде, чем он окажется у потребителя. В некоторых случаях предстоит его редистирибуция, то есть его движение будет продолжено. Поэтому важно добавить, что конечным этапом процесса товародвижения следует считать передачу товара конечному потребителю. В этом случае он уже перестаёт быть товаром и не является частью товарного потока. Таким образом, для получения определения, наиболее полно отражающего смысл исследуемого понятия, обобщим смысл, заложенный в каждом из трёх приведённых выше. Итак, товародвижение - это процесс доведения товаров от производителей в сферу потребления, представляющий собой совокупность операций транспортировки и складирования, с целью максимально полного удовлетворения потребностей потребителей.

Виды: По назначению запасы делятся на два основных вида: производственные и товарные, которые в свою очередь делятся на три подвида: текущие, страховые, сезонные.

Управление запасами на каждом из этих участков имеет свою специфику. Производственные запасы , находящиеся на предприятиях всех отраслей, предназначены для производственного потребления. Цель создания производственных запасов - обеспечить ритмичное функционирование производственного процесса. Товарные запасы представляют собой уже готовую продукцию предназначенную для конечного потребителя, а также запасы находящиеся на пути следования товара от поставщика к потребителю, т.е. на предприятиях оптовой, мелкооптовой и розничной торговли, в заготовительных организациях и запасы в пути. Товарные запасы, в свою очередь, подразделяются на запасы товарные средства производства и товарные предметы потребления.

Производственные и товарные запасы делятся на: Текущие запасы - главная часть всех запасов. Обеспечивает непрерывность производственного или торгового процесса между очередными поставками. Страховые запасы - обеспечивают материалами или товарами производственный или торговый процесс в случае непредвиденных обстоятельств. Страховой запас, является своеобразным амортизатором, который позволяет предпринимателю чувствовать себя комфортно. Однако за пользование комфортом положено платить.

Сезонные запасы - появляются при сезонном характере производства, потребления или транспортировки.
По отношению к производству или торговле материальные запасы разделяют на следующие виды: * переходящие; * подготовительные; * неликвидные; * запасы в пути и др.

К переходящим запасам относятся остатки материальных средств на конец отчетного периода. Данный вид запасов обеспечивает непрерывность производственного или торгового процесса от начала периода, следующего за отчетным, до момента поставки очередной партии товара.

Подготовительные запасы - это часть текущих запасов, которые требуют дополнительной подготовки перед использованием их в производственном или торговом процессе.

Неликвидные запасы - это неиспользуемые длительное время производственные или товарные запасы.
Запасы в пути - запасы находящиеся на момент учета в процессе транспортировки.

В 1991 г. компания небольших ресторанов Little Caesar"s заключила стратегический союз с Kmart - одной из самых больших сетей дешевых магазинов в США. Согласно этому договору магазины Kmart должны были в течение последующих пяти лет заменить все точки питания в своих магазинах 1200 ресторанами Little Caesar"s. Вместо кафетериев-закусочных магазины Kmart получили для своих покупателей сеть фирменных ресторанов. В свою очередь, рестораны Little Caesar"s получили дополнительные каналы для стабилизации своих продаж и надежду, что, посетив однажды ресторан Little Caesar"s в Kmart, клиент предпочтет заходить и в ресторанчики Litlle Caesars, расположенные вне этих магазинов. Kmart также согласился нести часть расходов на национальную рекламу фирмы Little Caesars в средствах массовой информации, обеспечивая таким образом для нее лучшие возможности в организации сбыта. Руководство Little Caesar"s было в восторге.

Однако некоторые руководящие лица (франчайзеры) были недовольны. Хотя заключенное соглашение и включало внешние продажи, они рассчитывали, что по этому соглашению клиенты будут есть только в самих ресторанах-магазинах Kmart. Они чувствовали, что подобные продажи "на вынос" ведут к прямой конкуренции с их ресторанами. Они сформировали Ассоциацию франчайзеров сети Little Caesar"s (ALCF), которая представляла интересы 70 полномочных лиц, управляющих более чем 550 ресторанами из 4000 ресторанов этой сети. ALCF утверждала, что некоторые ее члены заметили падение своих продаж на целых 20% после того как открылись рестораны в магазинах Kmart. Ассоциация ALCF также жаловалась, что филиалы магазинов Kmart, расположенные в той же пешеходной зоне, что и другие рестораны Little Caesar"s, стали конкурентами. Например, в городе из 5000 жителей на Севере Каролины оказалось два ресторана привилегированных членов Little Caesar"s: новый - в магазине Kmart и обычный, давно работавший в этом городе. Ассоциация ALCF выражала также недовольство тем, что соглашение предусматривало вложение денег Kmart в национальную, а не в местную рекламу. Некоторые члены ассоциации ощущали, что Kmart отняла у них клиентов, использовав их деньги на местную рекламу. Члены ассоциации были настолько ожесточены, что собрали сумму в размере ежемесячных членских взносов для создания юридического фонда с целью возбудить судебный иск против основной компании Little Caesar"s.

Однако все франчайзеры были разочарованы. Многие считали, что соглашение с Kmart было удачным, так как служило успешному продвижению их продаж и благодаря ей имя ресторана Little Caesar"s узнали миллионы покупателей магазинов Kmart.

Случай с Little Caesar"s показывает, что системы распределения тонко сбалансированы: что приемлемо для одного члена канала, может быть неприемлемо для другого, и это может привести к конфликту и активной борьбе. Менеджеры должны быть весьма осторожны при выборе каналов сбыта, поскольку это может иметь долгосрочные последствия.

Краткое содержание главы

Глава 15 представляет общую схему ключевых концепций построения и функционирования каналов распространения и дает краткий обзор главных каналов сбыта в отраслях гостиничного, ресторанного и туристического бизнеса.

Сначала мы рассмотрим сущность каналов распространения и функции, которые каналы выполняют. Затем обсудим деятельность рыночных посредников, используемых в областях гостиничного, ресторанного и туристического бизнеса.

Закончим главу объяснением способа выбора, мотивировки и оценки участников каналов сбыта.

Сущность и значение систем распространения
Если представить собственность сердцем компании по управлению гостиничным бизнесом, то системы распространения, каналы сбыта предстанут как циркулирующая система - ее артерии. Системы распространения обеспечивают устойчивый приток клиентов. Хорошо управляемая система распространения может отличать лидера рынка от компании, борющейся за выживание. Многие компании в сфере гостеприимства широко пользуются доступными им рыночными каналами сбыта. Например, гостиницы Ritz-Carlton получают существенную долю бизнеса от туристических агентов благодаря активному развитию этого канала. Фирма Marriott вошла в маркетинговый союз с фирмой New Otani, что дало ей возможность принимать японских путешественников в Северной Америке. В свою очередь фирма New Otani получила возможность принимать американцев, путешествующих в Японии. В сегодняшней конкурентной среде недостаточно принимать в расчет центральную систему бронирования мест и ваши собственные возможности сбыта. Компании должны развивать все более сложные, комплексные сети и системы распределения.

Условия конкуренции, глобализации рынка, электронные методы распространения и небольшой срок годности товара (услуги) повышают значение сбытовой сети. Новому и существующему рынкам необходимы творческие подходы. Глобализация подразумевает, что многие компании - владельцы гостиниц должны подбирать иностранных партнеров, которые помогут им расширить бизнес в многих регионах. Фирма Sheraton подписала союзный договор с Welcome Group" в Индии, управляющей гостиницами Sheraton на Индийском субконтиненте. Новые электронные методы распределения привели к росту международных систем бронирования мест типа Utell. Наконец, важность распределения увеличилась, так как "продукт" гостиничного бизнеса имеет небольшой срок годности.

RCI, компания по обмену таймшеров 1 , использует большое количество своих членов, чтобы регулировать тарифы на гостиницы для членов клуба. Соглашение одинаково выгодно для обеих сторон: гостиницы могут продавать места в сезон низкого спроса, a RCI может предложить членам клуба выгодные условия сделки.

1 Таймшер (time-share) - покупка-продажа времени проживания в гостинице (как правило, в курортной зоне). (Прим. научн. ред.)

Сущность каналов распределения
Канал распределения - совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс производства товара или услуги, - доступен для индивидуального потребителя или фирм отраслей-пользователей. Развитие системы распределения начинается с выбора участников канала сбыта. Как только они отобраны, фокус работы смещается к управлению каналом. Сети распределения в сфере гостеприимства формируются на основе договорных отношений и на основе свободно организованных союзов между независимыми организациями.

Почему используются рыночные посредники?
Почему Shenago China продает фарфоровую посуду ресторанам через посредников? Ведь это означает отсутствие контроля над конечной ценой на свои изделия. Но Shenago получает преимущество от организации продаж через посредников: ей не нужно содержать специальные помещения для демонстрации изделий и большие коммерческие силы в каждом крупном городе. Посредник - снабженческая компания показывает их продукцию, стимулирует ее сбыт и готовит персональные коммерческие предложения о продажах непосредственно для ресторанов. Компания-посредник продает сотни других изделий, широкий ассортимент которых делает ее удобным постоянным поставщиком для предприятий ресторанного бизнеса. Коммерческий потенциал ассортимента предлагаемых изделий позволяет ей готовить и направлять персональные коммерческие запросы, посылать каталоги и обеспечивать другую поддержку для сбыта товаров, которые она представляет. Продажи через оптовых торговцев и розничных продавцов обычно намного более эффективны, чем прямые продажи.

В продвижении товаров на целевые рынки эффективность посредников высокая. Благодаря наработанным связям, опыту, специализации и масштабам действий они могут обеспечить более широкий сбыт, чем сама фирма. Рис. 15.1 поможет понять, как посредники могут обеспечить экономию в организации сбыта фирме - производителю товаров или услуг. Часть А показывает работу трех производителей, каждый из которых использует прямой маркетинг, чтобы обеспечить связь с тремя клиентами. Для этой системы необходимо девять различных контактов.

Рис. 15.1. Как дистрибьютор уменьшает количество сделок по обеспечению сбыта

Часть Б показывает трех производителей, работающих через одного дистрибьютора.

Вторая система требует только шесть контактов. Менеджеру ресторана достаточно сделать один заказ поставщику ресторана и получить французский нож, дюжину тарелок, набор свечей, дюжину вилок для устриц, комплект бокалов и комплект салфеток для коктейля. Каждое из этих изделий произведено различными предприятиями, но все они доступны благодаря одному телефонному звонку посреднической фирме. Для покупателя - это возможность закупки небольших количеств изделий, ставших частью большого заказа, что уменьшает потребность в товарах, число поставок и число обработанных счетов.

Функции канала распределения
Канал распределения перемещает товары от производителей потребителям. Он преодолевает барьеры времени, расстояние и право собственности, которые отделяют товары и услуги от тех, кто ими будет пользоваться. Участники рыночного канала выполняют следующие ключевые функции:

- Информация - сбор и предоставление результатов маркетинговых исследований и информации относительно среды маркетинга.
- Продвижение - создание и распространение в рекламных целях убедительной информации относительно предложения.
- Контакт - нахождение предполагаемых покупателей и установление с ними соответствующих отношений.
- Адаптациi - формирование и приспособление предложения к потребностям покупателя, включая такие действия, как производство, сортировка, сборка и упаковка.
- Переговоры - ведение переговоров о цене и других пунктах предложения с тем, чтобы передать права собственности или права владения.
- Физическое распределение - транспортировка и хранение товаров.
- Финансирование - покупка товаров и использование фондов на покрытие затрат и обеспечение работы канала.
- Принятие риска - принятие финансовых рисков, например, из-за отсутствия возможности продать товары с полной прибылью.

Первые пять функций помогают заключать сделки, последние три - выполнять заключенные сделки.

Как правило, все эти функции имеют следующие три особенности: используют ограниченные ресурсы, эффективнее работают на основе специализации и могут переходить от одних участников канала сбыта к другим. Изменение функций позволяет посреднику не только уменьшать затраты производителя и поддерживать низкие цены, но и добавить свою цену, чтобы покрыть стоимость своей работы. Для поддержания низкого уровня затрат функции должны быть возложены на тех участников канала, которые могут исполнять их наиболее эффективно. Например, многие авиалинии поощряют использование пассажирами услуг туристических агентств - они отвечают на вопросы пассажиров, выписывают билеты, принимают оплату, а когда планы пассажиров меняются, переоформляют билеты. Удобное расположение многих туристических агентств позволяет им доставлять билеты клиентам в день заказа. Введение подобной системы распространения билетов в работу самих авиакомпаний было бы им экономически невыгодно.

Число уровней каналов
Каналы распространения могут характеризоваться числом уровней. Под уровнем канала сбыта понимается любой уровень, на котором выполняется определенная работа по доставке товара от производителя к конечному покупателю. Так как и производитель, и конечный потребитель исполняют некоторую работу, в системе сбыта они являются частью каждого канала. Мы используем число уровней посредников, чтобы показать длину канала. Рис. 15.2 иллюстрирует несколько вариантов построения каналов сбыта.

Канал 1, называемый прямым каналом маркетинга , не имеет уровня посредников. Он представлен изготовителем, продающим товар непосредственно потребителям. Например, предприниматель, владеющий рестораном, может покупать продукты непосредственно у фермера. Канал 2 содержит один посреднический уровень. На рынке потребителя это обычно уровень розничного продавца. Ресторан Fisherman"s Pier в Гилонге (около Мельбурна, Австралия) покупает рыбу у кооператива рыбаков, позволяющего рыбакам сосредоточить свою работу на ловле рыбы, а не на продаже и маркетинге.

Многие из сельскохозяйственных продуктов, покупаемых предприятиями сферы гостеприимства, поступают от кооперативов. Например, в Соединенных Штатах кооперативы Sunkist, Diamond Walnuts и Land o"Lakes - все производственные кооперативы. Новозеландская компания молочных продуктов - также кооператив, который продает сухое молоко и сыры в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке.

Канал 3 содержит два уровня. На рынках потребителя это, как правило, оптовый торговец и розничный продавец. Этот тип канала используют небольшие производители. Канал 4 состоит из трех уровней. Мелкий оптовик покупает товар у крупных оптовиков и продает его мелким розничным фирмам, которые не обслуживаются крупными оптовыми торговцами. С точки зрения производителя, большое число посредников в канале означает меньший контроль системы сбыта и создает дополнительные сложности.

Все организации в канале сбыта связаны несколькими типами потоков. Это физический поток товаров, поток собственности, поток платежей, информационный поток и поток мер продвижения и стимулирования. Эти потоки могут делать каналы даже только с одним или несколькими уровнями очень сложными.

Рыночные посредники
Туристическим организациям и организациям в сфере гостеприимства доступны многие специализированные каналы. Рассмотрим следующие посреднические звенья системы сбыта в сфере гостеприимства и туризма: туристические агентства, туроператоров, оптовых торговцев турами, специалистов, представителей продаж гостиниц, меры стимулирования туристических агентов, правительственные туристические ассоциации, консорциумы, системы резервирования и электронные системы распределения услуг. Менеджер должен выбрать посредников, которые составят систему распространения, и число ее уровней.

Туристические агенты
Один из путей завоевания географически диверсифицированного рынка - туристические агенты (турагенты). В Соединенных Штатах более 32000 турагентов, которые только в 1993 г. обеспечили заказы больше чем на $93 млрд. туристических услуг, на $56 млрд. авиаперелетов, на $14 млрд. круизов, на $10,4 млрд. услуг гостиниц, на $6,6 млрд. аренды автомобилей и на $0,5 млрд. других услуг. Турагенты реализуют заказы на более 95% круизов, 90% билетов авиалиний, 50% аренды автомобилей и 25% мест в гостиницах.

Гостиницы, сотрудничающие с турагентствами, внесены в список систем бронирования билетов авиалиний и в справочники о гостиницах. Гостиницы также посылают турагентствам пакеты информационных материалов, включающие сведения о гостиницах и изменениях в услугах, рекламу специальных мероприятий и т.д. Гостиницы также приглашают турагентов в ознакомительные туры. Авиалинии предлагают им ознакомительные полеты, обеспечивая приглашенных бесплатными авиабилетами. Такие поездки должны быть хорошо организованы. Наконец, эти рекламные материалы могут направляться турагентами в печатные издания для турагентств типа Travel Weekly, Travel Trade u Travel Agent. Проведение рекламных кампаний, нацеленных на турагентов, будет рассмотрено в гл. 16.

Гостиницы, работающие с турагентами, должны облегчать им возможности резервирования. Бесплатное (для турагентов) резервирование по телефону (т. е. оплата за них стоимости телефонного разговора) облегчает им процедуру заказа. Гостиницы, получающие много заказов от турагентов, имеют определенное количество мест для путешествующих по делам. Турагенты предпочитают быструю оплату своих услуг, поэтому гостиницы, желающие работать с ними, должны быстро выплачивать комиссионные. Например, гостиницы Hyatt гарантируют турагентам оплату в течение одной недели со дня отъезда гостя. Теперь международные сети гостиниц оплачивают комиссионные турагентам в их местной валюте, и им не приходится осуществлять дорогостоящую процедуру конвертации валюты - из $50 комиссионных агенты могут потерять почти все, потому что большинство банков берет обычно $30-40 за обработку и конвертацию денежных средств, которые переводятся в иностранный банк.

Поставщики услуг в сфере гостеприимства, работающие с турагентствами, должны помнить, что агенты подбирают гостинице клиентов. В обзоре рынка транспортных услуг за 1994 г. еженедельника Travel Weekly турагенты оценили возможность и репутацию в предоставлении бронирования номеров как наиболее важный фактор при выборе ими гостиницы. Другие важные факторы приведены в табл. 15.1. Гостиницы должны делать все возможное для создания благоприятного впечатления у гостей, зарезервировавших места через турагентов, чтобы гарантировать в дальнейшем сотрудничество с ними. Когда заказы получены через посредника, радушные хозяева гостиниц или круиз-лайнеров имеют двух потребителей: клиента и посредника.

Большинство линий круиза не будет продавать услуги непосредственно конечному потребителю, но будет настаивать на заказе через турагентов или туроператоров.

В настоящее время турагенты меняют способы бронирования мест в гостиницах. Они постепенно переходят от бесплатных звонков по телефону к заказу гостиничных номеров непосредственно через компьютерные системы. Компьютерные системы для турагентов, называвшиеся в прошлом компьютерными системами резервирования мест, теперь называются глобальными системами распределения и сбыта. Эти системы позволяют гостиницам показывать информацию о наличии своих номеров для использования ее турагентами при резервировании. В 1992 г. 377 тыс. турагентов во всем мире использовали эту систему.

Компании - главный источник бронирования мест для турагентств. Общий объем американского туризма в 1994 г. достиг $130 млрд. Каждый цент этой суммы представляет собой стоимость, которую корпорации хотели бы уменьшить. Поэтому компании, пытаясь снизить свои расходы, заключают соглашения с турагентствами и в некоторых случаях открывают собственные турагентства.

Таблица 15.1

_______________________________________
* Процент от числа агентств, принявших участие в опросе

Многие организации подписывают эксклюзивные соглашения с одним турагентством и требуют от служащих заказывать гостиницы только через эту фирму. В подобном случае турагентство принимает на себя особую ответственность за выбор самых экономичных вариантов выгодным для них способом. Компьютеризованные программы типа Prelude, Dacoda, Maestio, PDQ и Maximizer позволяют компаниям преодолеть предпочтения служащих к той или иной авиакомпании, если имеется возможность воспользоваться более дешевыми услугами другого перевозчика. Подсчитано, что если не используется самая низкая цена за проезд, корпорации несут необоснованные потери в среднем по $141 за поездку. Программное обеспечение также позволяет компаиям определить, какие служащие часто нарушают общую политику поездок, заказывая билеты на проезд и места в гостинице по более высоким ценам.

маяки маркетинга 15.1

Десять главных правил работы с туристическими агентами

1. Платите комиссионные быстро. Идите навстречу требованиям агентов в своевременной оплате и принимайте меры к соблюдению их интересов.
2. Принимайте широкие обязательства перед рынком агента, начиная с самых важных.
3. Обучите ваш штат пониманию важности и особых потребностей рынка агента.
4. Чтобы способствовать лучшему пониманию потребностей и обязанностей друг друга, введите специальную программу продажи номеров для штата вашей гостиницы и турагентов.
5. Поощряйте и вознаграждайте агентов, которые часто заказывают места в вашей гостинице.
6. Коммерческие брошюры, электронные списки и рекламный справочник гостиницы обеспечат ваших агентов детальной информацией о средствах обслуживания и услугах, которые ваша гостиница предлагает. Включите в нее данные о порядке бронирования номеров и процедуре выплаты комиссионных.
7. Работайте с местными туристическими организациями, чтобы осуществлять ознакомительные поездки для туристических агентов.
8. Убедитесь, что вы дали агентам право бесплатного или со скидкой визита.
9. Проводите образовательные занятия для агентов, организуйте семинары, планируйте встречи и конференции или предлагайте им различные меры стимулирования продаж.
10. Обеспечьте агентов информацией об особых мероприятиях, пакетах услуг и специальных средствах стимулирования продажи как можно раньше, чтобы агенты смогли осуществить их продажи своим клиентам. Если вы в последнюю минуту делаете "особые предложения" потребителям, сообщите о них также и агентам.

Оптовые продавцы туристических услуг
Оптовые туристические фирмы собирают так называемые "пакеты путешествий", пользующиеся хорошим спросом на рынке досуга. Эти пакеты обычно включают не только транспортные услуги и размещение в гостиницах, но и питание, наземный транспорт, экскурсии и развлечения. Для расширения пакета услуг оптовые продавцы заключают контракты с авиалиниями и гостиницами на указанное число посадочных мест и номеров, получая скидки за количество. Оптовый продавец также организует транспортное обслуживание между гостиницей и аэропортом. Розничные туристические агенты продают эти пакеты индивидуальным потребителям. Оптовый туристический торговец должен обеспечить комиссионные для турагента и предоставить потребителям пакет услуг по турпоездке, который будет воспринят как лучший и выгодный вариант по сравнению с тем, что потребители могли бы составить сами. Кроме того, туроператоры должны получить прибыль и для себя. Чистая прибыль с продажи каждого пакета небольшая, поэтому оптовые торговцы Должны продать 85% соответствующих пакетов, чтобы получить баланс. Такое высокое расположение точки безубыточности оставляет небольшое место для ошибки. В результате достаточно часто оптовые торговцы турами не достигают уровня покрытия расходов. Таким образом представляется важным, чтобы провайдеры 1 в сфере гостеприимства проверяли данные о самом туроператоре, получали предоплату и полную оплату за предоставленные услуги. Дополнительная безопасность обеспечивается, если они имеют дело с туроператорами - членами Ассоциации туроператоров США (USTOA). Члены этой ассоциации переводят на ее счет 100000 долл. для образования фонда в поддержку программы защиты платежей потребителей. Это гарантирует компенсацию денежных средств в случае финансового краха любого из членов ассоциации.

1 Провайдеры (providers) - агентства, разрабатывающие пакеты новых туристических услуг. Часто провайдеры выполняют функции, аналогичные оптовым турагенствам. (Прим. научн. ред.)

С увеличением числа международных курортов оптовые торговцы в сфере туризма становятся мощным участником канала распределения. Обычные турагентства не могут знать обо всех курортах. Они полагаются на каталоги, предлагаемые оптовыми продавцами туристических услуг. Если семейная пара хочет провести отпуск на Saipan, им дадут каталог туроператора, занимающегося Micronesia. В каталоге предлагаются гостиницы класса "люкс", четырехзвездочные гостиницы, трехзвездочные и гостиницы туристского класса. Оптовый торговец даст полное описание каждой из них. Гостиница может предоставить ему о себе любую информацию, но туроператор отбирает те характеристики, которые соответствуют его целям и которые затем заносятся в каталог.

Поэтому, если, например, кто-то захочет остановиться в роскошной гостинице класса "люкс", а в каталог включены только три гостиницы такого уровня, то другие, не включенные в каталог, не будут предложены клиенту. Пара выберет курорт, который, как им кажется, предлагает лучший вариант отдыха, основываясь на информации, предоставленной оптовым продавцом туристических услуг. Таким образом, значение оптового торговца турами для курортов, особенно для отдаленных международных рынков, огромно.

Специалисты: туристические брокеры, мотивационные дома 1 и представители игровых заведений
1 Мотивационные дома (motivational houses) - специфичные покупательные туры для работников фирм и организаций (Прим. научн. ред.).

Туристические брокеры продают автобусные туры, привлекательные для разнообразных рынков. Туры по Новой Англии, чтобы только увидеть листопад, поездки в колледж и на спортивные соревнования, туры, построенные вокруг Mardi Gras, и регулярно проводимые туры по Вашингтону (округ Колумбия) - примеры популярных автобусных туров. Одни автобусные туры сезонные, другие приурочены к какому-либо мероприятию, а третьи - круглогодичные. Для гостиниц, находящихся на таких маршрутах, автобусные туры - важнейший источник дохода.

Чрезвычайно важны автобусные туры и для музеев, и исторических памятных мест (например, колониальный город Вильямсбург в Вирджинии). Провайдеры туристических услуг типа посещения реконструированных исторических мест, размещения в гостиницах и поездок в известные города обычно участвуют в туристических конференциях, спонсируемых Американской автобусной ассоциацией. Арендуется место проведения конференции и специалисты по продажам, представляющие своих провайдеров, вступают в конкуренцию за автобусные экскурсионные компании, которые обслуживают их территорию.

Мотивационные дома разрабатывают поощрительные путешествия, предлагаемые служащим или дистрибьюторам в награду за успех в их работе. Компании часто используют поощрительные поездки как приз служащим, обеспечившим достижение намеченных целей, или служащим отдела продаж, добившимся самых высоких результатов. Поощрительная поездка, обычно предлагаемая в курортную область, включает первоклассные или люксовые условия размещения. Для курортов или гостиниц с улучшенными условиями размещения в таких городах, как Нью-Йорк, Сан-Франциско, Чикаго или Бостон, мотивационные дома служат эффективным каналом сбыта своих услуг.

Связаться с брокерами туров и мотивационными домами можно через специальные журналы и ассоциации, например Национальную туристическую ассоциацию и Общество поощрения туристических агентов.

Представители игровых заведений в качестве посредников премиальных игроков обслуживают бизнес казино. Они ведут списки игроков, которые любят посещать определенные районы развлечений (Reno, Las Vegas или Atlantic City). Как правило, такие представители работают с одним или несколькими казино. Они получают комиссионные от количества денег, заработанных казино на игроках, которых они привлекли, или в некоторых случаях - на основании игрока. Игроки, привлеченные представителями игровых заведений, получают даровые или дешевые услуги, в том числе авиаперелеты, наземный транспорт, проживание в гостинице, питание, напитки и развлечения. Количество услуг, полученных в подарок, зависит от количества азартных игроков в казино.

Представители гостиниц
Представители гостиниц продают гостиничные номера и услуги гостиниц на определенной рыночной территории. Такой способ эффективен для гостиниц, нанимающих своего представителя и не использующих собственных продавцов, особенно он эффективен для отдаленного рынка и культурных различий, затрудняющих проникновение на рынок аутсайдера. Например, для гостиницы в Хьюстоне может быть более эффективным нанять своего представителя в Мехико - столице Мексики, нежели послать туда своего коммерческого менеджера.

Такие сбытовые представители гостиниц должны представлять интересы неконкурирующих гостиниц. Они получают прямые комиссионные или комиссионные плюс жалованье или комбинацию обоих вариантов. Для представителя гостиницы потребуется время, чтобы изучить услуги, предлагаемые компанией, и информировать о них на рынке. Выбор представителя гостиницы должен быть обдуманным. Частые замены представителя гостиницы не желательны.

Национальные, государственные и местные туристические агентства
ЭТИ агентства - превосходный способ информирования рынка и увеличения объема бронирования мест. Национальные ассоциации продвигают туризм в пределах своих собственных стран. И для сетей гостиниц, имеющих филиалы по всей стране, их воздействие может быть важно. Государственные агентства продвигают свои услуги и за границей, и в своем государстве непосредственно. Обычно они имеют многочисленные информационные центры, расположенные даже в пунктах въезда в страну. Региональные ассоциации могут также помогать независимым операторам и представителям гостиничных сетей.

Консорциумы и системы бронирования мест
Системы бронирования мест типа Loews Representation International, Steigen-berger Reservation service и International Reservations and Information Consortium расширяют свои услуги. Системы бронирования мест - это централизованная система резервирования номеров для гостиниц. Они обычно обеспечивают систему для небольших гостиничных сетей или услуги резервирования за границей, давая возможность зарубежным гостям звонить по местному номеру телефона, чтобы связаться с гостиницей.

Лыжные курорты также могут использовать систему бронирования мест в гостинице. Курорт может заказывать бронирование мест в независимых гостиницах или мотелях за комиссионные в размере около 15%. Так как курорт обычно имеет собственное жилье в независимых гостиницах, менеджеры мотелей иногда боятся силы влияния этой организации и могут отказаться сотрудничать с нею, так как они не желают делится своей базой данных о клиентах.

Консорциум - группа организаций в сфере гостеприимства, которая основана на союзе в целях получения взаимной выгоды для своих членов. Основная причина организации консорциумов - маркетинг. Консорциум позволяет гостинице быть независимой во владении и управлении, получая преимущества от объединенных усилий в области маркетинга. Пример консорциума - Leading Hotels of the World. Различие между консорциумами и услугами по резервированию номеров становится менее заметным, поскольку услуги резервирования типа SRS, Utell и Supranational теперь распространили свою сферу и на маркетинговую деятельность. Это естественный путь для развития систем резервирования.

Основными пятью консорциумами, определяемыми по количеству предоставленных гостиничных номеров, в 1990 г. были Utell, Supranational, Logis de France, Leading Hotels of the World и Golden Tulip. Как служба резервирования Utell представила более 1,3 миллиона мест в 6500 гостиницах - членах системы. Система UtellVision предоставляет агентам различных стран информацию о бронировании на экранах своих компьютеров. Utell также использует Hotel and Travel Roadshows. Эта организация представляет гостиницы на туристическом рынке для организаторов конференций, туроператоров, организаторов общих встреч, турагентов и оптовых торговцев в сфере туризма. Logis de France - консорциум, объединяющий более 4000 маленьких гостиниц во Франции с одной, двумя и тремя звездами. Гостиницы Logis de France имеют отличительные знаки, снабжены ими и дорожные указатели.

Консорциумы и системы резервирования позволяют расширить влияние маркетинга на организацию деятельности гостиниц. Франциска Мартин, главный редактор журнала Hotels, сообщает, что 25 основных консорциумов увеличили более чем в три раза (до 1 млн. 995 тыс. 486) число гостиничных номеров, предоставленных с "1989 по 1990 гг. Членство в организации типа Logis de France может быть главным способом продвижения и сети продаж номеров на рынке маленькой гостиницы, в то время как Utell - часть сложнейшей программы маркетинга, используемой основными сетями. Это позволяет им увеличивать сотрудничество с турагентами и международными рынками. С развитием глобализации бизнеса консорциумы становятся более мощным инструментом маркетинга.

Регионы также создают консорциумы, чтобы увеличить привлекательность своего региона для туристов. Например, туристические организации в области Bath в Великобритании создали Association of Bath and District Leisure Enterprises (ABLE), позволяющую им разрабатывать и распределять рекламный материал. В свою очередь, турагенты сформировали свои консорциумы, чтобы выторговывать гостиничные номера, услуги авиалиний и другие туристические услуги по сниженным ценам. Одним из крупнейших консорциумов турагентств является Woodside Management Systems. Консорциумы могут также развивать вертикальные системы маркетинга, устанавливая специальные цены на заказы для своих членов.

Системы резервирования на основе компьютерных сетей авиалиний
Еще один тип компьютеризованной системы резервирования мест - каталог турпродуктов для турагентов и других дистрибьюторов услуг в сфере гостеприимства. Эта система была разработана авиалиниями для стимулирования своих продаж, которые вносят в базу данных рейсы согласно времени отправления самолетов. В Соединенных Штатах 96% турагентов связаны по крайней мере с одной компьютеризованной системой резервирования мест. Наиболее популярные системы в Соединенных Штатах: Apollo (United Airlines), Sabre (American Airlines), System One (Continental Airlines), Worldspan (Delta Airlines и Northwest Airlines) и TWA.

British Airways объединили с Apollo разработанную ими систему - Galileo, являющуюся одной из основных международных систем. Другая крупная международная система - Amadeus была разработана Lufthansa и Air France. Компании, владеющие гостиницами, компании по аренде автомобилей и другие туристические компании могут получать информацию о себе из этих систем резервирования, создавая хорошие возможности турагентам продавать свои услуги.

Авиалинии могут также работать как туроператоры. Так, авиалиния Air New Zeland для иностранных независимых путешественников предлагает ранчо или спальное место и завтрак, аренду автомобиля или домика на колесах, а также бронирование проживания с помощью специализированных провайдеров размещения.

Интернет
Многие фирмы в сфере гостеприимства теперь используют Интернет как канал распространения своих услуг. Система Интернет может помочь миллионам путешественников - в системе они отыщут известные буклеты, проспекты различных сетей гостиниц.

Пользователи системы Интернет могут не только рассматривать на экране монитора различные брошюры, но и сохранить на своем компьютере заинтересовавшую их информацию. И заказ они смогут сделать не отходя от своего компьютера. Так, с помощью Интернет фирма Best Western получает 72% клиентов, которые не прибегают к услугам турагентов.

Компании - владельцы ресторанов - также используют Интернет как канал распределения. Pizza Hut разработала сеть PizzaNet - диалоговую систему заказа в Калифорнии. Сеть TerraNet была разработана в Бостоне для доставки пищи из ресторана клиентам на дом. База данных позволяет пользователю искать нужную информацию по названиям ресторанов или видам еды. Пользователь Интернета получает информацию о меню, в том числе и цветные фотографии блюд. Клиент может забрать выполненный заказ сам или получить его с доставкой на дом. После того как выбор сделан, клиент получает всю необходимую информацию по расчету стоимости, включая цены за доставку. Способность передачи цветных фотографий миллионам людей на Земном шаре делает Интернет новым и захватывающе интересным каналом распространения товаров и услуг.

Электронные системы распространения "От клиента - к поставщику"
Клиенты теперь могут заказывать комнаты и функциональное пространство с помощью специально разработанных пакетов программ. Например, Meeting Services Network (MSN) содержит детальное описание комнат, залов для проведения встреч и различных удобств в 7500 гостиницах, центрах проведения переговоров, конференций и на курортах. Используя такую систему, организаторы конференций обходятся без прямых контактов со службами продаж гостиниц.

Международная ассоциация организаторов конференций (The International Association of Conference Planners) имеет диалоговую базу данных, которая позволяет организаторам конференций выбирать места их проведения. Благодаря дополнительным возможностям службы резервирования таких систем возможна непосредственная связь со службами бронирования и отделами продаж.

Работая глобальными системами сбыта, большие корпорации и организаторы конференций избегают туристических посредников и с помощью электронных систем осуществляют прямое резервирование во всех регионах мира.

Технология, позволяющая гостям непосредственно вступать в контакт с гостиницами, авиалиниями, компаниями по аренде автомобилей и другими поставщиками услуг, сегодня доступна многим. Одно из возможных применений - использование посадочного места на авиалинии как рабочего места, центра развлечения и пункта резервирования. В будущем пассажиры авиалинии Сан-Франциско - Гонконг (пока находятся в полете) смогут получить на экране вид и описание гонконгских гостиниц с указанием их цен, заказать номер и получить подтверждение своего заказа.

Однако применение новейших технологий в системе "От клиента - к поставщику" может кардинально затронуть интересы туристических посредников типа турагентов (см. Маяки маркетинга 15.2).

Маяки маркетинга 15.2

Модель Hilton
Гостиницы Hilton ввели множество разнообразных программ, предназначенных для оценки работы агентов и их поощрения. Эффективные инициативы включают:

- Централизовтелефонная линия для бронирования мест турагентами Hilton помогает агентам запрашивать информацию и заказывать номера в гостиницах Hilton в национальном масштабе. Укомплектованная 40 специалистами по бронированию мест, обученными для работы с турагентами, линия предлагает круглосуточную связь каждый день. Другие услуги централизованной системы Hilton включают автоматические системы ovia"s Inside Availiability; расширенные категорк; возвращения расценок; тестирование и другую информацию маркетинга.

- Централизованная оплата комиссионных. Hilton выплачивает агентам комиссионные за заказы номеров в своих гостиницах во всех регионах мира. Раз в две недели для гостиниц, зарегистрированных в централизованной программе комиссионных Hilton, комиссионные оплачиваются в течение 48 часов после отъезда гостя. В квитанцию включены размер комиссионных, номер личного дела, название гостиницы, количество суток пребывания и имя гостя. Во время принятия заказа Hilton определяет, по каким расценкам рассчитываются комиссионные. Ознакомительный клуб Hilton. Признавая важность ознакомительных поездок турагентов, фирма Hilton разработала для гостиниц своей сети "ознакомительную политику", которая предоставляет агентам скидку на 50% от минимальной цены номера в любой гостинице Hilton.

Прямая линия. Hilton предоставляет агентам бесплатные телефонные разговоры и систему организации встреч, предлагает им информацию о наличии свободных мест и расценках на площади и средства обслуживания конференций в гостинице в пределах 24 часов по любому запросу. Служба помощи турагентам - бесплатная. Она сообщает агентам о выплате комиссионных, помогает с бронированием по системе CRS и в вопросах ценообразования, а также оказывает всестороннюю поддержку программами маркетинга турагентов Hilton и программами продаж. Система консультаций для турагентов. Девять специалистов по туристическому бизнесу и пять ответственных сотрудников Hilton работают специально для оказания консультационной помощи и обеспечивают обратную связь с турагентами компании, укрепляя связи между ними и гостиницами.

Поведенческие системы каналов сбыта и их организация
Каналы распространения - больше, чем простые объединения фирм, связанных различными потоками. Это сложные поведенческие системы, в которых люди и компании взаимодействуют, чтобы выполнить свои цели. Некоторые системы строятся на формальных отношениях между свободно организованными фирмами, другие - на формальных отношениях, управляемых сильными организационными структурами. Системы каналов распространения постоянно развиваются, образуя новые типы и новые системы. Рассмотрим поведенческие системы каналов распространения и способ организации их работы.

Поведенческие системы каналов сбыта
Система распространения товаров и услуг состоит из различных фирм, объединившихся ради их общего блага: Каждый участник канала, зависимый от других, играет свою роль в канале сбыта и специализируется в выполнении той или иной функции.

Поскольку индивидуальный успех участника канала сбыта зависит от общего успеха всех его участников, в идеале все фирмы канала сбыта должны работать вместе и согласованно. Они должны понимать и принимать свои роли, координировать свои цели и действия и сотрудничать в достижении основных целей. Сотрудничая, они могут более эффективно понимать и обслуживать целевой рынок.

Однако участники канала сбыта, как правило, больше заинтересованы в реализации собственных краткосрочных целей и озабочены состоянием их дел с фирмами, ближайшими к ним в канале сбыта. Сотрудничество во имя достижения полных целей канала сбыта иногда означает уменьшение роли индивидуальных целей отдельной компании. Хотя каждый участник канала сбыта зависит от другого, они часто действуют сами по себе, руководствуясь своими интересами. Они часто не соглашаются на роли, которые должны выполнять: кто что должен делать и какие награды получить за это. Такие разногласия по вопросу о целях и ролях приводят к конфликту в канале сбыта.

Горизонтальный конфликт - конфликт между фирмами на одном и том же уровне канала сбыта. Например, некоторые привилегированные члены канала сбыта Pizza Inn могут жаловаться на других, которые обманывают их, предоставляя плохие компоненты продукта или плохое обслуживание, нанося таким образом вред имиджу Pizza Inn.

Вертикальный конфликт - более обычен, это конфликт между различными уровнями того же самого канала сбыта. В начале этой главы мы упомянули о соглашении между ресторанами Little Caesar"s и магазинами Kmart. Для Little Caesar"s это соглашение позволило увеличить объем продаж и количество новых точек в системе сбыта до 1200. Однако объемы продаж других участников канала сбыта ресторанной сети Little Caesar"s уменьшились.

Некоторые конфликты в канале сбыта принимают форму здоровой конкуренции: без них канал становится пассивным и нетворческим. Но иногда противоречия могут повредить каналу. Для того чтобы в целом канал работал хорошо, должна быть определена роль каждого участника канала, и конфликт в канале должен быть урегулирован. Сотрудничество, распределение ролей и управление конфликтами обеспечивает только сильное руководство - фирма, агентство или механизм.

Конечно, из-за сложности каналов сбыта управлять участниками и их работой, сохраняя при этом интересы всех участников канала сбыта, довольно трудно. Например, Embassy Suites Hotel вынуждены были изменить систему продвижения, разработанную совместно с Hertz систему продвижения, предлагавшую наличные платежи клиентам Hertz, арендовавшим автомобили и остававшимся на ночлег. Вместе с подтвержденным бронированием мест в гостинице клиентам предлагался наличный ваучер, если они остановятся и используют его в Embassy Suites Hotel. Возможность получить для Embassy Suites клиентов, которые совершали немедленную закупку, и возможность делать бизнес для Hertz, предлагая клиентам денежную премию, представлялась обеим компаниям хорошей идеей. Однако протест против такого соглашения выразило American Society of Travel Agents, считавшее, что у турагентов, оформивших первоначальное бронирование, несправедливо отбираются комиссионные. И Embassy Suites, и Hertz не оценили то отрицательное воздействие, которое разработанное ими продвижение будет иметь на одного из участников их канала сбыта - турагента.

В большой компании формальная организационная структура определяет роли участников канала сбыта и обеспечивает необходимое лидерство. Но в канале распространения, составленном из независимых фирм, лидерство и власть формально не установлены. Традиционно каналы распространения испытывали недостаток лидерства, необходимого для распределения ролей их участников и управления конфликтами. Поэтому в последние годы появились новые типы организаций канала сбыта, действительно обеспечивающие более сильное лидерство и лучшую работу канала.

Организация канала сбыта
Исторически каналы распространения сложились как свободные объединения независимых компаний, каждая из которых демонстрировала небольшую заинтересованность в успешной работе канала в целом. Эти обычные системы распространения испытывали недостаток в сильном лидере и были обеспокоены опасными конфликтами и низким качеством обслуживания.

Рост вертикальных систем маркетинга
Одно из самых значительных достижений в построении каналов сбыта - вертикальные системы маркетинга, сменившие обычные системы маркетинга. Отличительные свойства двух типов каналов иллюстрирует рис. 15.3.

Обычный канал распространения товаров и услуг состоит из одного или нескольких независимых производителей, оптовых торговцев и розничных продавцов. Каждый из них представляет собой отдельный бизнес, старающийся максимизировать собственную прибыль даже за счет прибыли системы в целом. Ни один из участников канала не имеет достаточно контроля над другими участниками, и нет никаких формальных средств для распределения ролей и управления конфликтами в таком канале сбыта. Например, большинство гостиниц оплачивает комиссионные турагентам. Между гостиницей и агентом не подписывается никакого формального контракта. Гостиница просто объявляет политику привлечения их услуг и может, если пожелает, в какое-то время вообще не предоставлять места для продажи турагентам.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС) включает производителей, оптовых торговцев и розничных продавцов, действующих как объединенная система. Один член канала или управляет другими, заключая с ними контракты, или обладает такой властью, что они все сотрудничают с ним. Управлять ВМС может или производитель, или оптовый торговец., или розничный продавец ВМС была первоначально разработана для управления поведенческими системами канала и конфликтами в нем. Другое большое преимущество ВМС - экономия за счет размера, сила при заключении сделок и устранение дублирования услуг. ВМС стала доминировать в маркетинге потребителя, обслуживая 64% рынка.

Теперь рассмотрим три основных типа ВМС (см. рис. 15.3). Каждый тип использует различные средства для достижения лидерства и власти в канале сбыта. В корпоративной ВМС координация и управление конфликтами достигаются через общую собственность на различных уровнях в канале. В управляемой ВМС лидерство осуществляется одним или несколькими доминирующими участниками канала, в договорной ВМС - через договорные отношения между участниками канала сбыта.

Корпоративные ВМС объединяют последовательные стадии производства и распространения, находящиеся в единой собственности. Например, Red Lobster имеет собственные заводы по переработке продуктов питания и распространяет продовольственные товары по ресторанам. Пивоваренные заводы в Великобритании имеют пабы, которые предлагают только свое пиво.

Gallo, самый большой в мире изготовитель вин, не ограничивается одной переработкой винограда в вино:

Братья Gallo владеют компанией Fairbanks Trucking - одной из самых крупных фирм-перевозчиков на большегрузных трейлерах в Калифорнии. 200 грузовиков и 500 трейлеров постоянно перевозят вино и сырье (обратные рейсы), включая известь с восточного карьера Gallo в Sacramento. Компания - единственная среди винных производителей - производит два миллиона бутылок вина в день, а компания Midcal Aluminium изготовляет пробки с такой же скоростью, как заполняются бутылки. Большинство виноделов страны концентрируют свои усилия на производстве, пренебрегая маркетингом. Gallo, наоборот, участвует в каждом аспекте продажи. Компания владеет сетью дистрибьюторов на дюжине рынков и, вероятно, имела бы больше и больше, если бы законы в большинстве штатов не запрещали это.

Управляемые ВМС координируют последовательные стадии производства и распространения не через систему общей собственности или договорные связи, а через размеры влияния и силу сторон. Например, в 1970-х годах популярная марка пива получила исключительное право снабжать свежим разливным пивом рестораны и бары. Производитель не позволял барам, предлагающим это пиво, подавать любые другие сорта, заявляя, что другое пиво на той же самой линии может снизить качество их продукта. Производитель доказывал, что другие пивные компании могут использовать грязные инструменты для очистки линий и осуществлять давление ненадлежащим образом. Таким образом производитель использовали силу и мощь своей торговой марки для подавления конкурентов.

Управляемые ВМС воздействуют на мировую индустрию авиалиний с момента ее рождения. Многие государства продолжают субсидировать национальный транспорт, известный как флагманский. Эти авиалинии зачастую оказывают сильное влияние на систему резервирования, на работу туроператоров и транспортных агентств в границах соответствующих государств.

Договорные ВМС объединяют независимые фирмы на различных уровнях производства и сбыта, которые связаны между собой контрактными отношениями в целях получения скидок или увеличения объема продаж. Контракт с представителем гостиницы - пример договорной ВМС. Важная форма договорной ВМС - франчайзинг.

Франчайзинг
Франчайзинг - метод ведения торговли, при котором фирме-франчайзи предоставляют право участвовать в предложении, продаже или распространении товаров или услуг под руководством модели маркетинга, разработанной фирмой-франчайзером. Франчайзер разрешает франчайзи использовать свою торговую марку, название и рекламу. Франчайзинг стал самой быстро возрастающей формой организации розничной торговли за последние годы. На более чем 500 тыс. фирм, работающих на основе франшизы, теперь приходится приблизительно треть всех розничных продаж. В США этот показатель к 2000 г. может составить половину.

Фрачайзинг - наиболее популярная форма организации сбыта как для гостиниц, так и для ресторанов. Наиболее известны в гостиничном бизнесе франчайзинговые сети Choice Hotels, Days Inns, Holiday Inns, гостиницы Sheraton и Hilton, в ресторанном бизнесе - McDonald"s, Burger King, Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut и T.G. I. Friday"s. Они отвечают за переход ресторанного бизнеса от индивидуальных операторов к мультиединицам. У ресторанов, работающих по системе франчайзинга, в 1991 г. объем продаж составил $79 млрд., или более половины объема продаж всех ресторанов, благодаря разветвленной сети, включающей 106000 филиалов.

За право использовать названия, методы работы и другие выгоды, которые дает фрайнчайзинг, с франчайзи взимают начальную плату, лицензионный платеж (роялти) и плату за маркетинговые услуги. С гостиниц, кроме того, взимается плата за пользование централизованной системой бронирования номеров. Например, Embassy Suites взимают начальную плату $500 за номер при минимальной оплате $100. Оплата роялти маркетинговых услуг и системы резервирования составляет соответственно 4, 2 и 1 % от валового дохода за номер. Использование при расчетах валового дохода позволяет франчайзеру взимать плату и с нерентабельного бизнеса. Франчайзер может проверять сведения о валовых доходах с помощью налоговых отчетов.

Следующая информация из Ежегодного доклада фирмы Hospitality Franchise System за 1993 г. свидетельствует, какое это выгодное дело - франчайзинг.

О!... Что за год!

1993 был годом Hospitality Franchise System, компания стала самой большой и наиболее успешной во всем мире гостиницей-франчайзером. Это был год, когда мы приобрели две системы полномочий гостиниц, установили рекорды внутреннего роста в отрасли, вошли в стратегические союзы с другими провайдорами туристических услуг, так же как и с их продавцами, и развили наш бизнес в быстро развивающуюся индустрию развлечений. Как компания, объединившая Days Inns, Howard Johnson, Park Inn, Ramada и Super 8, HFS продемонстрировала уникальное сочетание финансовой стабильности и быстрого роста, прежде всего связанные с тем, что платежи роялти, рассчитываемые как процент от дохода за гостиничный номер, составляют большую часть дохода компании. Платежи за использование систем маркетинга и резервирования, осуществленные нашими привилегированными франчайзи, покрывают все наши расходы, маркетинга и поддержание системы резервирования. Эти характеристики создают такой высокий операционный уровень, что фактически каждый доллар увеличения роялти принес в 1993 г. $32 млн., т. е. доход увеличился на 111% по сравнению с 1992 г.

Рынок акций показал, что успехи компании в 1993 г. послужили причиной роста курса акций компании с $9,63 до $26,56.

Начальная плата и оплата роялти зависят от известности марки полномочного члена. Например, McDonald"s признан как ресторан быстрого обслуживания во всем мире. Его знают и в Лондоне, и в Париже, и в Гонконге и в Нью-Йорке. Чем сильнее рыночная позиция фирмы, тем большую цену имеет ее фирменный знак. Таким образом полномочия McDonald"s дают большую ценность, чем Mr. Quick. Другие преимущества полномочного члена связаны с помощью руководства, контролем качества, бухгалтерскими системами, маркетингом, доступом к капиталу, архитектурным планированием и групповыми закупками.

Гостиница Marriott, находящаяся в собственности Courtyard Marriott, в 1990 г. перешла к агрессивной программе франчайзинга. Майк Руффер, исполнительный вице-президент Marriott, заявляет: "Мы ожидаем в 1990-х годах роста известности нашей собственной марки и повышения уровня распространения услуг, но мы не можем сделать это самостоятельно". Marriott искала дополнительные возможности распространения, включая центральные деловые районы и курорты. В 1992 г. отель Courtyard Marriott в Чикаго стал первым в Courtyard, который начал развиваться в центральном бизнес-районе.

Франчайзинг используется в небольших сетях маленьких ресторанов, чтобы помочь им сохранить менеджеров. Маленькой сети трудно конкурировать с возможностями, которые предлагает менеджерам большая сеть. Некоторые маленькие сети предлагают большие возможности карьеры своим лучшим менеджерам в получении собственного дела через систему франшизы. Хорошо продуманные полномочия обеспечивают выгоды и для франчайзера, и для полномочного члена канала. Табл. 15.2 показывает затраты франчайзинговых ресторанов.

Таблица 15.2
Затраты франчайзинговых ресторанов

Союзы
Союзы - еще одна форма договорных отношений. Они создаются, чтобы обеспечить возможность взаимовыгодного сотрудничества участвующим сторонам. Мы уже упомянули союз между Welcome Group и гостиницами Sheraton. Для Sheraton было почти невозможно выйти на индийский рынок, учитывая систему регулирования иностранного бизнеса в этой стране. Welcome Group предложила Sheraton индийского партнера. К тому же Welcome Group имела хорошую репутацию в Индии и знала, как там заниматься бизнесом. Sheraton предложила Welcome Group свое имя, широко известное деловым людям во всем мире, а системы обучения и поддержки управления. И оба партнера извлекли выгоду из такого союза.

Союзы двух и более фирм, не являющихся конкурентами, - весьма популярный и эффективный путь расширения рынка. Например, рестораны создают союзы с магазинами и гостиницами, чтобы более эффективно распространять свои изделия. Магазины 7-Eleven Stores продают пончики Dunkin"Donuts в 2000 своих магазинах. Embassy Suites имеют рестораны Red Lobster, расположенные в их гостиницах. Сети ресторанов быстрого обслуживания, расположенные в магазинах, предлагают блюда известных фирм и получают дополнительные возможности более широкого распространения своей продукции. Кроме того, открытие известных ресторанов в гостиницах позволит посетителям получить хорошее качество блюд при умеренных ценах.

Авиалинии заключают союзы, чтобы получить дополнительные возможности в других частях света и обеспечить клиентов новыми услугами. Например, союз компании SAS с Continental Airlines обеспечил ей доступ к американскому рынку. Линии SAS, обслуживавшие до этого только небольшую часть американских городов, стали использоваться для последующей пересадки в Европу. Continental же получил от SAS пассажиров, летящих в Newark и другие американские города.

National Network Motorcoach, маркентинговый консорциум операторов автобусных перевозок, разработал партнерскую программу для доставки пассажиров чартерных рейсов в желаемые гостиницы. Теперь туроператоры продлевают свои поездки, оставаясь на ночь в гостинице, хотя ранее они предпочитали завершить поездку за один день. Представители сети операторов автобусных перевозок посещают все желающие участвовать в соглашении гостиницы прежде чем они будут приняты. Такой союз дает дополнительный бизнес гостиницам и обеспечивает операторам автобусных перевозок льготные договорные цены в гостиницах, отвечающих стандартам их требований.

Рост горизонтальных маркентинговых систем
Другая разновидность организации каналов сбыта - горизонтальные маркетинговые системы, объединяющие на одном уровне сети сбыта двух или более компаний с целью использовать новые возможности маркетинга. Компании, объединяющие свои капиталы, возможности производства и маркетинговые ресурсы, достигнут более высоких результатов, чем компании, работающие самостоятельно. Например, Seaworld предлагает билеты со скидкой автомобильному клубу, который предоставляет их как дополнительную льготу своим членам. В ответ Seaworld получает доступ к нескольким сотням тысяч членам этого автомобильного клуба. Другой пример Sears и McDonald"s объединили усилия по продвижению своей продукции на рынке моделей одежды McKids "fun clothes for small fries". Франчайзинговая сеть ресторанов McDonald"s и магазины Sears сотрудничали, разрабатывая местные программы стимулирования продаж. Такой совместный маркетинг в последние годы получил широкое развитие и очевидно, что он будет совершенствоваться.

Совместная работа American Express, курорта Coeur D Alene и К2 Skis позволила предложить отдыхающим на этом лыжном курорте бесплатные лыжи при условии, что они заказывали в American Express недельный отдых Ski Week Holiday.

Рост многоканальных маркетинговых систем
В прошлом многие компании использовали один-единственный канал сбыта, чтобы осуществлять продажи на одном рынке или рыночном сегменте. Сегодня с быстрым ростом сегментов потребителей и возможностей каналов сбыта все большее количество компаний принимает многоканальную систему распространения своих товаров и услуг, т. е. отдельная фирма основывает два или более рыночных каналов, чтобы захватить один или более сегментов потребителей.

Например, McDonald"s осуществляет продажи через сеть независимых фирм своей франчайзинговой системы, но владеет больше чем четвертой частью их общей прибыли. Таким образом, рестораны, находящиеся в полной собственности фирмы McDonald"s в некоторой степени конкурируют с ресторанами, получившими право использовать торговый знак McDonald"s по системе франчайзинга.

Специалист по маркетингу многоканальной системы сбыта хотя и получает дополнительные возможности продаж с каждым новым каналом, рискует затронуть интересы существующих каналов. Ведь они могут заявлять о "несправедливой конкуренции" и угрожать снять такого специалиста, если он не смягчит политику конкуренции или не возместит им убытки другим способом. Например, участники канала сбыта, получившие франшизу, иногда предъявляли судебные иски к франчайзерам, которые развили конкуренцию на их рыночной территории.

Принятие решений по проектированию канала сбыта
Теперь рассмотрим, какие же проблемы каналов распространения товаров и услуг должны решить торговцы. При проектировании каналов распространения предприниматели выбирают между идеальным и практичным. Прежде чем проектировать системы каналов сбыта, необходимы анализ требований и запросов потребителя, определение и анализ целей и ограничений канала, а также главных альтернатив канала и их оценка.

Анализ нужд и запросов потребителя в области услуг
Проектирование канала распространения услуг начинается с определения услуг, в которых нуждаются потребители различных сегментов рынка. Victoria House в Белизе обслуживает клиентов из Соединенных Штатов. Клиенты не хотят звонить в Центральную Америку, чтобы зарезервировать место в Victoria House - им нужен более легкий способ связи с гостиницей. Поэтому Victoria House была соединена с турагентством в Хьюстоне бесплатной телефонной линией. Представители этого агентства резервируют места для гостей и других турагентов, расположенных по всей территории Соединенных Штатов.

Большие курорты типа Fiesta Americana в Puerto Villarta в Мексике могут ориентироваться на оптового торговца, который собирает пакет туруслуг включающий перелет, бронирование места в гостинице, переезды наземный транспортом, и распространяет его через турагентов. Такой оптовый торговой обеспечивает пакет услуг, который дает путешествующим все, без чего они могут обойтись в поездке за рубеж.

Но чтобы разработать эффективный канал сбыта, компания должна только понять, какие услуги необходимы клиенту, но и обеспечить бальшую потребностей клиентов и возможностей удовлетворения и затрат на их удовлетворение. Гостиница должна быть способна покрыть затраты, связанные работой канала сбыта, и поддерживать привлекательный уровень цены.

Определение целей и ограничений канала сбыта
По каналам сбыта от фирмы-производителя изделие доставляется к потребителю. Каналы распространения для гостиничного и туристического бизнеса приводят клиента в гостиницу, на судно круиза или в ресторан. Они обеспечивают нужную информацию нужным людям в нужное время и позволяют сделать решение о приобретении товара и услуги. Те, кто хочет купить билет на Карибский круиз в феврале, может прийти в офис турагентства в Атланте, получить информацию о различных Карибских круизах и зарезервировать место.

Большинство гостиниц выявило несколько различных (по потребностям) сегментов клиентов. Компания должна решить, какой сегмент обслужить и какие лучше использовать каналы сбыта. Компания стремится минимизировать полные издержки на работу канала. На цели канала сбыта компании также влияют сами товары и услуги, характеристики компании и ее политика, характеристики посредников и факторы маркентинговой среды.

Характеристики товара. Большая гостиница, где проводятся совещания и конференции, нуждается в каналах сбыта, способных представить техническую информацию для проведения у себя такого ряда мероприятий. Гостиница может нанять представителя для распространения своих услуг в городах, не охваченных их системой продаж. Сеть гостиниц с ограниченным предложением продовольствия и напитков имеет простой продукт, нацеленный на массовый рынок. Она может решить распространять услуги, развивая горизонтальные системы с автомобильной ассоциацией или ассоциацией типа AARP (American Association of Retired People - Американская ассоциация ушедших на пенсию).

Характеристики компании и ее политика. Размер компании определяет проект канала сбыта. Независимая сеть или маленькая сеть гостиниц присоединяются к консорциуму, чтобы увеличить воздействие маркетинговых усилий. Большая компания может извлекать выгоду из развития контролируемой вертикальной системы маркетинга. Так, некоторые авиалинии имеют отделы организации конференций или компании, встречающие клиентов в городах, которые они обслуживают, создавая этим внутренние резервы на рынке деловых путешествий.

Характеристики посредника. Компания должна найти посредников, же-лающих и способных выполнять необходимые компании задачи. Посредники должны обладать способностями в организации мероприятий по продвижению услуг, налаживании контактов с клиентами и в предоставлении кредита. на пример, представители гостиниц будут предлагать низкие цены клиентам, к как несколько клиентов составят большую общую стоимость. Однако все же усилия посредников по увеличению продаж товаров и услуг менее эффективны, чем собственная коммерческая сила компании по осуществлению продаж.

Факторы маркетинговой среды также влияют на принятие решений по формированию канала сбыта. Например, увеличение использования домашних компьютеров и развитие диалоговых баз данных для потребителей открыло новые каналы сбыта услуг для туристических фирм и гостиниц. Потребители могут осуществлять и оплачивать резервирование туристических услуг, используя свои компьютеры. Также они могут по Интернет получать информацию маршрутах путешествий, в том числе цветные иллюстрации достопримечательностей и гостиниц.

Обязанности участников канала сбыта
Компания и посредники должны договориться о правилах и обязанностях каждого участника канала сбыта. Например, гостиницы объясняют турагентам, по каким расценкам за номера будут выплачиваться комиссионные и в каком размере, а также в какие определенные дни гарантируется оплата комиссионных. McDonald"s обеспечивает рестораны своей франчайзинговой системы системой ведения бухгалтерского учета, соответствующим обучением и общей помощью в управлении. Рестораны же должны воплощать в себе стандарты образа и торговой марки компании при проектировании и строительстве своих помещений, работать с новыми программами стимулирования продаж, предоставлять требуемую информацию и покупать указанные продовольственные товары. Во избежание споров и конфликтов компании и участники каналов сбыта должны иметь конкретный письменный договор.

Оценка главных альтернатив канала сбыта
Предположим, что компания выявила несколько альтернатив построения канала сбыта и намерена выбрать ту, которая сможет реализовать лучше перспективные цели и задачи. Фирма должна оценить каждый альтернативный вариант согласно экономическому критерию и критериям адаптивности и контроля.

Экономический критерий
Каждый канал имеет отличный от других уровень продаж и затрат. Например, гостиница рассматривает наем независимого коммерческого представителя для работы на определенном сегменте рынка. Прежде всего ей нужно определить предполагаемый уровень продаж силами самой компании и сравнить его с предполагаемым уровнем продаж потенциального коммерческого представителя. Работа собственного отдела продаж гостиницы может быть эффективнее работы, если в отделе существует тенденция роста активности, основанная на превосходном знании товара и услуг, если политика продаж гостиницы обычно более агрессивна, поскольку будущее компании зависит от успеха работы на рынке; если служащие отдела - патриоты, они гордятся за товары и услуги своей фирмы и с энтузиазмом предлагают их клиентам.

Независимый коммерческий представитель более полезен на рынках, не знакомых для компании. Например, представитель по продажам в Мехико мексиканец лучше разбирается в культурных особенностях рынка и способах подхода к нему. Клиенты в Мехико могут предпочесть иметь дело с мексиканцем, чем с иностранцем.

Некоторые клиенты предпочитают иметь дело с компанией, которая представляет несколько различных гостиниц.

Возможный уровень продаж, который достигает участник канала сбыта, должен оцениваться относительно издержек на его создание и функционирование. Заключение контракта с коммерческим представителем в Мексике может быть намного эффективнее и потребует меньших затрат, чем направления продавца в Мехико. Через коммерческого представителя гостиница имеет телефонный контакт с офисом в Мехико. Обслуживание своего коммерческого офиса в Мексике было бы неэффективно для большинства сетей гостиниц. Хотя самые большие сети гостиниц, основанные в Соединенных Штатах, могут позволить себе иметь собственный офис по продажам в Нью-Йорке в связи с большим размером рынка.

Критерий контроля
Важный критерий при выборе структуры каналов сбыта - степень его контроля. Работа коммерческих представителей предполагает меньшую степень контроля, чем работа собственного отдела продаж. Коммерческие представители предпочтут работу, требующую от них меньших усилий. Они могут предпочитать работать с большими компаниями, которые могут пользоваться услугами большинства гостиниц, представляемых ими.

Контроль - также важный критерий в системе франчайзинга и при выборе участников комбинированной структуры канала сбыта. Компания, работающая со своими франчайзи, жертвует некоторым объемом контроля ради более широких возможностей распространения своих товаров и услуг. Компания может иметь неприятности, заставляя тех, кто приобрел права франшизы, увеличивать ассортимент изделий или участвовать в стимулировании сбыта. Возникают проблемы франчайзи о соответствии стандартам контроля качества.

Если же фирма включает в систему сбыта новые каналы, она должна учесть права уже существующих участников канала сбыта. Часто уже действующие участники канала ограничивают свою работу с появлением новых участников. Вспомним ситуацию с заключением договора по продвижению сбыта между Embassy Suites и Hertz. Политика продвижения была отменена, потому что она не соответствовала интересам других участников канала - турагентов.

Критерий адаптивности
Долгосрочные обязательства каждого канала сбыта лишают его гибкости. Гостинице, которая использует коммерческого представителя в Мехико, вероятно, придется подписать пятилетний контракт. В течение этого периода гостиница могла бы заключить союз с авиалинией или филиалом гостиницы в Мексике и коммерческий представитель в Мехико ей был бы не нужен, но компания не сможет прекратить с ним отношения, пока не закончится срок контракта. Как правило, выгоды, получаемые при развитии долгосрочного союза, сменяются потерей гибкости. Понимание смысла сделок и возможностей изменения рынка в будущем может помочь менеджеру в принятии решения о сроке действия соглашений с участниками канала сбыта.

Принятие решений по управлению каналом сбыта
Как только компания рассмотрела альтернативные варианты построения канала сбыта и выбрала лучший, она приступает к работе и управлению выбранным каналом. Управление канала требует отбора и мотивации индивидуальных посредников и оценки их деятельности.

Коллективная работа, организаторские управленческие действия, действенная политика маркетинга, тесное сотрудничество со всеми участниками канала сбыта обеспечивают высокое качество обслуживания клиента.

Отбор участников канала сбыта
Компании обладают различными способностями в привлечении квалифицированных посредников. Гостиницы, имеющие хорошую репутацию, оперативно выплатившие комиссионные и беспрепятственно предоставляющие услуги резервированию турагентам, не имеют сложностей и трудностей по привлечению агентств. Новая сеть с небольшим числом гостиниц может испытывать затруднения, продавая свои номера через 32000 турагентов. Ей лучше было бы выбрать одну сеть транспортных агентств или работать в тех городах, где наиболее вероятна продажа туристических услуг.

Выбор компанией участников каналов сбыта товаров и услуг должен быть таким же тщательным, как и выбор служащих. Ведь эти фирмы будут представлять компанию на рынке и нести ответственность за поддержание ее имиджа. Руководство компании, отбирая участников канала, должно оценить возможности развития каждой претендующей фирмы и ее прибыли за прошедший период, уровень дохода, возможности сотрудничества и репутацию. Заключая соглашение с представителем своего отдела продаж, компания должна исследовать число и тип других гостиниц, которые фирма представляет. Также потребуется знать число и качество рабочей силы.

Мотивация участников канала сбыта
Компания должна постоянно поощрять к эффективной работе участников канала сбыта. Она должна мотивировать не только своих собственных служащих, но и независимых посредников. Большинство фирм использует положительные стимулы в периоды низкого спроса на свои услуги. Например, гостиница или компания, предлагающая аренду автомобилей, увеличивает процент комиссионных, который она выплачивает агентам. Информирование участников канала сбыта о новых предложениях и услугах компании - другой способ мотивировать их усилия. Гостиницы должны информировать коммерческих представителей об изменениях в оборудовании, средствах обслуживания и услугах.

Оценка результатов деятельности участников сбыта
Компания должна регулярно оценивать выполнение работы посредниками. McDonald"s, например, имеет около 300 консультантов, которые ежедневно посещают фирмы франчайзи, поощряя их, если они хорошо справляются со своей работой и вносят предложения по устранению недостатков (например, закруглить уголок у печенья на несколько градусов). Проверка работы посредников - дело тонкое. Иногда проблемы могут возникнуть из-за недостаточной поддержки со стороны поставщика. Компании должны оценивать поддержку, которую оказывают одни участники канала сбыта другим, и по необходимости регулировать эти отношения.

Модификация структуры канала сбыта
Производитель должен не только спроектировать хорошую систему канала сбыта, но и привести ее в движение. Однако для лучшего соответствия требованиям рынка необходимы периодические ее модификации. Изменяется модель потребителя, расширяются рынки, усложняются сами товары и услуги, появляются новые конкуренты и новые, инновационные творческие структуры каналов распределения.

Можно выделить три уровня модификации канала сбыта:

Увеличение или снижение числа индивидуальных участников канала сбыта
- увеличение или снижение числа конкретных рыночных каналов сбыта
- развитие совершенно нового способа продажи товаров на всех рынках. Модификация структуры канала требует тщательного предварительного анализа. Надо решить вопрос, как изменится прибыль фирмы при переходе от существующей системы распространения товара и услуг к модифицированной.

Гостиница может заменить представителей, которые не дают должной отдачи. Это могут быть новые или служащие отдела продаж гостиницы. Независимая гостиница может решить войти в состав, например Leading Hotels of the World, чтобы получить доступ на новые рынки. Другая же может перейти к новой системе резервирования и т.д.

Замена участников канала сбыта не всегда проходит легко. На некоторых иностранных рынках, особенно рынках типа El Salvador, имеется проблема потенциальной возможности денежно-кредитной оплаты независимых представителей, которые были уволены. В Соединенных Штатах и Канаде считается, что независимый представитель, получающий только комиссионные, не является служащим компании. В некоторых странах суды могут постановить, что независимый представитель был в действительности зависим (в смысле получаемых средств к существованию) от иностранной фирмы, хотя и получал оплату в виде комиссионных. Поэтому замена такого представителя может вызвать серьезные экономические затруднения и иностранная компания будет вынуждена выплатить за расторжение соглашения десятки тысяч долларов.

Местоположение бизнеса
Waldorf Astoria рекламирует свое местоположение. Waldorf Astoria располагается в сердце места встреч всего мира; флагман гостиниц Hilton - это изумительное и успокаивающее место, где качество обслуживания прошлого все еще существует сегодня. Подойдите к Парк-Авеню и остановитесь на мгновение, оглянитесь по сторонам. Вы в центре этого района, окруженного театрами Бродвея, наиболее фешенебельными магазинами на Пятой Авеню, зданием Организации Объединенных Наций, избранными торговыми точками мира.

Один из наиболее важных аспектов системы распространения и сбыта услуг для организаций гостиничного обслуживания - местоположение бизнеса. Удобное расположение имеет большое значение для уровня прибыльности бизнеса. Многие розничные продавцы скажут, что есть три тайны успешной розничной торговли - "местоположение, местоположение и еще раз местоположение". Нет одной-единственной формулы для удачного местоположения. Хорошее местоположение для гостиницы Ritz-Carlton будет отличаться от расположения Motel 6 или Burger King. Участки расположения ресторана обычно оцениваются по-разному в зависимости от возможностей бизнеса в данной области. Расположение гостиниц оценивается по привлекательности их местоположения для людей, прибывающих туда. В обоих случаях местоположение зависит от маркетинговой стратегии фирмы. Каждая фирма имеет собственный набор характеристик для оценки местоположения.

Обычно насчитывается четыре этапа выбора местоположения.

Первый определяется пониманием стратегии маркетинга и целевого рынка компании. Мотели La Quinta строят свой бизнес на обслуживании коммерческих путешественников и других гостей среднего класса, прибывающих на автомобилях. Эти гостиницы традиционно располагаются вдоль магистралей вне территорий главных метрополий. Они находятся достаточно близко к центральному деловому району, чтобы предложить удобный доступ, и все же достаточно далеко, чтобы сэкономить на стоимости участка. Hyatt, с другой стороны, обслуживает в основном тургруппы и деловых людей, которые чаще всего прибывают самолетом. Гостиницы Hyatt обычно располагаются в сердце центрального делового района. Решение о выборе местоположения подобно другим решениям маркетинга не может быть отделено от стратегии маркетинга.

Второй этап выбора - региональный анализ, который включает выбор географического рынка. Сеть ресторанов может планировать расширение продаж и выйти на новый рынок в крупный город. Первоначально они должны будут найти регион, который поддержит по крайней мере пять новых филиалов. Сеть гостиниц для деловых людей, расширяющаяся на юго-восток Азии, может включить города типа Сингапура, Бангкока, Куала-Лумпур и Джакарты. Сеть намерена иметь свои филиалы в главных городах области так, чтобы деловые люди, путешествующие по региону, могли остановиться в гостинице этой сети.

Фирма должна удостовериться, что регион имеет достаточный и устойчивый спрос, чтобы обеспечить заполняемость гостиницы или ресторана. Наиболее привлекателен быстро развивающийся регион с диверсифицированной структурой экономики. Хьюстонские гостиницы и рестораны, открытые в 1980-х, пострадали, когда цены на нефть резко упали из-за сильной зависимости области от одной отрасли промышленности. В течение 10 лет многими гостиницами овладели кредиторы. Регионы, живущие одной-единственной отраслью промышленности, часто привлекательны, когда эта отрасль находится на подъеме, но сильно уязвимы, если она приходит в упадок.

Это одинаково истинно, если туризм и гостиничный бизнес - основные отрасли бизнеса таких регионов. Пляжи Майами испытывали проблемы, когда произошли случаи нападения и убийства нескольких европейских туристов. Состояние бизнеса лыжных курортных городов во многом зависит от прихотей природы - слишком мало или слишком много снега может создавать большие экономические проблемы.

Следующий этап - выбор территории в пределах внутреннего региона. Если сеть ресторанов намерена открыть пять ресторанов в столичном районе, она должна выбрать участки для размещения своих ресторанов. Руководство сети должно проанализировать демографические и психографические характеристики района, оценить условия конкуренции и потенциал развития различных областей и выбрать пять районов в пределах региона, которые покажутся наиболее многообещающими.

И наконец, фирма выбирает конкретные участки. Ключевое соображение при анализе участка - совместимость различных сфер бизнеса. Ресторан или гостиница будут искать потенциальные источники спроса. Для гостиницы это могут быть главные офисные комплексы, аэропорты или объединенная розничная торговля, жилые и деловые комплексы. Ресторан будет ориентироваться на расположение жилых комплексов, торговых центров или мотелей, не предоставляющих питание и напитки. Источники спроса сильно зависят от характера целевых рынков бизнеса. Если фирмы ведут поиск источников клиентуры в пределах данной территории, им важно хорошо представлять профиль клиентов своего делового рынка.

При выборе фирма должна учитывать наличие и характеристики конкурентов. Если имеется аналогичное предложение от аналогичных ресторанов или гостиниц, участок будет отклонен. Гостиницы выходят на насыщенные рынки, чтобы иметь присутствие в данном городе. Конкуренция - не всегда отрицательный фактор. Рестораны часто имеют тенденцию объединяться, создавая ряд ресторанов. Это может быть выгодно. Клиенты, приходящие в один ресторан, имеют возможность посетить и другие в этой сети.

Оценка участка расположения включает понятие достижимости. Существует ли беспрепятственный подъезд к этому участку от магистралей городского транспорта или непересекаемые трассы создают барьер? Позволяет ли участок развернуться водителю автомашины? Скорость движения - также важный фактор. Чем медленнее движение, тем больше время, в течение которого можно наблюдать участок. Участки расположения ресторанов на перекрестках со светофором также выгодны, так как ожидающие водители могут внимательнее рассмотреть ресторан.

Желаемая среда - другой аспект выбора. Привлекательно ли это место? Если участок находится в торговом центре, в хорошем ли состоянии он поддерживается? Другие соображения для выбора участка включают наличие системы дренажа, сточных вод, коммунальное обслуживание и собственно его размер.

Зачастую компании разрабатывают собственный набор требований к выбранным им участкам. Например, ресторан быстрого обслуживания Carl"s Jr. - предлагающий гамбургеры, определил следующие критерии выбора:

Автономное расположение в торговом центре
- автономное расположение на углу (со светофором на перекрестке)
- внутренняя территория шириной минимум 125 футов
- торговый центр, включенный в комплекс
- население более 12000 в радиусе 1 мили (предпочтительны развивающиеся области)
- свободный подъезд к ресторану
- интенсивное движение автотранспорта и пешеходов
- область, где уровень доходов населения оценивается как средний и выше среднего
- близость к офисам и другим источникам спроса
- размер от 30000 до 50000 квадратных футов
- расстояние не менее чем 2-3 мили от других существующих филиалов компании.

Выбор участка часто определяется контрольным списком, статистическим анализом или их комбинацией. Контрольный список обычно содержит пункты, приведенные выше, а также определенные требования к самим зданиям. Такие пункты, как кодекс здания, обозначения ограничений, возможности предприятий коммунального обслуживания, наличие стоянки и дренажной системы, также включены в контрольный список. Основной тип статистического анализа, используемого при выборе участка, - регрессионный анализ. Зависимая переменная в уравнении - продажи, а независимые переменные - факторы, способствующие росту продаж. Обычно независимые переменные могут включать численность населения в пределах рыночной территории, емкость рынка, наличие конкурентов и характеристики местоположения.

Местоположение - ключевой аспект для гостиницы или ресторана. Местоположение должно быть подходяще не только в настоящее время, но должно оставаться таким в течение всей жизнедеятельности бизнеса.

Резюме главы

I. Сущность каналов распространения. Канал распространения - совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс, делающих товар или услуги доступными для потребителя или делового пользователя.

II. Причины использования рыночных посредников. Использование посредников необходимо для большей эффективности маркетинга товаров, делающих их доступными для целевого рынка. Через свои контакты, опыт, специализацию и масштаб операций посредники обычно могут предложить больше, чем сама фирма.

III. Функции канала распространения.
1) Информация. Сбор и предоставление маркетинговых результатов исследований информации о среде маркетинга.
2) Продвижение. Создание и распространение в рекламных целях убедительной информации относительно предложения.
3) Контакт. Приобретение предполагаемых потребителей и установление с ними соответствующих отношений.
4) Адаптация. Формирование и приспособление предложения к потребностям покупателей.
5) Переговоры. Процесс переговоров о цене и других пунктах предложения с тем, чтобы передать права собственности или права владения.
6) Физическое распространение. Транспортировка и хранение товаров.
7) Финансирование. Покупка товаров и использование фондов для покрытия расходов на обеспечение работы канала.
8) Взятие риска. Принятие финансовых рисков, таких, как неспособность продать товар с полной прибылью.

IV. Число уровней каналов. Число уровней каналов может быть различным - от прямого маркетинга, когда фирма-продуцент продает товар непосредственно потребителю, до сложных систем распространения, включающих четыре и более участника канала.

V. Рыночные посредники. Рыночные посредники в сфере гостеприимства и туристическом бизнесе включают туристические агентства, туроператоров, оптовых торговцев туристическими услугами, специалистов, коммерческих представителей гостиниц, турагентов, правительственные туристические ассоциации, консорциумы, системы резервирования и электронные системы сбыта.

VI. Поведенческие системы каналов сбыта
1) Конфликт в канале сбыта. Хотя участники канала сбыта зависят друг от друга, они часто действуют по одиночке в своих собственных интересах. Они часто не соглашаются на роли, которые им отводятся - кто чем должен заниматься и за какое вознаграждение.
а) Горизонтальный конфликт - конфликт между фирмами на одном и том же уровне канала сбыта.
б) Вертикальный конфликт - конфликт между различными уровнями одного и того же канала сбыта.

VII. Организация канала сбыта. Существуют различные каналы распространения: от свободных объединений независимых компаний до объединенных систем.

1) Обычная традиционная маркетинговая система. Состоит из одного или более независимых производителей, оптовых торговцев и розничных продавцов. Каждый представляет отдельный бизнес, старающийся максимизировать собственную прибыль даже за счет недополучение общей прибыли для системы в целом.

2) Вертикальная маркетинговая система (ВМС). Включает производителей, оптовых торговцев и розничных продавцов, действующих как объединенная система. ВМС была разработана, чтобы управлять поведением канала и конфликтами, достигать экономии посредством больших объемов продаж, торговой силы и устранения дублирования услуг. Имеются три основных типа ВМС: корпоративная, управляемая и договорная.

а) Корпоративная - объединяет последовательные стадии производства и распространения под эгидой единой собственности.
б) Управляемая - координирует последовательные стадии производства и распределения, но с помощью не систем общей собственности или договорных связей, а размера и силы влияния сторон.
в) Договорная - состоит из независимых фирм на различных уровнях производства и распространения, которые объединяются через заключение договоров, чтобы достигнуть экономии или воздействовать на продажи.

- Франчайзинг - метод ведения торговли, при котором франчайзи предоставляется право участвовать в предложении, продаже или распространении товаров или услуг по единой стратегии маркетинга, разработанной франчайзером. Франчайзер разрешает франчайзи использовать свои торговую марку, название и рекламу.
- Союзы - позволяют двум организациям извлекать выгоду из сотрудничества.

3) Горизонтальная маркетинговая система. Две или более компании на одном уровне канала сбыта объединяются, чтобы использовать новые возможности маркетинга. Компании могут объединять свои капиталы, возможности производства или ресурсы маркетинга с тем, чтобы работать более эффективно.

4) Многоканальные маркетинговые системы. Одна фирма основывает два или более канала маркетинга с целью охвата одного или более сегмента рынка.

VIII. Принятие решений о структуре канала сбыта

1) Анализ нужд и запросов потребителя. Проектирование канала сбыта начинается с определения набора услуг, на который есть спрос у потребителей.

2) Определение целей канала сбыта и ограничений. Принимаются во внимание факторы, включающие характеристики товара или услуг, характеристики компании и рыночных посредников.

3) Обязанности участников канала сбыта. Компания - продуцент и сбытовые посредники должны договориться о правилах и обязанностях каждого участника канала сбыта.

4) Определение основных альтернативных вариантов канала сбыта. Фирма должна оценить все альтернативные варианты канала сбыта по экономическому критерию, возможностям контроля и адаптивности.

IX. Принятие решений по управлению каналом сбыта

1) Отбор участников канала. При отборе участников канала сбыта управление компании должно оценить потенциальные возможности развития каждого участника канала, его прибыль, доходность, способность к кооперации и репутацию.

2) Мотивация участников канала сбыта. Компания должна непрерывно мотивировать участников своих каналов сбыта.

3) Оценка участников каналов сбыта. Компания должна регулярно оценивать работу своих посредников и помогать им рекомендациями.

4) Модификация структуры канала сбыта. Необходима, когда меняется покупательская модель потребителя, рынки расширяются, усложняются товары и услуги, возникают новые конкуренты и появляются новые, творческие структуры каналов распространения.

X. Местоположение бизнеса. Существуют следующие аспекты выбора местоположения для бизнеса:

1) Понимание стратегии маркетинга - целевой рынок компании.
2) Региональный анализ - выбор географического региона рынка.
3) Выбор рыночной территории в пределах региона - учет демографических, психографических, конкурентных факторов.
4) Выбор участка - совместимость бизнеса, конкуренты, достижимость участка, дренаж, сточные воды, предприятия коммунального обслуживания и размеры - факторы, влияющие на выбор участка.

Вопросы для обсуждения.

1 . Как вы думаете, каким образом технология изменит каналы распространения услуг в сфере гостеприимства и туристическом бизнесе?
2. Объясните, как международный туризм изменил каналы распространения услуг в сфере гостеприимства и туристического бизнеса.
3. Каковы главные различия между каналом распространения компании, производящей товары в вещественной форме, и фирмы, занимающейся туристическим или гостиничным бизнесом?
4. Может ли бизнес иметь слишком много участников канала сбыта? Объясните ответ.
5. Объясните различие между оптовым торговцем туристическими услугами и туристическим агентом.
6. Почему франчайзинг - быстро развивающаяся форма организации розничной торговли?

Ключевые термины

Агент (agent). Оптовый торговец, представляющий покупателей или продавцов на постоянной (более-менее) основе и исполняющий несколько функций, не имея при этом права собственности на товары.

Брокер (broker). He имеющий права собственности на товары оптовый торговец, функция которого заключается в соединении покупателя и продавца и оказании помощи на переговорах.

Вертикальная маркетинговая система (vertical marketing system - VMS). Структура канала распространения, в которой производители, оптовые торговцы и розничные продавцы действуют как объединенная система либо же один участник канала владеет другими или имеет контракты с ними, либо имеет такую силу влияния, что они все сотрудничают.

Горизонтальная система маркетинга (horizontal marketing system - HMS). Представляет собой договорной канал, в котором две или более компании на одном уровне сбыта объединяются для получения новых возможностей маркетинга.

Договорная ВМС (administered VMS). Вертикальная маркетинговая система, в которой независимые фирмы на различных уровнях производства и сбыта объединяются, заключая договор в целях получения большей экономии или воздействия на уровень продаж.

Интегрированный прямой маркетинг (integrated direct marketing). Компании прямого маркетинга, которые используют многократные связи и многократные стадии, чтобы повысить цены и увеличить прибыль.

Интенсивное распространение (intensive distribution). Накопление запасов товаров с целью как можно большей их продажи.

Канал прямого маркетинга (direct-marketing channel). Канал маркетинга, не имеющий уровня посредников.

Канал распространения, канал маркетинга (distribution channel, marketing channel). Совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс, делающий товар или услугу доступным для потребителя или делового пользователя.

Конфликт в канале сбыта (channel conflict). Разногласия среди участников канала сбыта по поводу целей, распределения ролей и размера вознаграждения.

Корпоративная ВМС (corporate VMS). Вертикальная маркетинговая система, объединяющая последовательные стадии производства и распространения под эгидой единой собственности; лидерство канала устанавливается на основе общей собственности.

Маркетинг прямой продажи товаров по почте, прямой почтовый маркетинг (direct-mail marketing). Прямой маркетинг через отдельные почтовые отправления, включающий письма, объявления, образцы и др., рассылаемые по спискам адресатов.

Маркетинговая база данных (marketing database). Специально составленный список данных об индивидуальных покупателях или перспективных клиентах, используемый для определения категорий клиентов, продажи товаров и услуг и поддерживания отношений с клиентами.

Многоканальный маркетинг (multichannel marketing). Многоканальное распространение, когда отдельная фирма основывает два или более канала маркетинга для обслуживания нужд одного и более сегмента рынка.

Оптовая торговля (wholesaling). Все действия по закупке товаров и услуг и последующей их перепродаже или деловому использованию.

Оптовые торговцы (wholesalers). Фирмы, занимающиеся прежде всего оптовой торговлей.

Прямой маркетинг (direct marketing). Маркетинг с использованием различных рекламных средств, обеспечивающих взаимодействие производителя непосредственно с потребителями за счет обращения к потребителю для получения прямого ответа.

Розничная торговля (retailing). Все действия, включающие продажу товаров или услуг непосредственно конечному потребителю для их персонального, неделового использования.

Розничные продавцы (retailers). Бизнес, который имеет прибыль прежде всего от розничной торговли.

Телемаркетинг (telemarketing). Продажа товаров и услуг непосредственно потребителю с использованием телефона.

Управляемая ВМС (contractual VMS). Вертикальная маркетинговая система, которая координирует последовательные стадии производства и распределения не за счет общей собственности или договорных связей, а в результате размеров и силы влияния одной из сторон.

Уровень канала сбыта (channel level). Слой посредников, которые осуществляют определенную работу по продвижению товара и услуги и собственности на них к конечному покупателю.

Франчайзинг (franchise). Договорная ассоциация между изготовителем, оптовым торговцем или полномочной организацией обслуживания (франчайзерами) и независимыми компаниями (франчайзи), которые покупают право владения и работают самостоятельно или вместе с большим количеством предприятий в рамках систем полномочий.

Франчайзинговая организация (franchise organization). Договорная вертикальная маркетинговая система, в которой участник канала, называемый франчайзером, отвечает за несколько стадий в процессе производство-распространение.

Эксклюзивный сбыт (exclusive distribution). Предоставление ограниченному числу дилеров исключительного права продажи товаров компании на данной территории.

Электронная торговля (electronic shopping). Прямой маркетинг через двустороннюю систему, связывающую потребителей с компьютеризованным каталогом продавца кабельными или телефонными линиями.